最近，各大媒體網絡對華為的曝光率都很高，今天聞道雲就來講講，華為是一家怎樣的公司。
聞道雲覺得，華為是一個快速趕路、不斷適應市場環境變化的公司，不斷以自己的奮鬥精神，來滿足用戶價值主張的公司。
現在，華為是中國企業的神，很多企業家都以去過華為參觀為榮。華為的接待展廳確實不錯，很體現一個國際級企業的應有風範。但聞道雲認為，單靠去展廳參觀，收穫是非常有限的。任總長期以來，不太接受媒體採訪，所以，對於他的管理思想，外界的瞭解是很有限的
任正非誤打誤撞，進入到通信行業，走到今天，成為一傢俱有世界級競爭力的企業，靠的是什麼？華為自己的總結是“以奮鬥者為本，以客戶為中心”。但是，在我看來，靠的就是不斷地學習、迭代、變革。
華為從最開始就是一家學習型組織。按照任正非先生的說法，他80年代從退伍走向打工，又因打工不順利而走向創業。是“無知無畏”讓他踩上了一條“不歸路”。開始，他認為通信市場是非常巨大的，隨便做點什麼都會有機會。但進去之後，才知道“通信市場是如此之狹窄，技術要求非常嚴苛，競爭又非常之激烈”。這三句比喻的話，是任總的原話。所以，如果不是靠一種“從泥坑中爬出來的都是聖人”的精神，華為是不可能走到今天的。
現在，大家講述華為早期歷史的時候，都是用“任正非1987年集資21000元，創立了華為公司，然後帶領著幾十個年輕人，研製出了自己的交換機”，這樣短短的幾句話一筆帶過。其實，華為最初只是交換機的代理公司，是因為所代理的產品供不應求，客戶想買到產品而得不到，華為也差點被人家當成一家騙子公司，它才開始決定自己做交換機的。
你無法想象華為的起點之低，最初就是幾個大學生一手拿著教科書，一手在設計產品。華為早期搞萬門交換機，但沒有人見過萬門交換機。華為一路走過來，全是靠不停地看、不停地想、不停地問。
任總寫過很多文章，聞道雲最喜歡的一篇就是《我最痛恨聰明人》。這裡面有這樣一段話，講“削足適履”的道理。任總說：我們引進了一雙美國新鞋，剛穿總會夾腳。我們一時又不知如何使它變成中國布鞋。如果我們把美國鞋開幾個洞，那麼這樣的管理體系我們也不敢用。因此，在一段時間我們必須削足適履。這段話是很有哲學意味的，充滿了辯證法。
任正非和很多企業家不同的地方，就是“真佛只講家常話”。在很多企業裡，領導者的思想是很超前的，一個人的思想跑得很遠，但大家都跟不上。大家對於領導人都有高深莫測的感覺，覺得是“神龍見首不見尾”。但在華為，很多特別複雜的邏輯，最後都被總結為一些格言般的口訣，比如“先僵化，後優化，再固化”。一旦總結成為這樣的東西，這種指導原則就很容易融入千千萬萬人的具體工作之中，成為指導性法則。
華為給我印象最深的，就是管理流程上的IPD改革、財經線上的IFS改革，以及內部治理體系的改革。關於這些改革的細節，我們在此不多說了。但如果沒有這些改革，華為是沒有辦法達到今天這個業務體量的，就算達到了，也無法支撐這個體量。華為最令人佩服的地方，就是開始的時候用一種“削足適履”的心態踏踏實實地學，但是，到了優化階段之後，又開始非常有華為特色的改進，兵無常形，招無定法。
被大眾所熟知的華為是因為華為手機，而華為更厲害的是通信基礎設備，所以在英國和日本宣佈不用華為設備時，才會導致大面積無信號的現象。
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