還記得三年前的微軟嗎？儘管還保持著盈利，但微軟似乎沒落了。在瞬息萬變的商界，所有產業都在迅猛發展；微軟眼看著iPhone紅遍全球，而自己只能靠Office軟件和Windows系統吃著老本。消費者和企業早就奔向了移動端的懷抱，開始使用在雲端運行的軟件，而微軟卻停滯不前。
那時候的蘋果、Facebook正忙著“改變世界”，亞馬遜的雲計算服務也蒸蒸日上，將微軟這家“老店”遠遠甩在身後。
更可怕的是，微軟的內部文化充斥著激烈的競爭，同事之間勾心鬥角，讓人不由得為這家公司的未來捏一把汗。
微軟三位CEO齊齊亮相：從左至右分別為比爾·蓋茨、薩蒂亞·納德拉和史蒂夫·鮑爾默
2014年2月。就在唱衰微軟的聲音不絕於耳的時候，微軟宣佈由薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）出任新一任CEO，他也成為繼比爾·蓋茨（BillGates）和史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）後微軟第三位首席執行官。
上任前，納德拉並非身負盛名的管理者，乍一看只是一位勤懇忠誠地微軟老兵。許多人不禁對這個決定提出了質疑：這位CEO能指引微軟這家擁有12萬員工的老店走上正確的軌跡，煥發新生嗎？
三年的成績
三年後的今天，納德拉交出了一份優秀的答卷。
三位CEO領導下的微軟股價
·微軟的股票市值幾乎翻了兩倍，達到了歷史最高值。即使是在互聯網泡沫破裂之前，這個數字都沒有竄到這麼高過。
·不惜血本投資Azure雲計算，將其打造成了亞馬遜AWS雲服務的有力對手，在這個飛速增長、獲利豐厚的產業大量吸金。 ·大力改進基於雲端的辦公軟件Office 365和Dynamics 365。
·曾經深陷壟斷醜聞的“霸道”微軟竟然開始和競爭對手合作，並久違地推出了“酷”產品。
·Surface電腦廣受好評，讓人不禁把其和蘋果電腦作比較。
·全息眼鏡Holo Lense和遊戲機Xbox One的喜人銷量也讓市場眼前一亮。
微軟三年來的“變身”讓科技圈的評論家們不禁感嘆道：微軟推出的產品竟然也能讓人興奮了。
納德拉的戰略
“在我們這個產業，重要性和影響力才是一家公司的核心目標。”納德拉曾這樣說道，“我最關心的是微軟能否保持一貫的使命感。”
乍一聽，這句話未免顯得有些浮誇和矯情。瞭解微軟的人都知道，納德拉提到的使命是“幫助世界上的每個人和每個組織實現更多成就”。
這種使命感在微軟歷任高層的決策中都展現無遺：在過去，該公司信奉“所有為人們帶來價值的產品都要出自微軟自己之手”。但在納德拉的領導下，這種執念開始瓦解——微軟開始承認大量的消費者也會使用其競爭公司的產品，為了繼續保持在科技圈龍頭老大的地位，微軟要做的是另闢蹊徑。
過去，微軟選擇死守自己的技術，嚴防競爭對手從中獲益。而如今的微軟與Adobe公司展開了合作，並在蘋果的軟件平臺上推出了自己的產品，還破天荒地走上了開源的路。
前任CEO鮑爾默曾經視Linux操作系統為“毒藥”，而納德拉沒有延續鮑爾默的偏見——如今的微軟Azure雲計算服務支持Linux系統。去年，微軟更是成為了開源代碼庫GitHub的最大貢獻者，將Facebook和谷歌都甩在身後。
在上任後給員工的第一份郵件裡，納德拉不忘給每個人敲響警鐘。他談到這個產業不尊重傳統，只尊重創新。而他們的使命就是保證微軟在這個“移動為王，雲端至上”的新世界裡繁榮生長。待在PC這個舒適區裡是下下策，微軟要做的是正面迎戰蘋果和亞馬遜這些後起之秀，大膽在移動領域做出一番成績。
獨特領導風格
儘管在短短三年的任期裡碩果累累，納德拉卻稱自己只是在幫助微軟“進化”，而不是像大家認為的那樣給微軟“革命”。談起前任CEO，納德拉除了感激就是敬佩，從來沒有一句指責。
納德拉在1992年加入微軟，一步步做到雲服務和企業團隊主管，最後被任命為CEO；儘管和鮑爾默的領導風格有著截然之別，納德拉不認為微軟的落後是鮑爾默的錯。
他謙遜地表示，自己很感激蓋茨和鮑爾默的信任，並說自己繼承了兩位前輩的“管理遺產”，並將在這些遺產的基礎上帶領微軟走一條不同的路。
納德拉說：“我的整個成年生活都是在微軟度過的，這是我成長的地方。我本人就是鮑爾默和蓋茨管理下的微軟的產物，我為這一點感到自豪。儘管成為CEO後我做了一些創新，這並不是我故意要標新立異——我只是想按照自己的構想去領導微軟。”
相比於前任鮑爾默的暴脾氣，納德拉的溫潤性格給下屬留下了深刻的印象。剛卸任的微軟澳大利亞地區主管皮普·馬洛（Pip Marlow）曾經說過：“納德拉是一位平易近人的CEO：每當我有什麼問題要問納德拉，他都樂意為我解答。他總是親自回覆我的信息，然後針對我的問題試著去做出改變。”
同樣，納德拉的謙遜品性員工也看在眼裡。作為新CEO，納德拉的首次亮相是在推出Office for iPad的發佈會上，這個里程碑事件象徵著新微軟的誕生：微軟終於不再高傲，開始藉助蘋果平臺發展自己的產品。
儘管這是納德拉在上任後首次在公開場合露面，他選擇將風頭讓給了下屬：他找了個後排的位子坐下，讓Office部門經理茱莉亞·懷特（Julia White）主持發佈會。
茱莉亞·懷特在發佈會上介紹Office for iPad
懷特說：“我本來還以為CEO要和我一起主持這場發佈會，不過納德拉卻決定坐在後排。他上任以後，微軟真的變了很多：這場發佈會的內容、形式還有基調都和過去的完全不一樣。”
懷特曾表示，納德拉的領導風格極大地改變了微軟的內部文化，“我們真真切切地感受到了微軟的變化”。她還透露納德拉常常引用管理大師彼得·德魯克的名言，強調微軟要建立一種“成長心態”，通過創造積極的內部文化來激發員工創新的靈感。
納德拉說這種成長心態代表一種鼓勵員工冒險創新的態度，並向員工傳達了這樣的理念：與其想著如何應對競爭對手推出的優秀產品，還不如專注於創新，通過另闢蹊徑奪回主動權。
改變狼性文化
在蓋茨和鮑爾默的領導下，微軟形成了一種競爭之上的狼性文化。在嚴苛的績效管理系統下，團隊中的其中一部分人被貼上了優秀的標籤，升值、加薪隨之而來；而另一群人的表現無論多麼優秀，只要在其所在團隊中是落後的一方，就會被視為是“老鼠屎”，面臨被解僱的窘境。
長期擔任微軟高管的蒂姆·奧布萊恩（Tim O’Brien）曾將這種公司文化比作“狗咬狗”。在這種畸形的績效制度下，員工無時不刻想著如何比贏隊友，以免成為團隊的吊車尾：“這就像是一群被獅子追趕的人。為了活命，你不必成為跑得最快的，你只需要比最慢的人跑得快就夠了。”
奧布萊恩說，鮑爾默聽取了員工的意見，承諾實行新的績效制度，建立“一個微軟”的公司文化。新制度下，微軟將會以團隊成果，而非個人成績來評判員工的表現。
而在納德拉的領導下，“一個微軟”的公司文化加速在微軟紮根。他認為員工應該專注於合作，而不是在競爭中誠惶誠恐：“我們的態度應該從‘什麼都懂’轉為‘什麼都學’。我想給員工減減負並傳達這樣的信息：他們不需要擺出一副‘我什麼都懂’的樣子，以確保自己的安全地位。他們可以犯錯，但我希望他們保持好奇心，不斷地學習新事物。”
微軟真的變了
瑞銀集團分析師布倫特·希爾（Brent Thill）曾評論說，納德拉上任伊始就做出了重要的決定：將發展“雲服務”定為公司的核心目標。這一艱鉅的任務給微軟的改革帶來了緊迫感，也幫助微軟吸引了大批躍躍欲試的優秀人才。
希爾說：“鮑爾默掌權的時候，微軟的股價停滯不前，而納德拉做出的改變能從根本上給微軟‘治病’。”
一些人曾經擔心，讓微軟這艘巨輪轉向是不可能完成的任務。而事實證明這並非不可能，而且這個改革過程並不一定要充斥著腥風血雨。
微軟高管蒂姆·奧布萊恩說，納德拉讓“一個微軟”的理念加速在微軟紮根。
奧布萊恩說：“納德拉成為CEO後，管理混亂和勾心鬥角的現象都在逐漸減少。員工之間開始建立信任、互相分享新想法並展開真正的合作——他們不再時時刻刻想著競爭、績效和獎金。”
儘管微軟的改革大抵還算平靜，一點風浪都沒有也是不現實的——並不是納德拉做出的每個決策都得到了廣泛的認可。
2015年，納德拉將在鮑爾默領導下收購的諾基亞轉手賣給了富士康旗下子公司富智康和HMD Global公司。納德拉承認諾基亞是一個廣受尊敬的好品牌，但在蘋果、三星一統手機天下的時代，諾基亞這塊招牌無法給微軟帶來什麼好處。
而進入手機產業的最好時機是何時？納德拉表示是微軟能夠推出差異化產品的時候。
“我們不能被競爭衝昏了頭腦，盲目地進入戰場。我們要牢記使命，不斷問自己：‘我們可以在這個產業為顧客創造獨特、差異化和有價值的產品嗎？’如果不行，微軟就不要冒失地進入這個產業。”
目標：可持續的發展
分析師希爾曾評論道：“納德拉做出了不少艱難的決定。在他的帶領下，微軟雲服務蒸蒸日上，幫助公司鞏固了與企業用戶的合作關係。在這個領域，亞馬遜是第一，但微軟正在用戶數量和產品質量上步步緊追。”
納德拉也表示，雖然自己已經在一定程度上幫微軟贏回了員工、顧客和市場的信任，他在今後的日子裡還會面臨許多艱難的抉擇。微軟現在的這股積極勢頭不一定能持久，而他的職責是保證微軟在正確的道路上長期走下去。
面對蘋果、亞馬遜和谷歌這樣的強敵，微軟需要激勵員工不忘微軟的使命，朝著共同的目標努力。
作為CEO，納德拉要處理大大小小的各項公司事宜，還要時刻關注當前的技術發展。而納德拉沒有在忙碌中迷失——他表示自己工作的勁頭來自於對學習新事物的熱愛，和希望改變世界的激情。
“我一直希望通過計算機改變人們的生活；在微軟多年的工作也告訴我，技術能對社會和經濟產生深遠的影響。我喜歡親自上陣，和顧客聊天，聽他們說我們的技術如何改變了他們的生活——這讓我感到自己所做的工作的價值，是我工作的動力。”
在這個移動為王的時代，微軟這位“老人”能否在新掌舵人手中煥發新生？
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