創業的全過程，就像走 100 公里戈壁，要從一開始就不停地壓榨自己體力，以最高頻率往前走，一直走到終點。
在沈鵬創業之初，很多人無比看好，天使輪就估值到3個億，融資額度5000萬。
但也有人持懷疑態度，這樣一種業務模式是否可行？在A輪融資時，團隊一度經歷過一段長期艱苦的奮鬥。
昨天，水滴互助宣佈完成了騰訊領投的近5億元B輪融資，在這個時間節點，我們找到了沈鵬在去年9月20號做的一篇採訪（正好也是美團上市的日子），來看看沈鵬是如何帶領自己的團隊一路“披荊斬棘”，走過這一程的創業”戈壁“的。
ID：duozhou001
組織能力
是一家企業基業長青的本質
舵舟：2 年多時間，水滴發展近 1000 名員工，並已經接近盈虧平衡了，這個過程一定不容易，很想聽你說說其中的感受。
沈鵬：挺好的，其實說白了，創業就是一種生活方式，生活狀態。我是一個追求成就感的人，為自己喜歡的事情去奮鬥也挺開心的。
當時美團上市的時候，心裡還挺高興的，但更多的是感慨。我覺得，未來美團的市值 4 萬億港幣都不是問題。
在這個賽道里，美團是第一玩家，它做的是本地生活服務電子商務，本質上就是中國的第三產業互聯網化。
舵舟：創業是為了成就感，最近有沒有什麼有成就感的事可以分享一下？
沈鵬：其實隔三差五都會有，比如之前廣東發大水，我們凌晨發起的籌款，用 10 多個小時就為災區籌了 200 萬；
比如今年 3 月，我們獨立付費用戶還是 8000 萬，到了 8 月底就超過了 1.6 億，也挺有成就感；目前，我們接近盈虧平衡了，這也很有成就感。
這些都是結果，因為說到成就感，說結果可能讓人感覺更清晰，但其實最本質的成就感，還是來自於團隊的成長。
前段時間我和朋友聊，很多創業者都關注是否能做出爆品，要漲得非常快。爆品是什麼？可能是你思考了很多年，你在某些點想明白了，突然間創業把握住了機會。
我現在更關注公司是否可持續發展，要實現可持續發展，或者說基業長青，不應該只關注商業模式，本質還是看你這個團隊的戰略、文化和日常管理的組合拳，讓這個組織有持續把握機會的能力。
我對於這些的理解，更多的還是來自於美團。我在美團內部創業了幾次，第一次是參與做團購，後面做美團會員卡、排隊點餐，再後來做美團外賣。
美團的第一個爆品是團購業務，這屬於王興想得很清楚了，我們跟著一起幹，執行力強大，成了。後面接二連三地試錯，才做出了美團外賣。
最後的成果來源於王興、老王（王慧文）、穆榮均、阿乾等眾多創業夥伴的積累、磨合和奮鬥，這個團隊能夠持續地像小強一樣，能夠經歷九敗一勝，能夠一次一次跨越每一個挑戰，是由美團公司的價值觀決定的。
舵舟：所以你現在主要的精力都會放在組織打造上。
沈鵬：回顧我創業兩年半的時間，其實內部的溝通管理佔將近一半的時間，另外 1/3 的時間對外，參與各種活動、培訓，和一些優秀創業者交流，去看一些新的思路或做事情的方法，借鑑別人的成功。
內部溝通，其實就是把外部獲得的信息在內部傳遞下去，剩下的時間，就是偏公司經營了。
舵舟：團隊管理這件事，屬於無論怎麼盡力，還是會有一些避免不了團隊問題。
沈鵬：首先，公司團隊的發展，是一個在不斷磨合的過程，中間一定會出現不舒服的情況，比如大家在磨合中，會有觀點不一致的情況，因為每個人看到的世界是不一樣的。
在這種情況下，我能做的是像一個裁判員或者舵手，我的目標是讓這艘船能夠越走越遠，沿著我們的大目標完成一個一個的里程碑。
在這個過程中，我儘量兼顧到每一個老同事，或不同階段加入同事的個人需求，或一些階段性的需求，但這些需求必須在這艘船的價值觀範圍內。
大家在船上共同努力，去實現目標。過程中可能有些人會暈船，有些人因為開得快而不適應，有些嫌棄開得慢，覺得看的風景太少了，就失望了。
但沒辦法，我儘量讓這艘船上的秩序和規則公平，更多的是要保證駛向終點，這樣才是對得起大家的 CEO，才能對得起大家的共同努力。
創業就是這樣，在持續給用戶創造真實價值的基礎上，再兼顧公司以及股東、員工等方面的利益。
創業後的升級
管理多元化的團隊
舵舟：1000 人好管嗎？帶團隊是很頭疼的事兒。
沈鵬：其實我不太喜歡“管”這個詞，更喜歡“管理”、“帶團隊”這類的描述。好不好管理，還是看公司的組織結構，看員工的構成。我現在管理一千人的公司，比我在美團管理六千五百人難度要大。
因為那六千五百的人員構成，很多都是相似的，全國分公司，我們把工作流程都標準化了，我們抓關鍵節點就好了。
現在，我們這一千多人的公司，事務非常多元化。不僅要管理內部員工，還要處理好你和客戶、媒體、股東等合作伙伴的關係。而你的時間總是有限的，有些事情你這個階段顧不上，下個階段，你面臨的挑戰更大。
無論是 1000 人，還是半年前的 400 人，它畢竟是一家完整的公司。麻雀雖小五臟俱全，和原來在美團管的五個部門是不太一樣的，這是一家獨立的公司，你是作為這家公司的第一決策者來運營它，經營它。
我這個人吃苦吃慣了，遇到什麼樣的事情，都覺得不是事。非要舉個例子，就說說我們完成了 A 輪融資的事兒。
我們這個業務有一定的公益屬性，別看現在接近自負盈虧了，但在2017年我們還是虧的，業務規模也沒現在這麼大，商業模式也沒有完全成型，公司的結構是人民幣結構。
在 2016 年年底，我覺得可能需要補一筆錢。因為當時我在考慮，雖然我們天使階段融了 5000 萬，但看經濟形勢，說不定未來不會像這幾年那麼熱。
但沒想到，我們的新一輪融資，融了近 10 個月才搞完。
這 10 個月，我處於什麼狀態呢？就是內部有很多坑，有很多事情要處理，組織結構裡規劃的很多關鍵崗位還沒人，很多候選人我還在面試。
那段時間，我的時間分配是一半在融資，一半在面試候選人，其他的事兒根本顧不過來，內部事務經常遠程發表一些觀點，都不是在現場發表觀點。
這期間，我聊的投資機構有 100 多家，聊得嗓子都疼了。明知道嗓子不舒服，我也要堅持去聊下一家，為什麼會聊到 100 多家呢？
因為人民幣機構，LP 一般都是 A 股上市公司居多，他們的邏輯是被投公司要能在 A 股上市退出，所以必須以追求盈利，以淨利潤的視角來看待潛在的被投企業，一般就是看你盈利能力強不強，多久能自負盈虧。
因為我們第一輪估值不低了，第二輪要讓上一輪股東滿意，肯定需要更高的估值，怎麼著也得到 5 億、6 億，至少也得 4 億。
前面的投資人有期望，後面投資人也有他的視角來審視你，每場都會面對類似的問題，就是怎麼賺錢？
但我們這個業務是做大用戶規模，再去賺錢的一個業態，所以不是人家否定我們，就是我們在否定對方，就這麼不停地聊。
當我回到公司，我肯定不能跟大家說，融資特別難，又碰壁了，這很打擊士氣。
甚至我啟動融資的時候，我已經意識到這可能是一個長期奮鬥的過程，所以都是默默啟動的，並不是大範圍的通知：我們要融資了，需要大家配合一下，沒有的。
因為我擔心給大家說啟動融資了，卻遲遲沒有結束，讓小夥伴心裡不踏實。所以我就只讓極個別的人知道，大部分人是不知道的。
那時，我很多時間都在外面融資，大家也不知道我去幹嘛了，內部個別同事向我彙報的時候，就開始吐槽，說老大你也太不關心公司經營了，找你人都找不到，太在乎外部了。
其實也並不是這樣。因為我們那個階段，不是說想抓經營就能立即自負盈虧的，但又必須有錢補進來。
我就想辦法如何能夠把時間利用到最大化，既能跟內部有足夠的溝通，解決掉一些問題，保證大家和我有足夠的信息對稱，外部還要高頻地跟資本溝通。
反正那 10 個月內，幾乎一週七天都排得比較緊，並且會為了不影響內部的事情，我經常和人約早飯。7 點半到 8 點一塊吃早飯聊，聊完正好 9 點半 9 點 40 分，然後快速趕到公司忙公司的事，有時候就約晚上。
那段時間對我的體力挑戰比較大，另外就是心理挑戰也很大。
比如說有些人民幣投資人，有很多 LP 是做高毛利業務的，你過了基金的關，LP 的關很難過，他們都是賺快錢的視角，弄得我就很鬱悶，有時候我聊到一半就不想聊了，但又考慮到要禮貌的收尾，咬咬牙堅持聊下去，要保持一個很好的心態。
舵舟：咬咬牙這個詞用得好。
沈鵬：並且，除了嚴格的自律經營，我們相關的業務資質基本都拿到了。我們收購了一家全國經營範圍的保險經紀公司，我和楊光分別通過了保險機構高管任職資格考試，保監會官網在去年 5 月份發佈了我們的任命公告。
去年我們還參與捐贈發起了一個專門幫助貧困大病患者的公益基金會。今年上半年，我們又和中國社會扶貧網等機構一起成為了民政部指定的慈善組織互聯網募捐信息平臺。
舵舟：錢最後到賬前，賬上還剩多少？
沈鵬：A 輪融資到賬的時候，我們公司賬上還剩小几百萬，還能支撐兩個月。後來 A 輪是騰訊領投的，騰訊是一個很有情懷的公司，也傾向於有社會責任感的企業。
我們這個業務不僅是有情懷，也有社會責任，我們的大戰略是做廣義的互聯網健康險，一個人得病的時候，能夠高效地提供醫療資金，這是我們在做的事情 ，騰訊很看好這個方向。
A 輪是騰訊、藍馳領投，高榕資本、IDG 資本、創新工場、美團點評等跟投，還有傅盛也跟投了。
把美團價值觀帶到水滴
影響每一位員工
舵舟：你談了 100 多家，到最後談成了，你覺得最後是質變了？還是說碰運氣？
沈鵬：在那個時間點來看，運氣成分更多，拼的是勤奮度，拼的是概率，就是賭概率，反正總有百分之幾的人可能會看這個方向。
我們算是一個社會企業，我這次創業，追求的是創造社會價值後帶來的成就感，並不是為了賺錢。
舵舟：年輕人入職以後，帶他的第一個人對他的影響好大。我覺得你在無形之中向王興靠攏。
沈鵬：對，除了我父親以外，我覺得王興、老王（王慧文）都在從不同維度影響我。
我是 2010 年開始工作，2010 年 1 月加入美團，到 2016 年 4 月 15 日離職，在這六年零四個月的時間，我在公司待的時間，遠遠比在家多得多，在家都是睡覺，醒來就到公司，在家的時間，差不多就是公司二分之一吧。
舵舟：你曾經是非常知名的美團員工，現在你做為美團系創業者，又跑得如此穩，你的核心競爭力是什麼？
沈鵬：作為早期跟著美團一起成長起來的代表之一，我們這批人，從美團很小很草根的時候加入，第一份工作就是美團，一路上披荊斬棘，最後公司在成長，我們也在成長。
我們這些人，對美團價值觀理解得非常深刻，是美團價值觀的踐行者和捍衛者。
我把我們公司的名稱註冊為北京縱情向前科技有限公司，我當時就希望把美團的精神帶到我的下一家公司，能影響到每一個加入水滴的員工。
舵舟：披荊斬棘，你的核心的競爭力是死磕嗎？
沈鵬：我覺得不是，是延續美團價值觀。美團點評不僅是我們公司的戰略投資人，更是一家值得我們尊敬的公司。
我希望大家共同努力，實現水滴公司保障億萬家庭的使命，成為下一個獨角獸，同時讓參與奮鬥的小夥伴們比同齡人生活得更好。
水滴成立半年的時候，我們開了一個全員大會，大家一起爬了玉龍雪山，在雪山上我們做了覆盤，我們公司的使命是保障億萬家庭。
我跟大家說，一個公司可以有很多願景，我想清楚了第一個願景：讓我們公司的小夥伴們，能夠趁年輕過上比同齡人更體面的生活。
當我成為了一個創始人，我保留了老東家的視角，我希望能不辜負大家，這次創業，不僅要服務好用戶，也能讓我們自己過得更美好，更幸福。
創業不是十拿九穩
而是事大於人
舵舟：當時你們融 A 輪之前，資金鍊差點出問題，最後能破局取決於什麼？
沈鵬：我相信我如果資金鍊真的斷了，我們的這幾個股東也不會見死不救。只是我作為一個創業者，我要全力以赴，不能辜負他們對我們的期望和看好。
其實真正的破局，不在於融資，而在於業務，當業務真的起來了，才敲定了這筆融資，而不是說，我夠勤奮就融到了錢。
其實每當遇到投資人的反對意見，遇到挑戰，我都會冷靜下來，也在思考怎麼去更好地改進，到了騰訊真正要投我們的時候，我們的業務靠自然增長，突然間增速提高了一個臺階。
舵舟：你覺得是時代的原因？運氣的原因？是踩中賽道的原因？還是你們努力的原因？
沈鵬：賽道不應該用“踩中”來形容，我們是做了深度的思考才做的決定。一是真正喜歡做這個事情，二來也認真研究了賽道是否足夠大。
你說哪個更重要，我覺得賽道更重要，如果只是喜歡，而賽道不夠大，就沒必要選擇創業融資的道路，可以做成一個公益和愛好。但研究完發現賽道確實足夠大，並且可以用更高效的方式來讓它成功。
天時地利人和，天時和地利遠遠高於人和。
說心裡話，我在美團參與創業，在頭兩年的團購時期，美團在小組賽裡勝出了，我有非常大的感觸，充滿自信。
覺得事在人為，覺得一幫兄弟想幹成一件事，只要全力以赴，這件事情一定能成，我滿腦子都是事在人為。
但後來，我們又做了美團會員卡，美團智能餐廳，優惠排隊點餐，又經歷了外賣大戰，到我離職的時候，我有個深刻的感觸——
創業這件事情不是十拿九穩的，而是事大於人。餓了麼比美團早做五年，雖然他們當時的團隊要比美團弱很多，但它依然能成為最後並存的玩家，大不了份額低點。因為它曾經把握住了天時地利，那五年也不是白積累的。
天時，就是和你的業務相關的大環境，比如移動支付、移動互聯網的整體環境、用戶規模等等，包括中國的大病發病率走勢，人口老齡化的情況，地利是說你基於哪些條件來做。
舵舟：聽上去，你們跟拼多多、趣頭條有點像，抓住了這個時代最後的紅利。
沈鵬：和拼多多有點像。
舵舟：那你們也很快要上市了？
沈鵬：不著急，沒什麼太大期待和迫切，從對團隊負責的角度來看，我們也要做成一家有體量的公司才會上市。
就現在的市場規律來看，無論美股，還是港股，如果市值不能到 50 億美金，股票根本沒有什麼流通，那股東和員工就談不上退出。想讓利益相關方都能受益，50 億美金是個小坎。
統一底層，提高組織效率
持續打破自己的極限
舵舟：和友商相比，你們做對了什麼？
沈鵬：人和體現在你和友商同樣的情況下，你有多強的組織能力，說白了，就是拼團隊的成長速度。
其實很多公司的模式和美團一樣，但都沒有打贏。這是一件很殘酷的事情，不是天時和地利就夠了，你還要看人和，很多同質化的公司，誰的團隊效率更高誰就會取得最終勝利。
我們的友商其實是一家很優秀的公司，他們比我們早成立兩年，兩家在一起做業務，可以起到互相促進的作用。
他們做正確的地方，我們在學，我們做正確的地方，他們也在學，變得越來越像。2017年 12 月份，我們徹底翻盤了，各項業務都領先了，現在我們的優勢也越來越大。
我們目前的團隊，並不是一群陌生人看到了一個機會，然後搭夥兒創業。早幾年就在美團外賣我們就磨合過。
比如胡堯是我們公司的聯合創始人，他最早負責研發，現在負責水滴互助業務。我倆共同經歷過多次失敗，現在共同的目標又讓我們走到了一起。
還有核心成員李戎，他現在負責我們的人力資源，他是美團外賣的第一位產品負責人。我倆搭檔做美團外賣，一直做到我離職，他繼續在美團幹，過了一年之後他加入了我們。
我們這幫人，要麼有共同的經歷，要麼大家對業務的理解、方法論，都在一個緯度上，其實都是受老王和興哥的薰陶。
另外我們水滴籌的負責人徐憾憾，雖然我們沒有直接合作過，但她之前給今日頭條張一鳴當過助理，在今日頭條 20 個人到將近 3000 人的階段，她一直都在，她的很多思維方式和方法都來自於今日頭條，而張一鳴也在王興團隊擔任過合夥人。
總之我們最早的幾個團隊成員，對於價值觀，對於成功的理解，以及中間要付出什麼東西，把事情做成的方法論，過程是什麼樣的，大家都基本一致，這是很好的一個基礎。
我們在天時地利的情況下去磨合團隊，然後再用我們統一的價值觀去招募新人，再讓他們一個個融入。
出了頭部的默契，日常還要付出更多的勤奮。因為拿了騰訊的投資，騰訊諮詢也對我們團隊進行了組織能力測試，我們得分是 87 分位，排名在所有被測試公司處於頭部。
騰訊的夥伴還覺得很奇怪，能做到這個份上，一般都是成立 5 年以上，甚至更久的公司，比如滴滴，美團點評。我們的自評模塊，給自己打低分的，全是我自己和我下一層的高管，就是直接跟我彙報的人。
我們團隊有個特點，他們對於自我的要求非常高，這個跟我們一直都在逼自己有關係。我覺得創業的全過程，就像走 100 公里戈壁，要從一開始就不停地壓榨自己體力，以最高頻率往前走，一直走到終點。
不是說你有什麼策略，前 1/3 休養生息，後 1/3 發力，絕對不是這樣的，你發現你前 1/3 休息了，你後邊該提不起速度來，還是提不起來，那還不如一開始就不停地壓榨自己，全程壓榨自己的體力，一直走，一直持續地突破自己的極限。
舵舟：你最近有突破自己的極限嗎？
沈鵬：其實最近，我能感覺到突破自己，排得很滿，人多了之後，你需要溝通，而最好的溝通方式就是當面溝通，才能把事情講清楚，看到對方表情以及對你觀點吸收的程度，你也能感受到很多東西。
我最近的內部溝通，從早到晚，時間分配內部 2 / 3，外部加經營 1 / 3，早上 9 點就開始， 晚上一般 1 點半到 2 點睡覺。週末也會排得很滿，因為這個階段更重要的是團隊成長。
建團隊的節奏應該是這樣的，撒一層土把它夯實，再撒一層土，把它夯實。我現在就是撒了一層土，等待夯實的過程。
我在內部挖掘了很多優秀的講師，希望通過更多的人，把公司的文化、價值觀、行為標準等傳遞下去。
舵舟：你說創業是一種人生態度，生活方式，感覺你就是在美團上癮了，就挺喜歡這種高節奏的生活方式的。
沈鵬：對，我覺得任何一個人如果想突破自己的極限，你一定要把自己事業的天花板持續打開、拉高。
我自己事業的天花板全是被王興和老王（王慧文）給打開的。比如生活節奏的極限，可以這樣講，我在美團六年半，五年半是沒有雙休的。
每週可能休息不到一天，或者是勉強能休息一天，這五年半里，節奏最緊的是做外賣的那兩年，週一到週五是正常工作日，和大家一個節奏，共同奮鬥。
每到週六，我和老王（王慧文）都排滿了面試，從上午 9 點半面到傍晚，甚至晚上，有初試，也有複試，不停地面。
2013 年的 12 月的時候，美團外賣是十幾個的小團隊，到 2014 年 12 月，就已經 3000 人了，到 2015 年又變成 6000 多人。當你有組織了，你就離不開，有人要晉升，有人調崗，有人要進來，有人要離開。
週日做什麼呢？一個城市有很多商圈，比如北京有望京商圈，國貿商圈，我從早上 10 點開始，會把所有的商圈，過去一週的經營情況全部過一遍，異常的標出來，做的好的也標出來。
過完之後打電話，挨個聊，為什麼這周進步那麼大，挖掘出優勢來。
做的差的，我會挖掘一些問題，到底是他自身原因，還是公司的支持不夠，再去克服這些問題。連續出問題解決不了的，肯定要換，就這麼不停地這樣，一週七天。
你一直問我如何管理好 1000 人，其實那個天花板被打開了之後，你進入到那種狀態，就很正常了。
真格早期項目「水滴互助」完成騰訊領投近5億元B輪融資
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