作者：陈赋明，新零售商业评论栏目主编。
零售君说
作为一家181年的老牌企业，宝洁拥有过无数高光时刻。它是第一个打开中国市场的国际快消品牌，旗下拥有海飞丝、玉兰油、帮宝适等家喻户晓的品牌。在经历了一段业绩低迷期后，宝洁搭上了阿里的数字化快车，开启了重返王者之位的征程。
宝洁在中国一直是个先行者。
早在1988年，宝洁就进入中国，是第一个打开中国市场的国际快消品牌。作为一个外资公司，当时的决心和魄力不难想象。
不过，正如宝洁集团CEO戴怀德（David Taylor）所承认的，一段时间以来，宝洁依然把中国当成发展中市场，带到中国市场的都是为欧美发达市场开发的基础款产品，没有专门针对中国消费者开发产品。
这种局面很快得到扭转。
● 2009年，宝洁成为首家入驻天猫的国际快消品牌，与阿里的合作也不断升温加速。
● 2015年，宝洁开设首家天猫海外旗舰店，通过跨境电商引入海外尖货。
● 2016年开始的2年时间内，宝洁在中国出售的产品中，高端、超高端产品的比例已超50%。
不仅如此，宝洁还针对中国市场接连定制开发了一系列产品，很多产品成为了搅动市场的爆款。
比如，2017年，宝洁相继推出海飞丝首款头皮SPA香氛乳、飘柔微米精华洗发水、针对中国人肤质的OLAY“小脸精华”。液体卫生巾的走红，也成为了宝洁引发的热门产品现象。
进入中国市场30年的宝洁，已经变成了一家风格最中国的外资公司。
它在中国市场的变化如此快速而显著，也得益于在阿里引发的新零售大潮中，率先走上了数字化转型的道路。
宝洁的成功正在于，它一直力求扮演先行者的角色。
新零售的两大机会
负责大中华区电子商务和品牌运营的宝洁集团副总裁许敏是阿里巴巴的常客。
许敏 宝洁集团副总裁
她表示，宝洁非常重要的生意理念就是，用户在哪里，宝洁的业务就在哪里。所以，当新零售出现的时候，宝洁看到了两个重要机会。
● 一个是通过新零售实现数字化转型。无论是B端业务还是C端业务，宝洁要在中国能够成长，最重要的一点就是全面数字化，包括用户运营数字化、供应链数字化、营销数字化等。
● 另一个是数字化赋能下，可以和用户产生更多关联。在线上，宝洁对9个品类的用户都非常了解，包括他们的行为习惯、偏好、特征等，因为线上用户从一开始就数字化了。而对于线下的用户，宝洁对他们的了解很有限，而且与对线上用户的认知是割裂的。
比如，无论是SK-ll、Olay，还是帮宝适，宝洁一直运用CRM系统进行用户管理，但是，线上和线下的用户无法打通。
宝洁可能知道某个用户光顾过某个柜台，但并不了解他是否在其他触点出现过。这样一来，就限制了宝洁在很多线下场景中去创造和追踪需求，更好地服务用户。
阿里作为新零售的先驱，与宝洁有许多深度的合作。比如，通过阿里新零售，利用智能货架、智能导购、智能派样机、快闪店等工具和形式，宝洁可以把线下用户也数字化。
这样，对于任何一个用户，宝洁就能全面了解他在线上线下任何触点的购买行为和消费习惯，从而可以给他提供更个性化的服务。
所以，在许敏看来，新零售的核心就是数字化，而数字化又是围绕用户需求来展开的。
宝洁拥有巨大的用户群，在中国的家庭渗透率达到了90%以上，所以，用户的数字化给了宝洁实现整个业务数字化一个很好的机会。
营销个性化精准化
作为品牌商，在跟用户的互动上，宝洁一直积极主动。线上自然不用说了。在线下，如何建立品牌的心智，怎样吸引用户进店，怎样促进转化，导购应该扮演什么样的角色，这一切都是宝洁自己在策划。
用户数字化后，宝洁可以更好地分析用户的渠道偏好、媒体端的行为偏好，从而在品牌互动和消费者购买路径中提高效率。
以前，宝洁的媒体投入基本上都是盲打，有70%、80%的资源投在电视端，现在，同样比例的资源投到了数字化营销上。
宝洁天猫旗舰店借助天猫的数据银行，再结合宝洁多年以来建立的对消费者数据的洞察能力，对用户消费从认知、兴趣、购买、复购环节进行了全链路的梳理。
利用洞察结果，宝洁每个品牌都在开展各个节点的优化和个性化的推送，提升新客的比例，抓取高潜用户，提高客单价和复购。
2018年，宝洁天猫旗舰店的新品占比提升很快，背后重要的推动力就是用户运营和数据价值的挖掘。
为了更好地触达年轻用户，宝洁还在积极推动内容的视频化，并与短视频平台做了挑战赛等尝试。
产品创新又准又快
在没有数字化的时代，市场调研主要采用给用户打电话或登门拜访的形式。而现在，
得益于大数据的赋能，宝洁能够更好地预测用户的需求，引入产品，或研发新品，同时加速新品研发的进程。在这一方面，宝洁与阿里强强联合，通过大数据的精准分析，为消费者带来真正需要的产品。
比如，通过与天猫新品创新中心的合作，开发了海飞丝scalp x防脱系列产品，以满足中国消费者的需求。
再比如，通过线上线下肌肤测试，更好地了解到用户的皮肤需求，并把这些在阿里生态沉淀下的数据汇总到数据库，助力了产品配方的改进。
大数据的应用，改变的不止是新品的数量，还有产品的开发周期。
比如，飘柔微米精华从0到上市用了9个月，而潘婷的新品“能量水”仅用了4个月。而在此前，宝洁推出新品的周期则需要花费两到三年时间，甚至更长时间。
许敏表示，这几年，宝洁推出新品的速度加快了，数量也更多了，但有意思的是，成功率没有下降，反而提高了。
这说明了一个道理，当产品真正可以满足用户需求的时候，才会有更高的成功可能性。
推动组织变革
作为一家181岁的百年企业，宝洁拥有自己相对成熟的组织体系和部门设计。
然而，正如许敏说的：“在互联网时代，你会发现传统的组织架构是需要改变的。”
她在宝洁电商起步的第一天，就让整个部门变得扁平化、小团队化，以保证用更快的反应速度进行外部合作。
依照常规，要按照部门来匹配任务，但是现在，她打破了部门界限，唯才是用。她会根据业务的需求来寻找合适的人才，而不是受制于部门的约束。
为了实施新零售，她组织了一个独立的小而精的团队，这在原来的组织架构里是没有的。
这个小团队直接向她汇报，他们的工作就是做线上线下的融合，一个考核标准是做更多的新零售试验，不断试错。
许敏说：层级不是我们汇报线的一个主要考虑因素，非传统意义上的跨级汇报也在发生。我们的目的就是让组织结构变得更扁平，加速决策和执行。这些组织架构的创新在宝洁其他市场也是不多见的。
除了电商部门自己的组织变革，宝洁的新零售还得到了全球总部的支持。
在许敏领导的电商这一块，绝大多数的决策都由本土来做。“无论是当初我们做自有数据库，还是现在做新零售，以及电商的日常业务决策，都已经本土化了。”
在许敏看来，今天全球总部对电商和新零售团队更多是赋能。
比如，当她需要更多的数据分析师给予支持的时候，当她需要一款在中国市场暂时找不到解决方案的产品的时候，总部就会调动全球资源，给予全力支持。
这也是宝洁中国过去几年业务快速提升的一个很重要的变化——越来越多的决策权交给了本土。
中国市场定义全球
许敏对自己，也对电商团队提出的要求是，不光是为了完成多少亿的销售，更是希望通过探索一些全新的机制和方法，带动整个宝洁向数字化转型。
在整个宝洁内部，其他市场对于中国正在发生的互联网，尤其是移动互联网的浪潮，是非常艳羡的，因为大家确实看到了互联网对业务的推动。
于是，有很多内部的游学团来到中国市场，学习怎么做电商，怎么做新零售。宝洁中国的创新、灵活机制、数字化开放性，对于其他市场都具有很大的启发。
过去两个月，几乎全球所有的业务单元都来学习了一遍。我觉得他们学的不光是手段，更应该学习业务和组织的理念。许敏说。
今天，中国市场正在定义着全球用户的需求。十几年前，宝洁都是国外研发产品，然后引进到中国。现在则反过来。中国市场的需求被满足之后，产品开始反向输出到其他国家，成为当地最好的、最先进的产品。
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