賦能型組織有兩個特點：
一是權利收益可以切割得更小；
二是可以隨時、實時切割，實現一個員工或者員工的某個時間段變成一個交易單元。
這就是我們所說的劃分、激活小組，以交易代替管理、治理，這也是打造賦能型組織的基礎。
01 第一步： 能力分解
劃分、激活小組的第一步，就是針對核心瓶頸環節，進行能力的分解。
企業在發展過程中都會遭遇瓶頸。一般人認為，“弱”的環節是瓶頸，其實不然，在一個企業裡，“強”的環節也會成為瓶頸，因為強的環節，意味著很難複製。因此，從商業模式上，要善於做“分解”，把一個人用幾個人來替代。
那麼如何進行能力分解呢？
經典的例子比如E袋洗。以前洗衣店基本是前店後廠的模式，主要有兩個核心環節：收衣服和洗衣服。
這兩個環節連在一起經常會出現矛盾。洗衣店一般是設置在小區邊上，主要覆蓋小區裡的住戶，但一個小區的住戶有限，洗衣店往往吃不飽。但如果想擴大覆蓋範圍，路徑太遠了對住戶又沒有吸引力。所以這是以前洗衣店做不大的原因。
E袋洗髮現了這個行業痛點，實現了規模經濟的差異化。於是E袋洗換了一種商業模式，叫“一拖四”。一個洗衣店帶著幾個收衣店，在小區裡面找幾個老頭老太太，家裡掛一個收衣店的牌子接收住戶的衣服，然後洗衣店每天下午派輛車過去收衣服回來，下次收衣服的時候再把衣服送回去。這有點像中央廚房的模式。
E袋洗通過能力分解，突破了瓶頸環節，實現了快速擴張。當年在北京地區一下子開了300家店。
另一個例子來自我的一個朋友。這個例子就是典型的破解專業能力很強的模式。
這個朋友是做專利申請的，專業性很強，因此導致效率也很低，一般三天才能完成一個訂單。
為什麼呢？接到單子的時候首先要去了解技術，弄明白之後才能通過法律條文嫁給他穿衣戴帽。這些員工都是學法律出身的，但這些技術五花八門，有機械、化工等等，非常晦澀專業，律師也很頭疼，他們大概70%的時間是花在這部分工作上。
但是這些員工最核心的能力是法律，而且成本也很貴，這是這方面的事情只佔了他30%的時間。你看，這就是矛盾。
那麼，怎麼辦呢？其實，這事情看起來複雜，但是進行能力分解的時候，我們發現這事情需要兩方面能力：一方面是技術，另一方面是法律。而律師的核心能力是法律。那麼，如果進行能力拆解的話，是否可以把技術的活給分解出去呢？
後來，這個朋友就去跟高校合作。大家知道，大學裡有很多實驗室，讓這些學生來完成專利方面的知識，這樣就把律師的70%的工作釋放出來了，而且價格更低廉。律師的工作釋放出來了，效率就有了很大提升，以前是3天完成一個訂單，現在是一天完成3個訂單。
02 第二步：責任歸位，激勵相容
第二步就是責任歸位，激勵相容。我們也是通過例子來說明。
這個企業是做冰激凌的，也做蛋糕。像這種食品製造型企業，基本上會存在很大浪費，包括原材料、水電費等等。因為對於員工來說，反正浪費的都是公司的，就變成你也不管我也不管。
後來公司做了改革，把各個工種進行分解，然後做職能歸位，進行專業化、流水線的精細管理。他們是怎麼做到的呢？
每個小組有獨立的工作臺，匹配獨立的水錶和電錶，按照歷史數據供應水電流量，剩下來的部分，小組佔大頭，企業佔小頭；物料也是如此，下給小組100個蛋糕的訂單，那麼就給相應的麵粉和雞蛋，如果省下來了就歸小組所有，要是因為浪費導致不夠，就由小組承擔。
還有，每個蛋糕都打上二維碼，可以得到每道工序是誰完成的，如果在後面工序發現前面工序的問題，直接扣除對這個工序的計酬，省去了質檢人員。
通過這樣的改革，這家企業浪費大大減少，而且生產效率也提高了一倍。
03 第三步：定價方式
小組的劃分，必須要與利益掛鉤，才能激活大家的積極性。
對執行小組來說，定價原則有三條：第一，收益產出要掛鉤，產出越大，收益越大，積極性越高；而且可以量化和評估。第二，定價要超過機會成本。第三，引入外部反饋。現在講“產銷一體化”，很多時候對員工的評價可以藉助用戶評價，通過外部的這種評價來規範員工行為。
我們也是通過例子來說明。這是一家養豬企業，也是一家上市公司。他們就把飼養環節分成了幾步：配種、妊娠、分娩、保育和育成5個環節。然後對這5個環節進行精準的責任分工，包括具體的責任和義務範圍，時間以及核算方式等等，然後再進行定價。
以2010年協議為例，“配種舍”農戶：每讓一頭豬受孕，可得104元（若此豬為頭次受孕，額外給46元，如若此豬未懷孕，農戶最多隻能獲得30元補償）；“妊娠舍”農戶：如果有一頭豬轉欄到“分娩舍”即可得112元（但若流產，每頭最多隻能得30元補償）；“分娩舍”農戶：依據仔豬的重量計算，每斤3.34元；“保育舍”則依據生豬增加的重量計算，也是每斤3.4元。
那麼這個價格是如何算出來的呢？他們告訴我，首先算一筆總賬，來看看公司通過環節分解後的專業化管理可否帶來效率的提高，結果顯示利潤空間至少比以前提高2.5倍。
這樣一來，農戶是可以獲得更高收益的，大概可以比市場高出50%。當地農戶大概每個月掙2000塊錢，那麼增加50%就是3000元。然後農戶每月的平均生產率是30頭，所以一頭大概100元。大概是按這個邏輯來算，現在效果都蠻好的。
04 第四步：團隊搭配
最後就是團隊搭配的問題。首先，我們要跟大家講一個理念。我們現在經常提倡要培養複合型人才，但是這有個適用範圍。高層員工可以是複合型的人才。但如果是中基層的員工，這就是一個坑。
為什麼這麼說？我打個比方，以韓都衣舍為例。一個小組有設計師、頁面製作專員和貨品管理專員，俗稱的鐵三角。如果你要找到一個人同時具備設計師、頁面製作專員和貨品管理能力這三方面的人才，首先這個人很難找到，即使找到這麼一個人，他這三個能力都具備，但是他一個人幹這三個角色事情，效率肯定不高。
所以，這時候通過能力分解，讓分別具備這三個功能的三個人組成一個小組，這個時候，你就會發現你要找一個設計師，就簡單多了了，找一個頁面製作的員工也簡單了。
所以，在這個環節，我們就要從複合型人才轉型為複合型團隊，從個人能力單一化轉型為團隊能力組合化。
打造賦能型組織，劃分、激活小組是基礎。一方面帶來專業化的分工，另一方面是效率的大幅度提升。而且，隨著技術的進步和商業模式的進化，通過小組的劃分，“以交易替代治理、管理”，越來越成為一個趨勢。
*本文作者林桂平。若有侵權，請及時聯繫公眾號：初心會（ID：gf-cxh）。
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