自曝造车新势力的“交付难题”

——何小鹏的一封信

最近有关新造车势力的交付和现状，引发了很多讨论。从时间上看，小鹏汽车是新造车势力中第一个上公告，也是第一个进行小规模内部交付的新造车企业。但明明跑在前面，为什么起个大早赶个晚集，要花近24个月（从2017年初）的时间才真正向市场交付第一款车？一句话：你们的期待和这个行业的复杂让我们不敢跑得太快。

我去年就在公司里提出整车交付"慢就是快"的想法并付诸行动。有一段时间，可能我们的朋友、用户甚至公司的同事们都很迷惑。要知道对创业企业来说，First Move真的太重要了。我也能理解很多人信奉"唯快不破"。而我强调"慢"的理由，说实话，最开始更多的是直觉：认为产品是"1"，其他都是"0"。造车的复杂性导致这个"1"非常非常难以做好，所以我宁愿慢跑，更仔细地雕琢我们的第一款产品。但是随着时间推移，我对造车的理解逐渐深入，我越来越坚信当初的直觉是正确的，用互联网式的快速迭代来造车是不完全适用的。

在详细谈谈我的思考前，我要先说下什么是"交付"

对于"交付"这个术语的理解，在不同的行业，或者同一个行业中的"老司机"与新势力之间可能有很大的差异。比如在我过去比较熟悉的互联网应用领域是没有交付一个软件到用户手上这样一个术语的，可以用软件复制+发行+下载来部分理解；而对于成熟的汽车市场和汽车企业，"交付"往往是指一个环节的岗位分工，具体无非是新车检查、清洗、上牌等等这样一些流程性的工作，而且从前可能已经做过很多遍，是一种从10到11或者从100到101的工作。但是对我们这些造车的"菜鸟"来说，整车交付意味着整车品质的从0到1，企业体系的从0到1，销售售后服务的从0到1！这是一家新公司、一个新品牌生命中的惊险一跳，是非常艰难的。我在全职投入造车前，一直以为造出车和交付车，核心难度是造出车，后来才发现，造出车、成规模地造出好车、成规模的销售和交付是三个非常大的台阶，每个台阶都有不同的挑战。必须完成了第三步，新造车势力才算完成了整体0-1的过程。

要想完成规模的销售和交付，我想起码要完成几个基础的事情。

1、产品

· 品质：Tesla都绕不开的环节，我们凭什么走捷径

做好智能汽车的品质是非常困难的事情，之前我曾说过，只有智能汽车行业符合"超过100万年销售、超过100万行代码、超过1万个零件"这三个特征。车的品质涉及面很广，从设计-研发-供应链-制造-服务，从体系-管理-经验-执行，全部都和品质相关。

更何况电动汽车的电机-电池-电控，智能汽车的自动驾驶-网联-AI这两个领域在汽车方面的全新扩展。一个新企业，不管基因来自哪儿，都要承认，要造出完美之车，并实现大量创新，且实现更短时间，更高品质，更高良品率，更低价格，是不可能的，我们必须要取舍，我们必须要做承认自己的不足并有更深度的思考。

品质从哪里来？首先是足够的耐心。让我们看看行业的领先者是怎么做的。Tesla的第一款车Roadster是2008年出来的，经过了4年的雕琢才出来了Model S ，一定不是仅仅靠设计-供应链-制造就可以做好的，一定需要长时间，大量场景的使用才可以发现问题和解决问题。比我们更聪明，更懂行的人都花了这么长时间，我们凭什么可以绕开这个过程呢。

其次，作为一个新兴行业的新生企业，我们首先要有清醒的取舍：以我们目前的能力和经验，只可能在很有限的维度上争取做得比别人好一点点。那么重点关注哪些维度呢？我们是扎根中国的企业，那些我们力所能及的、中国消费者在真实使用场景中可能遇到的痛点应该是我们努力的重点。举一个例子，微博上说某友商的车在其他充电桩上无法成功充电。这个问题实际上在小鹏汽车第一代车今年年初就发现了，而且还挺多。这里面有自己的问题，但是更多的是由于不同品牌、不同时间部署的充电桩各自使用的标准不同。所以小鹏汽车花了很多时间去一一适配和兼容不同品牌的充电桩。类似的例子，可以举出很多。我们希望尽可能让车主们闹心的概率降到最低；

· 创新：在不擅长领域做更少的创新

我们要做梦想中的产品吗？要，但恐怕不是现在。我一直反对新企业一开始就做理想化的产品。愿望是好的，能力是无法达到的。所以小鹏汽车在整车方面，在制造方面，都不是追求业界的颠覆性创新。例如，在轻量化上，我们使用钢铝架构，整车重量近1.6吨，工艺和成本完全可控；在电池Pack上，我们借鉴Tesla并基于中国实际情况开发了XPeng水冷电池包技术，安全且性价比很好。而只有在我们比较有把握的领域，我们才敢做大量的创新，比如将自动泊车+语音+大屏+中国结合起来，做了自由泊车功能；又比如全球第一个可升降的车顶摄像头等。不在不擅长和安全领域做大的创新，这保障了小鹏汽车更可靠和品质更可控。

· 安全：五星安全只是一个起点

现在如果买一台车，不符合2018 CNCAP五星安全碰撞的话，就不要考虑了。小鹏汽车不光在最新的五星安全碰撞摸底测试中高分实现了五星安全，还在电池包防水安全上和智能安全上都做了大量探索和努力。作为总部在南方的企业，深知可能一场大雨，让数万台车长时间浸泡在水中的风险。所以我们正在做电池包的更高等级防水保护的相关工作。另外，在智能安全方面，我们可能是中国第一家实现将原来在阿里的堡垒机安全体系和移动加密算法，在整车OTA、手机APP、智能汽车支付、超充支付等领域专门研发和部署了安全的硬件芯片或专有加密算法的整车厂。

2、体系

很多企业做的好产品，但是做不大企业，都是在管理运营中踩了过多的坑。体系和组织的从0到1的建设，我认为是很多新造车势力交付的主要门槛。我们需要一个庞大的体系、组织和资金来确保整个大交付体系的过程。

在我二次创业的开始，我一直都觉得应该尽量将新企业做成一个尽量轻的企业，但是真正进入这个行业，才发现需要太多人。小鹏汽车马上就超过3000人，之后还需要增加更多人手来准备更好的交付体系建设，因此明年公司会有接近6000人。

传统汽车企业已经非常成熟，所以销售和交付体系可以通过4S店来快速扩张。但是智能电动汽车则非常困难，从国地补、家充、超充、智能和电动的检测和维修、保养等都和汽油车有很大差异。新造车企业需要类似小米、Tesla那样，建立大量小型、高效率的销售中心、超充站等遍布全国的体系。没有全套的体系，不可能做好交付、服务和维修的完整工作，也很难进行真正意义的交付和服务创新。小鹏汽车在未来的一年内计划建设总量超过200+的销售中心、交付售后中心和超充站点，大量的工商、税务、消费、设计、装修、运营、团队建设等工作，这个工作不做好，意味着对部分区域的用户，部分功能的维修等能力就不完整。汽车不是小型消费品，没法通过物流实现交付和维修，需要解决大量和用户、地域交互场景和问题。

3、可持续性的能力

以前曾经说过一个玩笑，新造车势力企业的前1万台车的销售主要都是靠朋友圈，我相信这都是朋友的信任，非常感谢他们，同时这也是对我们的巨大压力。但是朋友圈用完了怎么办？从第1万到第10万台销售怎么办？我们需要有一个持续的高性价比、高可控的销售能力的支持（背后是供应链能力和制造能力）。否则我们的物料准备，供应商体系、工厂安排等都会有巨大的波动甚至挑战。我坚持我的观点：只有将销售体系、销售创新的能力把握在自己手上，才可能有更强的信心做到可持续。只有当自己的销售中心和交付中心探索出来了销售、交付和保养的方式，知道了体系运转的成本和风险，才有可能更好更多的找到大量合作伙伴，加盟店来一起共赢！

4、平衡的财务体系

销售越多就越好吗？服务标准越高越好吗？不一定的。有的时候一家企业帐面的效益很好，但是没有管理好现金流照样会做垮的。比方说一家新造车势力交付10万台车，它需要多少的钱在国地补中作为应收款呢？我可以告诉大家，数十亿。多久拿到？如果一定要加个期限的话，要小3年才能拿回来。因此交付太多，超出来自己的承受能力企业是完全可能被这些帐面上的国地补拖垮的。再比如，服务（特别是线下服务和现金服务）好要考虑可持续性和规模化后的管理一致性难度。要想陪伴我们的客户走得稳、走得远，作为产品经理，不能给他们不切实际的承诺和预期。到交付前，我们一定要努力考虑清晰这些问题。这既是对用户负责，也是对我们的供应商、合作伙伴负责。

我们知道，有同属造车新势力的友商在新车公告完成后，最快的在3个月就开始交付给最终用户，而小鹏汽车从1.0上公告开始，足足过了17个月才敢把车子交给各位。在这期间，我们在这一代产品上做了大量真实场景的使用和优化，几百万公里的各类路况的路试，跑通从研发 – 量产 – 交付 – 充电 – 服务等全流程。你们拿到手的实际上已经是小鹏的第二代产品（G3）。而在G3上，同样做了严格的品质测试，和更全面细致的验证。

我想特别感谢小鹏的大量准车主，感谢你们对这个尚未谋面的新生儿毫无保留的信任和耐心等待（虽然很不好意思这个等待比买其他车都要更久）。

我也相信，10000台的交付赌约不管是赢还是输都不重要。重要的是我们要一起证明中国的新造车企业有诚意，有耐心，也有能力做好一台高品质、高智能的电动汽车。

慢就是快。真心希望大家12月12日拿到钥匙的那一刻，觉得这场等待是值得的。

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