一年之計在於春，一天之計在於春，一生之計在於勤。
好的開始是勝利的開端。
在前幾年，保險業開門紅如火如荼，競爭加劇，市場化效率得到提升。
近幾年伴隨銀行業競爭加劇，以農商行、城商行、郵儲為代表的開門紅一年比一年紅火。
開門紅需要外腦嗎？
當然需要。
借東風的必要性
外部諮詢機構好似一劑良藥，以新的管理、新的形式激發銀行員工的做事激情。
人都是會疲憊的，領導反覆說，奮鬥、加油，即便用獎金刺激，語言鼓勵，時間一久彼此都會累。
諮詢機構的介入，有以下三個優勢：
第一“新”
新形式，新督導平臺，新營銷方式。
在第一年，用諮詢機構做開門紅，效果通常都挺好的，但是時間長了，諮詢機構如果沒了新意，開門紅效果就會打折扣。
其實這也恰恰說明了開門紅需要創新的重要性。
執行、落實、落地都是一回事，但是換個說法就變得吸引人了。
第二“快”
快速找到問題，並能快速有效的解決。
每個銀行，每個團隊面對的競爭對手都有區別，在不同的市場環境下，影響業績的問題很多。
領導很難都發現，即便發現了怕影響團結有時也不會指出來。銀行畢竟是國企，群眾基礎很重要，如果總是指出問題，在投票時會死得很慘。
俗話說：外來的和尚會念經。
諮詢機構是被銀行請來助力，經過對不同層級、不同人員的全方位調研，可以快速找到影響銀行業績的主要原因，然後制定出解決對策，在銀行高層的支持下快速實施。
這樣在短期內能夠產生良好的效果，達到快速提升業績的目的，這就是大多數銀行願意花錢找諮詢機構助力開門紅的主要原因。
第三“精”
諮詢機構能夠提煉同行的經驗與精華，並精煉的分享出來。
全國1000多家中小銀行，同時面對新舊動能轉換和市場競爭的加劇，他們都在考慮如何活下去？如何更好的活下去？
中小銀行長期以來形成的官本位，遠市場，低效率等問題如何在發展中解決？
1000家中小銀行都在探索和創新，在利率市場化和經濟新常態下，銀行業躺著掙錢的時代已經消亡了。
未來效率低的中小銀行會被收購兼併，銀行之間比拼的是效率，是誰更貼近客戶，誰更能把控好貸款風險。
在紅海競爭中，吸取同行的成功經驗至關重要，依靠成功經驗的借鑑，和諮詢機構結合本地實際情況的嫁接，是的在短期超越同行有了可能。
東風不與周郎便
雖說請外部諮詢機構是必要的，但是目前外部諮詢機構依然存在很多問題。
第一費用和成本高
外部機構的費用殘次不齊，有的很高，有的很低。但是對於經營貨幣的中小銀行，只要少放飛一筆貸款，幾十萬的開門紅諮詢費就有了。
費用和成本不是大問題。
第二調研不清致使效果差
有些開門紅項目，只是一場看上去聲勢浩大的誓師大會，然後再選一名能忽悠的老師上幾天課，再發一堆督導的表格，最後開一批督導會，這種“四個一”模式在現在已經不靈了。
因為不能真解決問題，還會讓員工疲勞，支行行長疲憊，班子成員疲乏。諮詢機構找的不深、不細、不精、不準，效果上就會大打折扣。
第三溝通不暢
與高層溝通不暢，導致沒有高層的參與和支持；
與員工溝通不暢，導致員工覺得老師不懂裝懂。
硬是用別地的鑰匙想要打開開本地的鎖，方法上沒有針對性。
羽扇綸巾連鐵索
那以上這些問題要怎麼解決和避免呢？
第一做好基礎工作
在簽訂合同之前，諮詢機構就要對當地銀行做好市場調研，
其中包括：市場調查、市場分析、內部員工調查這些前期調研工作是前期項目的基礎。
第二選擇優秀團隊
現在很多老師缺乏實戰指導的經驗。選擇正確的團隊是成功的一半，這需要諮詢機構在培養好內部講師團的同時，能夠外引優秀的團隊。
做銀行諮詢服務的 ，很多就像是娛樂業的經濟公司，有大碗講師就能夠長期紅紅火火下去。
培訓機構是平臺，而講師是他們的主要產品。
第三針對性指導
指導一定要因人而異，因地制宜。
每個地域的銀行都有自己的特點，競爭對手的實力不一樣，員工的能力和內部的管理體制不一樣。
用同一個藥方，肯定達不到對症下藥的效果。要在調研的基礎上，針對性的制定方案。
第四是深入再深入
在去年的開門項目中，老師要求每個櫃員至少呼出20個存量電話，櫃員也照做了，但是拉來的存款很少。
為什麼？老師給的話術不實用，統一的模板沒有針對性。
對於農商行銀行而言，開門紅存款增長主要通過五大渠道：櫃檯營銷、廳堂、外拓、電話和農金員。
每個都有許多技巧，銀行搞容易，但是出效果不容易。
需要現在就需要藉助外部結構的助理，抓好四個保障：獎勵到位，包括對內對外；人員到位，包括領導與員工；督導到位，包括會議督導、電話督導、現場督導；物資車輛禮品等後勤保障到位。
本文作者：周衛海，經濟學博士，高級經濟師，高級政工師，山東泗水農村商業銀行股份有限公司黨委委員，紀委書記，內蒙古大學MBA教育中心客座教授。
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