假如，我們相信“性格決定命運”，那麼，擁有相同性格特質的人是不是應該擁有相同的命運呢？
為什麼我沒有工作之前對於寫點文字這樣感興趣，可是，等到做到了文案總監之後，有時候會感到有些痛苦呢？
為什麼他沒有任何基礎，卻迅速達成了銷售團隊中的翹楚，你積累了那麼多經驗，卻毫無成績？
為什麼？
今天，我想通過第一職場網的“一核雙驅”生涯管理模型，跟大家聊一聊，如何進行系統、完整的職業生涯規劃？
所謂的“一核”，指的是一個核心，即：優勢。
“雙驅”，指的是由“內在自我驅動”（由“性格特質+興趣傾向+職業理念+專業技能”構成）和“外在成長驅動”（由“行業定位”+“企業匹配”+“路徑設計”+“向上管理”構成）所組成的生涯管理生態系統。
任何一個因素的缺位，都將導致這個系統出現問題。
何為“優勢”？蓋洛普公司通過長達25年、對超過200萬人進行了數據統計和調查，提出了著名的“優勢理論”：只有充分發揮一個人的優勢，才有可能在工作中達到持續完美的業績表現。而與之相反的則是“木桶理論”。
蓋洛普認為，一個人的優勢由才幹（talent）、知識和技能組成。知識和技能可以學會，而才幹則不能，因為它是受人的大腦神經思維支配的、天生就具備的一種本能的行為反應。
如果你幹一件事情，一是出於你的本能去做，二是違背本能、硬著頭皮去做，哪一種情況更容易做出業績呢？答案是顯而易見的。
不僅如此，蓋洛普的調查還發現，與那些不能發揮優勢的人相比，那些有機會每天都能做擅長之事的人全身心投入工作的可能性要高出5倍，認為自己整體生活質量較高的可能性會高出2倍還多。
而蓋洛普路徑的切入點也在於“發現優勢”，通過因材適用的管理理念，從而實現企業的可持續增長。
蓋洛普優勢總計有34項主題，每個人在測評時都會測出排列前5項的主題。從數學排列組合的角度來說，總計會有33000000種組合。這麼龐大的組合數量，我們完全有理由相信每一個人都是獨一無二的，這種測評才真正能夠發現人的個性。
同樣，從性格的角度來說，即使久負盛名的MBTI測試，也只不過有常見的16種性格組合而已，你很容易找到一個與你擁有相同性格特質的人。
這種測評是基於概率的統計而得出的結論，往往是反應某一類性格的“共性”，但對於其細微之處的“個性”差別卻難以把握。
DISC測評也面臨同樣的問題。比如，同樣高I型性格的人，有的人的優勢主題體現為“溝通”，而有的人體現為“取悅”。從性格分析的角度來看，這些主題之間的差別並不明顯，都屬於社交型性格的表現；但從蓋洛普優勢的角度來說，其間的差別有時候足以決定他們的生涯方向完全不同。
既然“興趣傾向”和“性格特質”不能成為影響生涯方向的關鍵決策因素，那麼它們存在的意義是什麼呢？答案就是：輔助驗證。
在目標設定的SMART五項原則中，我們最關心的、首當其衝的原則，就是A-Attainable，即可實現性。
在生涯方向定位的過程中，這個因素簡單地說就是“門檻”：你所選擇的這個目標方向，是否存在硬性的學歷、專業、經驗要求？
如果門檻很高，且可補充的難度很大，這個方向就實現不了，這樣的目標方向定位就是沒有意義的。
在確定方向定位的過程中，“優勢”所佔的權重是50%，“興趣傾向”、“性格特質”、“職業理念”、“專業技能”所佔的權重是一樣的，分別為12.5%。只有當來訪者的興趣傾向十分明顯的時候，其所佔的權重比例可以上升到20%，其餘各項各佔10%。
以上是關於生涯方向定位所要考量的全部影響要素。此時所有的生涯方向定位，全部是建立在以優勢為核心的內在自我驅動因素之上，即解決“我適合幹什麼”的問題。但只解決這個問題，生涯規劃只是完成了50%。剩下的50%，則要考慮的是外在成長驅動，即解決“我應該怎麼幹”的問題。這兩個層面的因素相互影響，缺一不可。
在“外在成長驅動”因素中，首先要考慮的是行業定位問題。
相同的職位，在不同的行業，對於人才的要求也會出現側重和不同。以我們最常見的銷售類崗位為例，B2B行業的銷售與B2C行業的銷售模式完全不同，對於銷售人員的素質要求也不一樣；
同樣是做市場崗，工業領域的市場崗與消費品領域的市場崗在公司中所處的位置也完全不一樣，面臨的發展空間也大相徑庭。
另外，從發展趨勢來看，不同行業的生命週期也是不一樣的，對於職業發展的影響也需要從長遠考慮。
這就要求我們在求職時對於國家政策能夠深度解讀，關注資本市場動態，關注前沿發展趨勢，才能避免在行業危機到來時被淘汰出局。比如今年的製造業困境，銀行業面臨的困境，大量的實體經濟面臨的困境，傳統傳媒業面臨的困境……等等，會造成很多人失業。
其次是企業匹配。我應該怎樣什麼樣的企業才是最合適的？
在同一個產業裡，從產業鏈的上游到下游，我應該怎樣選擇，才對以後的生涯發展最有利？大公司好不好？小公司好又有什麼優劣？到底怎樣的選擇才是對自己最有利的？
再次是成長路徑設計。
很多人對於職業的長期發展和成長路徑沒有深入考慮，不知道應該是什麼階段達到什麼目標，在不同的階段應該具備什麼樣的能力，又應該怎樣才能達到，這導致他們在工作中很被動，往往是走一步看一步。
而這種狀態帶來的最直觀後果，就是他們無法看到自己的成長，也不知道如何成長，工作3、5年之後，回頭一看，忽然發現自己這幾年處於原地踏步的狀態。這時候的職業發展就很容易步入一個危險的境地：能力與年齡的成長不匹配。
而這將導致他們在以後的生涯選擇當中更加被動，始終處於一個不上不下的尷尬位置。
最後是向上管理。
這是一個不得不說的話題，因為它在“外在成長驅動”因素中所佔的權重是40%（其餘各項各佔20%），但卻有95%的人都將其忽略了。大家通常持有的都是“捷徑觀念”，指望依靠某一個因素的成功來實現整體職場的大獲全勝，比如：我找準一個適合自己的方向，我就成功了；或者選準一個好行業，我就成功了；或者找到一家好公司，我就成功了。
最重要的而是如何做好向上管理，即：如何通過有效的方法，處理好與上司之間的關係，以最大程度獲取上司的信任，在工作上獲得重用，以便將來獲得更大的成長和晉升空間。
通過上面的“一核雙驅”生涯規劃模型，大家就應該知道，一個完整的職業生涯規劃要考慮的5個內部因素，以及4個外部因素。
而這些不同的因素之間相互影響，共同構成了一個完整的生涯規劃體系。缺少了任何一個環節，都將導致未來的生涯發展缺乏種種問題。
比如，忽略了對於“優勢”因素的考量，你可能發現工作沒有成就感；
忽略了對於“職業理念”的考量，你可能發現工作不符合你的價值觀；
忽略了“行業定位”，你可能發現這個行業幹幾年就沒前途了；
忽略了“向上管理”，你可能就會發現自己只是一個賣苦力的角色，永遠得不到重用。
而對於上述所有因素的考量，都是建立在對於自身、企業、人力資源環境的綜合認知和衡量之上而產生的一種綜合性的判斷。這種判斷，需要諮詢師具備豐富的職場和社會閱歷，能夠準確透過現象看本質，並通過深度思考，給出最合理的選擇方案。絕對不是通過一兩份測評就能夠找到答案的。
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