“到2020年，如果電商在中國零售市場份額佔到50%，我給馬雲一個億。如果沒到，他還我一個億。”
2012年，前首富，萬達集團董事長王健林在第十三屆中國經濟年度人物頒獎盛典上豪氣干雲，公開叫板馬雲。
後來董明珠受此影響，才立下了和雷軍一決高下的10億賭局。
在實體經濟領域，做地產的王健林和做空調的董明珠都是響噹噹的硬角色，他們以實體經濟的代言人自居，與其說他們是在叫板馬雲和雷軍，不如說是要爭一個實體經濟和互聯網經濟的主次。
究竟是實體經濟接受互聯網的改造，還是互聯網老實成為實體經濟的補充？這才是真正重要的問題。
比如蘇寧的老闆張近東就認為，在傳統企業進行互聯網零售轉型的過程中，應該是傳統企業占主導地位，互聯網是從屬、服務於傳統經濟的。
但馬雲這樣的人怎麼可能是去做小弟，何況互聯網發展的勢頭浩浩蕩蕩，也沒有隻是成為傳統行業工具的道理。
要不怎麼說馬雲的腦袋是外星人的腦袋呢，維度太高，本來實體和互聯網、虛擬經濟的對立，被他一個輕而易舉的太極雲手就化解了。
一邊是緊鑼密鼓的收購、入股大潤發等傳統零售實體，一邊是創建了盒馬鮮生、無人零售等新零售模式。
而盒馬鮮生的關鍵人物，就是因為“腦洞大”從京東跳槽過來的侯毅。
由於創新性地結合了餐飲和超市的優點，給消費者帶來了耳目一新的體驗，盒馬鮮生模式驟然爆紅，馬雲讓張勇帶著去體驗了一回，也不禁拍手叫好。
後來，學習、跟風盒馬鮮生的企業絡繹不絕。
但三年過去之後，它們學得怎麼樣了呢？
去年，有很多創業公司做了新零售，然後又都紛紛退出了。也曾經有一個最好的實體零售企業有一個對標盒馬的某某物種，目前在上海也已經全面退出。很多互聯網公司、很多創業公司都做了各種“類盒馬”模式，基本上都已經退出市場了。包括很多零售業學了盒馬，買了大海鮮、放了餐飲桌，到今年似乎好像也沒有人在談了。
在最近的一次演講中，侯毅分享了自己對新零售的看法。
創新有風險，跟風要謹慎。
侯毅認為，新零售裡面實際是有坑的，需要精細化運營才行。
餐飲跟超市聯動模式，也需要一點點的摸索和試錯，侯毅當初還想把盒馬的模式拷貝到全國去，保證不走樣，但他很快就發現不可能。
“我們去年一口氣開了100多家店、進入了19個城市以後，我們發現盒馬上海、盒馬北京、盒馬成都如果是一樣的話，就要出大問題。”
因為你需要解決當地消費者新鮮勁過了後的持續經營問題。
所以，還是要因地制宜回到零售業的根本，針對不同的城市、不同的商圈，要去做符合當地消費者收入水平、消費習慣的配置。
侯毅表示，如果你還停留在大賣場這樣的經營水平的話，你做線了上永遠不會賺錢。
“做了三年盒馬之後，我認為零售填坑之戰，就是要回到零售業的本質、回到定位理論、回到品類規劃、回到價格策略、回到精準營銷等等。這些理論不管是做電商也好，做線下也好，做新零售也好，都要走回的原點。”
我個人認為，新零售取代傳統零售，這是一種潮流，是不可取代的。
曾經我還認為，我們是可以去改變傳統零售企業的，今天看來，馬車怎麼改變也不會成為汽車。從頂層設計角度，從技術角度，從站在消費者角度來看，我們重新構造一個新的零售業才是未來......
在侯毅看來，新零售的本質主要有三點：
1）提高新零售的銷售效率，一定要多線上渠道。
2）要有精準的數字化營銷，一定知道哪些商品好賣、可以賣給誰，在這點上盒馬已經遠遠超過了傳統零售業。
3）全時段的客戶連接——在任何時間都可以跟客戶進行連接，這對零售效率會帶來翻天覆地的變化，你可以在第一時間觸達你所有的客戶。
這需要實現門店全數字化、自動化作業，數字化、自動化本就是門店運營高效率的保證。
另外，侯毅認為，盒馬做的最成功的一件事情，是盒馬第一次實現了跟傳統零售本質概念性的區別：
我們原來做的事情都是延長貨架期，希望多銷售幾天。所以買的草莓後面都是白的、青的；買的瓜都是生的，因為長途運輸。今天盒馬反過來做，我們希望商品是最熟的時候採摘進店銷售的。
盒馬從源頭採摘、到包裝、到運輸、到門店銷售的整個全鏈路供應鏈重新進行設計規劃，保證了這個鏈路最短，實際上，盒馬已經實現了從源頭到消費者的全數字化鏈路。
侯毅還表示，盒馬已經完成了交易制度的變革。他覺得中國零售業，不管是新零售也好，舊零售也好，交易機制不改，那退出市場是早晚的事情，這是不以人的意志為轉移的。
“因為真正提供好商品的企業才是能生存下來的，所以盒馬的核心是買手製。真正把商品做好，才是今天新零售是否成功的關鍵。能否把這個坑填好，是關鍵。”
除了盒馬鮮生大店，盒馬還建成了自己的分層運營體系，包括盒馬菜市，盒馬mini店，盒馬F2，盒馬小站等。
侯毅指出，中國零售業未來的發展趨勢有兩個改變：
“一個是按照當地消費者的商圈特性精準研究我們的商品配置；第二個是用技術提升整體零售的效率。”
真的是沒有平白無故的成功。
聯繫侯毅做盒馬鮮生的事，我們再回頭看看“網紅餐飲鼻祖”黃太吉的情況。
黃太吉創立於2012年7月，是一個以煎餅果子起家的餐飲品牌，因互聯網模式營銷而迅速走紅。
眼球效應加持下，黃太吉共進行過四輪融資，融資金額超過2億元，品牌估值高達20億元，它們的目標是“一年賣出100億元煎餅”，要做“中國麥當勞”。
如今，黃太吉已經被法院列入失信執行人。
“奔馳送煎餅”“美女老闆娘”“開外星人講座”“飢餓營銷”......黃太吉的噱頭太多了，但產品體驗卻一直上不去。
但黃太吉創始人赫暢覺得，“好吃並非快餐成功的唯一標準。”
後來他又想通過投資餐飲品類、自建中央廚房、自營外賣渠道和配送等做“航母式外賣服務平臺”，結果線下店、外賣工廠大量關停。
做餐飲，還是要聽聽餐飲老幹家，海底撈創始人張勇的意見：餐飲要想幹好，關鍵就三樣，味道好，環境好，服務好。
海底撈可以成功，盒馬鮮生可以成功，這是人家腳踏實地做好了本分工作，人家的商業模式是經得起時間考驗的。
營銷噱頭或可得逞於一時，但終究是開不出花來。
最後，你認為兩年後，馬雲和王健林的賭局誰能贏？
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