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但人越成長，會越發覺現實生活中，非黑既白的問題少之又少，大多數問題處在“灰色地帶”。
1996年，一場大火讓福伊爾施泰因失去了紡織廠。
獲得3億美元保險賠償金後，福伊爾施泰面臨一個決策：退出紡織行業，還是重新開始。
當時美國許多工廠已經轉移到有廉價勞動力的國家，福伊爾施泰因廠裡的工人面臨失業的危險。
福伊爾施泰因做出了一個高尚的決定，重新修建工廠，僱傭原來的工人，重建費用預計4億美元。他獲得了許多讚譽，還受邀成為1997年克林頓國情諮文的出席嘉賓。
幾年以後，福伊爾施泰因工廠倒閉了。
Question：你覺得福伊爾施泰因對麼？如果是你，會做什麼決定？
很多時候，
小孩才有對錯，成人只看利弊。
基於線性思維的傳統管理認為，只要嚴格按照既定規範制定和實施計劃，就可以獲得預期的結果。過程中出現的偏離或者擾動只是一些“意外”。
但實際上，這些意外可能正是內部非線性關係導致的不確定性和複雜性。複雜性不能用還原論方法處理，常常成為導致管理目標難以實現甚至災難性後果的重要因素。
——中國航天衛星工程總設計師 郭寶柱
人們傾向於認為，如果你有正確的信息並應用了正確的分析方法，就會做出正確的決定。
但人越成長，會越發覺現實生活中，非黑既白的問題少之又少，大多數問題處在“灰色地帶”。
你為孩子設計好了人生道路，他今後一定幸福成功麼？
和伴侶感情不和，離婚比不離婚更好麼？
對下屬寬容有禮，是對TA負責麼？
而你在生活和工作中揹負的責任越大，面臨的灰度問題就越多。
當你不得不處理一個極度不確定，又利益攸關的問題時，你就會面臨一種挑戰。
這種挑戰不僅會直擊你的專業能力，還會考驗你的人性。
《灰度決策》 研究的就是“灰”的問題，用人文精神直擊困難的本質，又用科學態度構建了灰度決策的思考路徑。
作者小約瑟夫·巴達拉克是哈佛商學院教授、領導力大師，曾著有《沉靜領導》、《偉大的掙扎》等廣受好評的書籍。
應對灰度問題正確的辦法在於你的決定是正確的——但是，這樣的解決辦法要充分從分析角度和人文角度考慮才能獲得。
這種思考方式很難簡單地提煉成幾個字或者幾句話來概括，但是我相信它是一種隱性的世界觀，所有有責任心的成功人士都在尋找方法來指導我們解決灰度問題。
用一句話概括：你在工作中面對灰度問題時，應該像個管理者一樣處理工作，像個“人”一樣解決問題。
具體地，可以從五大問題進行思考：
1、“淨結果”是什麼：關注於結果；
2、我們的核心義務是什麼：聚焦於義務；
3、當今世界什麼奏效：關注困難的現實；
4、我們是誰？
5、我能接受什麼？
01 “淨結果”是什麼？
莫頓定律：
不論是做我們每天都要做的小決定，還是有關公共策略的重要決定，那些無意的、次要的結果通常會大於我們想要的結果。
我們做決定時心裡會有兩個基本體系：理性分析和直覺。
不管你認為自己怎麼理性，無數個詳盡的研究發現，我們潛意識中的本能會主導理性的部分。
科學家對以色列法官進行過調查，早上法官審判的第一個罪犯有65%的概率獲得假釋，午飯後審判的第一個罪犯也有相同的概率獲得假釋。但是，法官在午飯前和一天結束前審判的罪犯卻很少可以能獲得假釋。這些法官都是專家，經過合法的培訓，清楚標準。
不要過於相信自己的知識、經驗、數據，而是遵循一定的思考步驟。
▌攔下“火車”
當你必須對灰度問題做出決定時，要避免草下結論。試著把自己最開始關於正確答案的直覺放到一邊。
要謹慎而切合實際地看待自己。
▌聚焦過程
管理就是授權他人或和他人一同實現目標。必須認真地規劃你和其他人怎麼處理難題。
“過程是解決灰度問題的關鍵，因為你永遠不知道你所做的決定是否正確。你能知道的只有你是否在以正確的方式解決問題。”
▌找對人選
一個有經驗的消防員進入著火的屋子，他覺得有點不對勁，告訴同伴們快跑。他們跑出去那一霎那，地板塌了。
消防員所能感覺到的事，並不是瞎貓碰到死耗子。
我們在生活中經常可以碰到這樣的人，說不出為什麼，但這樣做就是對的。這種感覺是通過多年的經驗積累的。即使技術專家也不能擁有他們的能力。
合適的人，不一定擁有漂亮的學位和簡歷。
▌畫決策樹
不要試圖預測未來，把未來看成一系列可能性。面對灰度領域，可以通過兩個步驟來製作簡單的決策樹。
第一步：列出你所有能解決問題的選擇；
第二步：努力填上每個選擇可能帶來的後果以及每個後果可能帶來的不尋常後果。
▌協同策略
團隊思考，讓我們容易遏制自己的擔憂，隨波逐流同意小組的觀點。
老闆思考，讓我們失去自己判斷的能力，傾向於同意老闆的意見。
團隊思考和老闆思考都是很嚴重的問題。管理者需要迎難而上解決。
策略一：將團隊分為若干小組，讓他們獨立進行分析工作和行動計劃；
策略二：指派團隊中1~2個人唱反調；
策略三：要求專家在解釋可能發生的結果時，用人話。
02 我們的核心義務是什麼？
我們看到虐待兒童和暴力犯罪的新聞會感到義憤填膺。這裡有個非常簡單而重要的人文話題：人與人之間有基本義務。
要履行這個基本義務，有五大步驟：
▌忽略經濟因素
利潤最大化原理屬於基本的實用主義。為競爭市場提供了簡單、清楚並實用的準則。
高利潤對公司的生存和成功起著至關重要的作用，但是面對灰度問題時，不能以經濟責任為藉口來忽略人的基本責任。
▌忽視利益相關者
關注利益相關者會造成嚴重的誤導。
人總是容易關注那些更大的、確定的、熟悉的團體，忽視長期的機會，忽視自己對那些邊緣化、沒有政治影響力的團體的機會。
▌喚醒道德想象
人類有生存不遭受危險、苦痛和折磨的基本權利，人類應該有基本的尊重和體面。
▌攻克道德想象的壁壘
亞當·斯密曾經在《道德情操論》裡描述過一個場景：一場地震讓亞洲國家許多人喪生，許多歐洲人會對這些遭受不幸的人表達強烈的悲傷，但是，這種反應只會持續幾分鐘。然後就繼續追求自己的樂趣，就當什麼災難都沒發生過一樣。
“道德想象”會喚起對受災國家的同情，然後這種同情很快會平息。
我們的道德想象脆弱而短暫，通常我們不真正思考，而是做熟悉的，經常被強調的，或者能得到獎勵的事情。
▌嘗試“感同身受”
比如說，如果你要裁員，站在被裁員工的角度想想他的心情，將面臨的問題。
03 當今世界什麼奏效
世界的三大特點：
不可預測、完美的計劃可能會變得很糟糕，糟糕的計劃有時卻行得通。
萬事通常是麻煩的，即使是BOSS也只有很少的自由、有限的資源，也要面對痛苦的選擇。
追求自己利益的個人和團體，可能深深地影響了這個世界。
一旦你擔負起別人的生命或者財產的責任，就必須真實地看待這個世界——
什麼事都會發生：好的和壞的 ，邪惡的和高尚的，激烈人心的和卑劣低賤的，有計劃的和雜亂無章的。
你應該問自己這個問題：我的計劃適應性如何？我自己的韌性怎麼樣？
有五個步驟可以幫你回答這些問題：
1、畫出權力和利益的領域地圖：誰想要什麼東西？有多想要這個東西？他們的權力有多大？自己的利益保障了麼？
2、保持誠實、靈活，把握機會。
3、過程靈活推進。
4、準備好打一場硬仗：打硬仗和管理感知都會讓你覺得不舒服——它本該如此。
5、不要給自己找藉口。
04 我們是誰？
我們是深刻的社會生物。
關係、價值和規範，讓我們成為我們。
本質的關係，根植於共享的過去。
設計思考的五個步驟：
1、不要從當下的這個事情開始。
2、關閉分析工具，而去感知整體。聚焦於分析會讓“整體感知”變得很難。
3、思考真正的自我利益。
4、考慮組織的“故事”：幾千年來，人類依賴於將故事作為理解和表達“我們”是誰最強有力的方式。
故事所傳達的真理要比主張觀點更為有力。他們能夠和我們的個人經歷產生共鳴。
5、解釋自己。
05 我能接受什麼
通常，灰度問題並沒有雙贏的選擇，你所能接受的“成功”是非常複雜的。
我們掌握的事實是我們自己對現實的說明闡釋。
判斷和品格交織在一起。
亞里士多德認為，做判斷的人要有好的品格。
他們應該忠於並恪守傳統的道德，比如誠實、勇敢、謹慎和公平。品格決定判斷，判斷又可以解決困難問題。品格可以告訴我們要在哪裡劃界限，告訴我們能做什麼不能做什麼。
能做的就是我們和組織所追求的，不能做的就是我們要拒絕的。
同樣也有五個步驟可以遵循：
1、暫停，從周邊事務抽離出來；
2、不分伯仲，一併使用這五大問題；
3、做好抗爭的準備；
4、和想象的局外人交流；
5、做出決定，進行解釋並繼續推進。
“灰度”是非常受企業家歡迎的詞語。
任正非在《管理的灰度》中提出：“一個企業的清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出的，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素。”
馬化騰說：“創意、研發其實不是創新的源頭，允許自發創造的生態型組織才是，創新就會從灰度空間源源不斷湧出。企業要做的，是創造生物型組織，拓展自己的灰度空間，讓現實和未來的土壤、生態充滿可能性、多樣性。”
人成熟的標誌之一就是接受“灰度”，這就是為什麼這五大問題如此重要。
它們是你面對困難決策時的有效工具，它們為承擔重要責任的人提供了基本的哲學思想和世界觀。
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