點擊右上角“關注”，每日更新職場和企業管理知識，管理其實很簡單！

01

年輕創業者的“第一桶金”

97年的一天，一個年輕人到中國銀行存50萬元， 行長親自在VIP室接待； 行長：“您哪來的這麼多啊？”

小明：“哪裡？我以豪賭為生，逢賭必贏，剛贏的！”

行長：“不可能！”

小明：“那就賭一把吧，明早你的屁股上會出現一個三角形的胎記，賭注就是這50萬！”

行長狐疑不決，望著一袋現鈔，決定應賭；

年輕人走後，行長回到家對著鏡子檢查了好幾遍，沒有任何胎記，直到第二天約定時間再到VIP室；小明早到，旁邊站著一個穿著考究的律師；

小明：“今天律師作證檢查你的屁股”；

行長：“真是沒有胎記，更別提三角形的”；

隨後脫下褲子，讓他們檢查屁股……；

小明看看：“果然沒有，我輸了”；

這時律師臉色鐵青，不停以頭撞牆，行長大驚；

律師：“他剛與我打賭150萬，說您會當面脫褲子讓他看你屁股！”

所謂故事，不必當真，但故事的啟示卻真實的不得不看：如果一方利益相關者不能讓你盈利，那就引入另一方，甚至用另一方補貼這一方！從而讓資金在商業模式的交易結構流動起來。

但凡成功的創業者都有一種與生俱來的商業算術天分；它與一般的數學計算不同，而是一種直覺性地把握事情要害的能力。創業者能迅速明白商業活動中的成本和效益要素何在，然後再進行簡單的計算；他有一種特殊的思維結構。

而大多數的企業家都是一種約束性思維模式——“能怎麼做”，首要考慮的常常是“約束條件”，包括那些不合理的約束條件；

而註定成功的創業者都有一種應然性思維模式——“該怎麼做”，他往往首先不考慮約束條件，尤其是那些不合理的約束條件；在

02

到底什麼是“商業模式”？

到底什麼是商業模式？不客氣的說絕大多數人對這個問題並沒有搞清楚，對這個詞的理解還停留在這個階段：

• 我是做什麼的？
• 我靠什麼賺錢？

這當然也是商業模式的一部分，但肯定不是全部。

那麼，到底什麼才是對商業模式的完整理解呢？

雖然“商業模式”這個詞已廣為人知，但由於這個詞真正變得流行也不過20年的時間，對它的定義並沒有舉世公認的標準版本，其中我更偏好於哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森的版本：

商業模式就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的交易結構。

通俗地說，商業模式就是一群或一組利益相關方的持續交易，即大家都投入各自的資源和能力，並共同創造價值的方式；因為交易是有成本的，所以：

交易價值-交易成本=價值空間

價值空間-交易內容（含原料、半成品、服務、信息等貨幣成本）=價值增值

因此，價值增值實際上是各個利益相關方在交易過程當中產生的剩餘，焦點企業對自己剩餘的貼現就產生了焦點企業的企業價值；

1. 商業模式包括哪些要素？

商業模式包含哪些元素呢？克萊頓·克里斯滕森的理解包括四個要素：客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程；通俗一點來說就是以下四點：

1. 你能給客戶帶來什麼價值？
2. 給客戶帶來價值之後你怎麼賺錢？
3. 你有什麼資源和能力來同時能帶來客戶價值和公司盈利？
4. 你如何能帶來這樣的盈利？

《商業模式新生代》的作者亞歷山大·奧斯特瓦德和伊夫·皮尼厄則把商業模式分成九個要素：價值主張、客戶細分、客戶關係、關鍵業務、核心資源、關鍵合作、分銷渠道、成本結構和收入來源。

分析這九個要素，就會發現：價值主張和目標客戶到客戶價值主張，成本結構和收入來源關係到贏利模式，其它五個要素則可以分別歸結為關鍵資源和關鍵流程。

2. 客戶價值主張是商業模式的核心要素，也是其它幾個要素的預設前提

這也符合最基本的商業邏輯：你想賺錢？好！請問你能給別人帶來什麼價值？如果不能給別人帶來價值就想賺錢，那你還是去買彩票去吧！

商業的本質是價值交換，要交換價值就得首先創造價值，因此有兩個問題創業者一定要搞清楚：你的目標客戶是誰？你能為他們提供什麼價值？

例如團購始祖Groupon的商業模式的價值主張：“高性價比商品及服務導購”；

這樣看來這個問題並不複雜，但還是有很多創業公司沒搞清楚，尤其技術類創業公司最容易走入一個認知誤區：只要技術足夠強，客戶自然會乖乖地買單。

其實，市場需求和技術領不領先是兩回事，很多看上去很炫的技術，幾乎是沒有市場的，為什麼大多數科研成果看上去都很炫，但能夠轉化為市場需求的產品不到10%？這也是大多數技術創新類公司失敗的主要原因。

但你看看沒什麼技術含量的腦白金，你可能很不喜歡腦白金的廣告，其產品也確實沒什麼技術含量，但是它的客戶價值主張定位非常成功：它的目標客戶並不是產品消費者，而是那些想要用不多的錢買一份體面禮物的年輕人，它的價值主張也不是睡眠和健康，而是一種情感表達的載體。

因此，很多人到超市給父母買禮物，第一反應就是“送禮要送腦白金”。

3. 光有客戶價值主張還不夠，你還得有好的贏利模式

這是很多互聯網公司容易走入的一個典型誤區，他們很喜歡講這樣的故事：只要我們的用戶達到1000萬，其中有10%的人付費，那麼我們就能賺很多很多錢！

在大多數時候，這隻能是一個故事，有贏利可能和有實際的贏利模式是兩回事，因為贏利需要有合理的收入模式和成本結構，這是很多公司不具備的。

比如，許多互聯網媒體公司的主要收入目標都來源於廣告。但熟悉互聯網的人都知道：互聯網廣告是一個“贏家通吃”的市場，1%的公司佔據了90%的市場份額，如果你做不到某一個細分市場的前三位，你所能得到的廣告收入基本上微不足道；加上大多數互聯網公司燒錢都很厲害，成本結構非常不合理，由此導致這些公司的贏利模式基本上“一塌糊塗”。

當然，很多創業者也想得很清楚，他們從消費者手中是賺不到錢的，他們要賺的是投資者的錢。的確，有些創業者成功地從投資者手裡拿了很多錢，但就是沒有贏利，但這樣的故事往往結局不太好，因為投資的耐心往往是有限的；餅畫得再圓，總有一天要兌現的，如果過了一定的時間還是不能贏利，公司的價值基本上就為零，自然也不會再贏得投資者的青睞。

4. 關鍵資源和關鍵流程則考驗的是一個企業的執行能力

如果說客戶價值主張和戰略相關，贏利模式、銷售與運營相關，那麼關鍵資源和關鍵流程則考驗的是一個企業的執行能力；

谷歌的“關鍵資源”就是那些天才的工程師，“關鍵流程”則是鼓勵創新的公司制度、企業文化和日常管理工作，這些流程確保谷歌的創新具有可複製性和擴展性，從而不斷開發出一個又一個具有顛覆性創新的產品。

這一點往往是很多創業者容易忽視的——他們往往把自己或者所謂關係當作關鍵資源，同時高估了自己和所謂關係的力量，而沒有建立其組織的競爭能力；在制度和流程建設方面，則是大多數創業公司的軟肋。

他們往往迷信於創業者的個人能力，而忽視了在制度和流程方面的建設，這樣的疏忽往往會導致這些企業熬不過初創期，或者熬過去了，也長不大。

03

商業模式和戰略有何聯繫與區別？

Elliot，Magretta和 Chesbrough等都認為商業模式與戰略是不同的，它們的區別主要在於：商業模式是“價值創造”導向，戰略是“建立競爭優勢”導向；但從商業模式概念的遞進過程可以看出，這兩種導向應是相互依存和不分割的；戰略理論側重於對戰略制定方法及戰略形成的過程的研究；而商業模式理論側重於對具體的戰略措施體系所具有的內在聯繫的研究。

1. 商業模式和戰略的相近和互補性

完整的商業模式概念包含企業的運營邏輯、經濟邏輯、戰略方向，其本質是對具有競爭優勢的價值創造活動的描述或設計；戰略的本質是為創建競爭優勢而對價值創造活動的規劃，可見，兩者本質相同。

商業模式通過可視的價值活動方式實現了對戰略內容的解讀，無論基於構成要素還是基於邏輯結構的對比分析，商業模式與戰略高度一致。

（1）商業模式與戰略具有相同的本質

“價值創造”導向是基於經濟層面和運營層面的定義而對商業模式的定位，其中經濟層面描述的是對企業價值的創造（包括成本控制和收入來源），運營層面描述的是對顧客價值的創造；

這兩個層面的定義未強調所創造的價值必須具有獨特性、不可模仿、不可替代，由於缺乏這三個特點的價值是不可持續的，這樣的商業模式無法持久；

所以商業模式的概念進一步發展，出現了戰略層面的商業模式定義，即商業模式是符合以上三個特點的價值創造邏輯，能為企業建立競爭優勢；戰略是通過對企業行為的謀劃獲取競爭優勢（希特），而競爭優勢來自於企業價值鏈的某些環節（波特），這些環節能夠創造獨特的、不可替代的、不可模仿的價值。

可以看出，戰略的本質是通過對符合以上三個特點的價值創造活動的規劃，為企業贏得競爭優勢；

由以上分析可知：

商業模式和戰略的本質是相同的，從價值活動實施前的角度定義，它們都是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的規劃或設計；從實施後的角度，它們就成了對帶來了競爭優勢的價值創造活動的描述。

（2）商業模式是對已實施的戰略的描述，與戰略在內容上高度一致

用“戰略方向”來表達戰略層面的內容，它包含戰略原則（包括使命、戰略目標、定位、競爭戰略、核心競爭力等）；商業模式的內容可以通過其構成要素或三個邏輯層面來描述，包括三個層面的邏輯，即經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向。

1）商業模式是對已實施的戰略的描述

我們將價值鏈上的價值活動方式作為中介（中間變量），來對商業模式和戰略的內容進行比較分析，價值活動方式包含了價值創造過程中所有的價值活動、結構及價值璉中的夥伴關係；

首先，經濟邏輯和運營邏輯是對戰略措施體系的描述，經濟邏輯和運營邏輯包含了企業價值和顧客價值創造方式，是對戰略措施體系的全面描述，它們是等價的；價值鏈各環節由企業的各種職能構成，職能戰略是對價值鏈上所有價值活動的具體規劃，實施後的戰略措施體系直接表現為企業價值璉上的價值活動方式；

其次，商業模式中的發展目標描述了戰略原則；因為商業模式來自於對價值活動方式的描述和分析，儘管價值鏈活動方式是對戰略措施體系的直接體現，但企業戰略、業務戰略、核心競爭力又體現在戰略措施體系上，所以可以通過可視的價值鏈活動來察覺這些戰略原則；

通過對價值活動的分析可能無法察覺所有戰略原則，但這並不影響戰略方向與戰略原則的高度一致性。

2）商業模式和戰略在內容上高度一致

因為商業模式是對戰略的描述，兩者在內容上必然一致；Morris, Schindehutte and Allen經過對19個文獻中提到的商業模式構成要素的彙總分析，認為能夠獲得競爭優勢的商業模式，包含三個方面的九個要素：

• 價值定位（價值主張、產品或服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略）；
• 價值創造和傳遞系統（資源和能力、價值創造過程、價值鏈中的定位）；
• 價值獲取（收入來源、企業經濟）。

例如國美電器的採購、供應、銷售、人力資源管理等職能戰略措施，都屬於價值活動方式，它們構成了“價值創造過程”；國美在“價值鏈中的定位”是通過控制終端而佔據價值鏈中的主導地位；“產品和服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略、資源和能力”等要素可在國美的戰略定位、低成本戰略、核心競爭力等戰略內容中完全體現；“收入來源、企業經濟”指國美在財務上的收入和運作方式。

可以看出，商業模式的構成要素與戰略內容一一對應且高度一致。

3）商業模式理論屬於戰略理論範疇

既然商業模式與戰略在本質和內容上是一致的，商業模式理論必然屬於戰略理論範疇；明茨伯格等將戰略理論歸為十大學派，其中學習學派將戰略視為一種模式：學習學派認為戰略無法提前設計，只有根據變化的環境及不斷的試錯，即經歷持續的學習過程，才能得到一個有效的模式。

這些觀點，將商業模式理論與學習學派聯繫了起來，由於競爭的強化和新技術的不斷湧現，新的商業模式層出不窮，為了建立有效或更好的商業模式，不斷的試錯或學習也是不可避免的；

然而，隨著商業模式理論的發展，更多的戰略理論，如核心競爭力，市場定位等被其吸納了進來，這些都是為了設計具有競爭優勢的商業模式的需要，在直觀的經濟邏輯、運營邏輯基礎上增加的，這使得商業模式理論與設計和定位學派等更多的學派產生了聯繫，並逐漸顯示出與這些學派的理論的趨同。

總之，所有商業模式理論內容均可從戰略理論中尋蹤溯源；

2. 商業模式與戰略的區別

戰略理論從戰略制定的源頭開始研究，主要研究戰略制定方法及形成過程，缺少對具體戰略措施的研究；但隨著新技術（如互聯網）、新觀念（如價值網絡）的不斷湧現，企業在制定戰略措施體系時可以有更多選擇，於是很多別具特色的戰略措施體系出現了；這引起了人們對戰略措施體系及其所呈現的商業模式的研究的興趣，商業模式理論的主要研究對象或側重點就是這些別具特色的戰略措施體系；

（1）商業模式理論與戰略理論研究的側重點不同

從上圖可以看出，商業模式理論從戰略制定的結果處開始研究，著重於對特定（屬於某個企業的）戰略措施體系的分析，歸納出其包含的各種內在邏輯特別是價值創造邏輯，不同的邏輯呈現出不同的商業模式；

商業模式所包含的邏輯關係對企業構建具體的戰略措施具有很好的指導作用，這是戰略理論所欠缺的；為戰略理論缺少對具體戰略措施體系內在邏輯的研究，人們並沒意識到運營邏輯和經濟邏輯是戰略措施體系本身所包含或應該包含的，所以往往認為商業模式和戰略是兩回事。

（2）商業模式和戰略在概念表述上互為因果

由於理論研究的側重點不同，造成它們在概念表述上互為因果；商業模式從戰略措施層面著手研究，所以在概念表述上，除了戰略方向，還包含從戰略措施體系中得到的經濟、運營邏輯，這與戰略的概念表述區別很大；特別是經濟層面或運營層面的商業模式定義，不包含戰略方向，讓人覺得商業模式缺乏戰略意圖。

（3）商業模式理論擁有戰略理論所不具備的特點

由於難以歸類，商業模式常常通過案例來描述，比如國美模式、京東模式等，這賦予了商業模式理論的具體性和形象性特點；這些特點使商業模式理論對管理者更具指導性，更易於接受和產生興趣，企業可以借鑑這些具體的模式來構建自己的戰略措施；

另外，由於商業模式的直觀性，基於對商業模式的分析和創新可以更好地尋找企業核心競爭力來源；

（4）戰略理論的很多重要內容是商業模式理論所不具備的

比如波士頓矩陣、SWOT分析等分析工具，並未出現在商業模式理論中，另外很多戰略學派的重要戰略理論或觀點也是商業模式理論所未涉足的；

所以，戰略制定過程中，應將商業模式理論與戰略理論相結合，理論側重點的不同，並不影響商業模式與戰略在內容上的一致，只是內容的形成方法不同而已。

04

如何打造卓越的商業模式

商業模式創新改變了很多行業的整個格局，讓價值數十億元的市場重新洗牌，不過在老牌企業中，像蘋果一樣進行商業模式創新的公司卻是鳳毛麟角。

人們對過去10年間發生的重大創新進行了分析，發現與商業模式相關的創新成果屈指可數，美國管理協會近期的一項研究也表明，全球化企業在新商業模式開發上的投入，在創新總投資中的佔比不到10%；

令企業高管們感到很氣餒的問題是：通過商業模式創新實現增長為何如此難？

我們在研究中發現了兩個問題：

1. 缺乏相關的定義：有關商業模式發展動態和進程的正式研究極少；
2. 很少有企業充分了解自身現有的商業模式，發展這種模式的前提是什麼？有哪些自然的互依性？有哪些優勢和限制？

因此，這些企業並不知道何時可以發揮核心業務優勢、何時需要通過新的商業模式來獲得成功；要想讓大家透過表象，看到新商業模式能夠帶來的前景，企業就需要一幅前行的地圖，我們的做法分為以下簡單的三步：

1. 要認識到，成功的起點根本不是去考慮商業模式，而是考慮面臨的機遇，即如何才能滿足客戶的需求，讓他們得以完成工作；
2. 制定計劃，說明公司將如何以贏利的方式來滿足客戶需求；
3. 將新模式與公司現有的模式進行比較，確定為了抓住機遇要進行多大程度的變革。

當你完成了這3步後，你就可以知道公司是可以利用現有的商業模式與組織結構，還是需要設立一個新的業務單元，來實施新的商業模式，每個成功的企業，都在通過有效的商業模式來滿足客戶的需求，不管它們是否清楚地理解了自己的商業模式。

1. 如何打造卓越的商業模式

商業模式由客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程4個密切相關的要素構成，這4個要素互為作用時能夠創造與實現價值，目前來說其中最重要的是創造價值：

（1）客戶價值主張

凡是成功的公司都能夠找到一種為客戶創造價值的方法—即幫助客戶完成某項重要工作；

在此，“工作”的含義是指在特定情境下需要解決的一個關鍵問題；只要理解了工作的含義以及工作的各個維度，包括如何完成工作的整個過程，我們就可以設計給客戶的解決方案了；

客戶工作的重要性越高，客戶對現有方案的滿意度越低，而你提供的解決方案比其他可選方案越好（當然還有價格越低），你的客戶價值主張就越優秀；

我們發現：提出客戶價值主張的最佳時機是：其他可選產品和服務的設計並未考慮到客戶真正的需求，而你此時卻可以完全針對客戶的工作設計出圓滿的解決方案。

（2）贏利模式

贏利模式是對公司如何既為客戶提供價值、又為自己創造價值的詳細計劃，包括以下構成要素：

• 收入模式：產品單價×銷售數量；
• 成本結構：直接成本，間接成本和規模經濟。成本結構主要取決於實施商業模式所需關鍵資源的成本；
• 利潤模式：在已知預期數量和成本結構的情況下，為實現預期利潤要求每筆交易貢獻的收入；
• 利用資源的速度：為了實現預期營業收入和利潤，我們需要實現多高的庫存週轉率、固定資產及其他資產的週轉率——並且，還要考慮從總體上該如何利用好資源。

人們往往把“贏利模式”和“商業模式”的概念混為一談，事實上，贏利模式只是商業模式的一部分。

（3）關鍵資源

關鍵資源是指人員、技術、產品與廠房設備以及品牌這類資產，用以向目標客戶群體傳遞價值主張；這裡我們關注的是可以為客戶和公司創造價值的關鍵要素，以及這些要素間的相互作用方式（每個公司也都擁有一般資源，但這些資源無法創造出差異化的競爭優勢）。

（4）關鍵流程

成功企業都有一系列的運營流程和管理流程，確保其價值交付方式能夠被大規模複製和擴展，這包括員工的培訓與發展、生產製造、預算與規劃、銷售和服務等重複發生的工作；此外，關鍵流程還包括公司的制度和條例、績效指標等；

上述4個要素是每個企業的構成要素，客戶價值主張和贏利模式分別明確了客戶的價值和公司的價值；關鍵資源和關鍵流程則描述瞭如何交付客戶價值和公司價值；這一框架看上去再簡單不過了，其力量蘊藏於各部分之間複雜的、相互依靠的關係；4個要素中的任何一個發生大的變化，都會對其他要素和整體產生影響，成功企業都會設計一個比較穩定的系統，將這些要素以連續一致、互為補充的方式聯繫在一起。

2. 何時需要新商業模式

老牌公司不應輕易進行商業模式創新，它們無需對現有商業模式進行根本性改變，就往往可以創造出顛覆性業務或是新市場；不過顯然會出現這樣的情況：創造新增長既要冒險開拓新市場，又要大膽創建新的商業模式；何時會出現這類情況？

簡單的答案就是“當現有商業模式的4個要素都需要進行重大改變時”，但是實際情況未必總會如此簡單，這顯然需要管理者發揮自己的判斷力，

儘管如此，仍有5種通常需要改變商業模式的情況：

• 由於現有解決方案價格太高或過於複雜，大量潛在客戶被擋在市場外、需求有待滿足的時候；在新興市場中（或在發達市場中的最底層）普及產品就屬於這一情形，如美圖秀秀；
• 通過應用新的商業模式讓新技術被充分利用（如蘋果公司和MP3播放器），或者利用成熟技術進入一個全新市場（把軍事技術用於商業領域，或把商業技術用於軍事領域）的時候。
• 當某個行業領域尚無“以完成客戶的工作為核心”的理念時；這種情形在製造企業很常見。在這些領域中，企業關注的核心是產品或者客戶群，於是它們對現有產品不斷加以改進，結果使產品越來越大眾化；而以客戶的工作為核心的做法能夠讓企業重新定義贏利能力，如國際知名電鑽企業喜利得公司；
• 需要抵禦低端的顛覆性競爭者的時候；如像半個世紀前的小鋼鐵廠一樣，它們的鍊鋼成本極低，對大型的綜合性鋼鐵廠帶來嚴重威脅；
• 需要對競爭基礎的改變做出響應的時候；在市場中，隨著時間的推移，合適的解決方案的定義也在不斷變化，導致核心細分市場的大眾化，如諾基亞功能手機徹底退出手機市場。

3. 評判公司成功實施新商業模式的機率

當然，除非企業對成功利用這類時機重塑商業模式有很大把握，否則不應強求，新建商業模式不僅對公司來說是全新的，而且從某種程度上來說，對整個行業或市場也是新的或劃時代的，如果不是這樣，新商業模式就毫無意義，只會浪費時間和資金；

下面這些問題有助於評估商業模式創新帶給公司的挑戰，能否產生滿意的成果，如果對這四個問題的回答都為“是”，則說明公司成功實施新商業模式的機率很大：

• 你能否將所有工作貫穿於一個重點突出、引人注目的客戶價值主張中？
• 你能否構建這樣一個商業模式：讓所有構成要素（客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程）共同作用，以最有效的方式完成工作？
• 你所能否創建一個新的業務開發流程，不受公司核心業務的制約？
• 新商業模式能否對競爭者起到殺傷性的作用？

05

案例分享

在市場夾縫中創造奇蹟的全新品牌車型“Nano”的商業模式透視：

成功的商業模式大多是成功以後總結出來的東西，其實在成功前，很多人根本不知道自己的商業模式是什麼，或者在他做出來之前，也說不清楚自己的商業模式是什麼；

好的商業模式就是打造一個平臺，讓你在上面既能做好人，又能做好事，模式從一個點到一條線再到一個面，再編制一張網，最後形成天羅地網；

老闆的任務不是自己在舞臺表演，而是編制這張天羅地網，讓更多的人去上面表演，而任何人上去表演，老闆都可以抽成；

但是這美好的一切都有一個前提：這個老闆必須找到一個絕妙的切入點，也就是“客戶價值主張”，這裡我們以印度最大的汽車集團，“世界前50位最具創新性公司”排名第17位的塔塔集團（Tata Group）的掌門人拉丹·塔塔（Ratan Tata）在競爭已經十分慘烈的世界汽車市場，是如何開發成功劃時代的全新品牌車型“Nano”的。

1. 制定客戶價值主張

如果沒有確定一個清晰的客戶價值主張，打造或重塑商業模式就無從談起；客戶價值主張往往來自人們很簡單的感悟，比如設想一下：你在雨中站在印度孟買的路邊，看到街道上有許多摩托車在汽車中間搖搖晃晃地穿來穿去；

當你再近一些看這些摩托車時，發現大部分都載著一家人—爸爸、媽媽和幾個孩子，你的第一個念頭可能是“太危險了！”或者“發展中國家就是這樣——人們的生活很艱辛”；

當塔塔集團（Tata Group）的拉丹·塔塔（Ratan Tata）看到這一景象時，他想到了要完成一項艱鉅的工作：為這些家庭提供更安全的交通工具；

他知道，即使是印度目前最便宜的汽車，其價格也是摩托車的五倍，這是騎摩托車的家庭無法負擔的；

於是：

為這些家庭提供一款更安全、可以擋風遮雨的廉價汽車就成了一個有力的價值主張；這一價值主張的潛在客戶是千百萬尚未進入汽車市場的廣大民眾。

客戶價值主張最重要的特性是其精準度—如何只針對客戶的工作，完美無缺地滿足客戶的需求；然而，這樣的精準度往往是最難以達到的，企業在創造新主張的時候往往會忽視“只針對某項工作”這一點；它們將重點分散，試圖面面俱到；

而面面俱到的結果就是無法精準；有一種方法可以確保客戶價值主張的精準性，即考慮：阻礙人們完成具體工作的四個最常見因素：資金、途徑、技能和時間。

2. 設計盈利模式

拉丹·塔塔還認識到，依靠塔塔汽車公司現有的商業模式，無法開發出這樣一款廉價汽車； 塔塔認為，要想讓那些騎摩托車的家庭擁有汽車，唯一的辦法就是大幅調低車價，讓這些家庭能負擔得起；

他想：“我是否可以打破常規，推出10萬盧比一輛的汽車呢？”他把汽車價格定在2500美元左右，還不到市面上最便宜的汽車價格的一半；不過，這對其贏利模式帶來雙重挑戰：既要大幅降低毛利潤，又要大幅降低成本結構中諸多要素的費用，但他知道，只要能大幅提高銷量，公司仍可贏利；而且他所瞄準的客戶群潛在規模巨大。

3. 確認關鍵資源和關鍵流程

在清楚地陳述了客戶和企業雙方的價值主張後，公司必須考慮實現價值所需的資源和流程；以專業服務公司為例，關鍵資源往往是指工作人員，關鍵流程自然也與人員有關（如培訓和發展）；

對零售包裝消費品公司來說，關鍵資源包括強大的品牌和精心挑選的渠道零售商，而關鍵流程則包括品牌建設和渠道管理流程。

很多時候起作用的並非資源或流程本身，而是二者之間的相互關係。

為了使某個客戶群圓滿完成工作，企業幾乎總要通過獨特的方式來把關鍵資源和流程整合在一起，只要能做到這一點，企業大都能創造出持續的競爭優勢；而且，只有先關注價值主張和贏利模式，才能夠清楚地瞭解資源和流程之間應如何互為聯繫；

對於塔塔汽車公司來說，要滿足其廉價車“Nano”的客戶價值主張和贏利模式要求，就必須重新構想汽車的設計、製造和分銷方式；為此，塔塔成立了一個由年輕工程師組成的團隊，這些人不會像公司裡比較有經驗的設計師那樣，在思想上受汽車廠商現有贏利模式的影響和制約，這個小組儘可能地減少汽車零部件的數量，使成本大幅下降；此外，塔塔還重新考慮了供應商策略，把Nano車型高達85%的零部件生產都進行了外包，所選擇的供應商數量也比以前減少了近 60%，因此降低了交易成本，提高規模效益。在生產線的另一端，塔塔構想了一種全新的汽車裝配和分銷方式，其最終目標：將模塊化的零件運往一個由公司下屬獨立裝配廠組成的聯合網絡，由該網絡負責按訂單生產汽車，如此一來，Nano的設計、生產、分銷和服務就都可以採用全新的方式。

如果不是因為它建立了一個新的商業模式，這些工作根本無法完成；雖然一切還沒有最後定論，但拉丹·塔塔已經解決了一個汽車的安全性問題；

在創建商業模式的過程中，制度、條例和指標往往是最後出現的，它們在新產品或服務被實地檢測前可能無法完整構想出來，而且也不應該提前設計好；在最初幾年，商業模式應該可以靈活變化。

企業經營的目的在於提升商業價值，商業價值的提升來自四個核心層面的創新：戰略、模式、執行和系統。

戰略指引方向，模式設計策略，執行決定績效，系統確定保障。

商業模式才是決定項目生死的關鍵，而不是成本！

一個小夥子叫來福，找了個女神非常喜歡，想快速搞定；於是拿出僅有的2000元存款，用其中的1500元給女神買了部手機，留500元準備吃飯開房；

約好女神，穿著自己最帥的衣服，騎著電瓶車去見女神；

女神淡淡的說：“你是一個好人，可是我們真的不合適”，來福瞬間感覺整個世界都崩潰了，得了抑鬱症，傷心地把沒送出去的手機退掉了；

來福的媽媽急的不行，請來了來福的表哥喜順想辦法，喜順一聽說：“這個簡單，那2000元還在吧？”來福急忙說：“還在”；

喜順說咱們這麼辦：“你用700元租一輛BMW5，然後去批發市場用300元買了99朵玫瑰，告訴女神帶她去一個她浪漫的、別具特色的小吃店，給她一個新奇的感受，最多消費100元就夠了”；

來福全單照收，當晚女神就跟他開了房，來福不但抑鬱症好了，還獲得了美好的愛情……

這告訴我們：一個成功的企業需要好的商業模式，一個成功的人生需要特別的思維方式。

閱讀更多 創投管理 的文章

關鍵字: 商業模式 技術 算術