導讀：

都在討論建生態、進生態和投生態，卻未曾有人討論生態建設的必要性。如果互聯網生態模式是可見的企業效率最高、社會效率最高、個人效率最高，同時也是規模最大、資源利用率最高的商業模式，企業建生態、進生態和投資生態就成為必然之路。如果互聯網生態模式之外，還有其它更適合企業的模式，可以讓個人效率、組織效率、社會效率更高，企業就不必建生態。

企業間互聯網生態的博弈，本質上是關於效率的博弈，是商業本質的博弈，所有關於流量、技術，口碑、體驗、快、做大做強都是手段，所有企業都必須清醒認識的一點。

第二個重點是，關於企業內核的問題。由於經濟整體形勢不佳，互聯網帶來的衝擊巨大，幾乎所有的傳統企業都患有數字化轉型焦慮症，生態焦慮症和平臺焦慮症三大病症，諮詢公司和整個社會、互聯網企業給傳統企業開具的藥方就是“生態”，生態本身也只是手段而已，不是目的，很多企業從一開始就未曾搞明白這一點。

這是IAB物智鏈第39篇原創文章。保險公司保險科技生態建設的第21篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號❸的分享：生態圈建設。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。

從上世紀七八十年代美國的供給側結構性改革之後，整個人類社會第一次進入到一個由“創新”驅動的新型社會經濟結構中，由美國主導創新中國落地生產的全球供應鏈結構持續了接近半個世紀。2015年我國啟動供給側結構性改革，供給側結構性改革對企業的本質要求是效率結構的改革。同時中國經濟將從過去高速增長轉變為長期緩慢增長。中國製造2025的本質是打造中國特色的創新經濟，並通過一帶一路政策將製造生產鏈留在以中國為首的經濟體內，重新優化國家經濟、財政結構。這是國家層面的。

從企業層面來看，從B端供給側來講，商業的本質是效率。從C端需求側來講，體驗的主要邏輯也是效率。事實上，互聯網做為技術，最大的作用就是提升效率。為什麼每家企業都想要建互聯網生態，因為在可見的商業模式中，互聯網生態是效率最高的模式。正是因為如此，建成生態的互聯網企業享受了高市值、巨大多數市場紅利的同時，還收穫了幾乎所有人的口碑，從而形成了一個非常健康的閉環環境。

01 商業的本質是效率

人們坐在辦公室裡，門口往來的都是京東的快遞員和搬運工，美團、餓了麼身著不同配色的外賣員。公司裡的僱員和來往於各個公司的配送員們同乘一梯，相對無言。這就是科技公司們創造出的一種所謂的隨時按需經濟，即用戶在線上發出需求，服務方在線下短時間內送達。互聯網讓人們的需求更易滿足，它提供的是便利，而便利又有兩個考量要素：服務方速度和用戶的反應時間。

1、時間貨幣化和分散化，創造力更多可選擇權

從整個社會層面看，這種服務背後的原理是將每個人的時間貨幣化和分散化，過去傳統的工會和緊密的同事關係也日益式微。但對於千禧一代來說，工作這個定義的概念在當下已有了新的定義，無論是隨時按需經濟還是機器人自動化，用錢買時間是一種需求，也是一種各取所需的雙贏交易，多出來的時間，就創造了更多的可選擇權。

2、商業的本質是效率

衛哲在混沌大學的一次分享中提到：一個互聯網生態的公司員工，如果人均不能超過10萬美元（按2018年計）的年利潤貢獻，就不是真正的互聯網公司。實際上這個數據相對比較保守。馬雲在2017年末湖畔大學課程上分享到，他做過一個計算，一家國內的企業，人均服務費（毛利）做到50W算及格、80W良好、120W優秀，一家萬人規模的國際企業，300W及格、400W良好，500W優秀。衛哲10萬美金也就不到70萬人民幣，在互聯網企業中屬於偏保守估計。這個數值的作用是，當你發現這個數值偏高時，可以考慮增加業務。當你發現這個數值偏低，那麼要重新調整組織架構。同時，馬雲強調阿里2017年10月這個數值大約在370W，並且認為阿里2017年的業績會有所下滑。

建設生態要做到快，生態要做到大，大和快的背後，是效率，衡量效率的重要指標就是人均利潤貢獻，企業越大貢獻就應該越高。企業不能被互聯網生態這層外衣給迷惑，如果號稱互聯網生態的企業無法滿足這一點，要麼是偽生態，要麼就是生態本身有問題。商業的本質，除了增長以外還有效率。沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。

3、傳統企業都難逃一死，但生態型企業卻可能在進化中永生

所有有機、無機生命都難逃一死，企業也不例外。網絡系統的基本形式有兩種：有機體和生態系統。公司似有機體，而城市似生態系統，兩者雖同為網絡系統，但城市和公司的命運卻各不相同。有機體和生態系統、公司和城市之間發展的區別在於，生態系統和城市都是進化而非成長，成長總是自我限制，但進化沒有。

美國聖塔菲研究所（Santa Fe Institute，SFI）傑夫·韋斯特的數據證明，有機體規模增長遵循3/4法則。它們的體積每增大1倍，在其他方面的增長速度都只有0.75倍。有機體越大，其增長速度越慢。

相反的，在《規模》一書，作者傑弗裡·韋斯特通過大量的研究和數據告訴我們，世間萬物既有其存在與發展的內在邏輯，也有其相聯、相通的外在邏輯：幾乎所有生物體的生理學特點和生命歷程都主要由其規模決定。大型哺乳動物壽命更長，成熟期更長，心率更慢，細胞工作強度小於小型哺乳動物。哺乳動物的體重增長一倍，壽命、成熟期等時間尺度平均增長25%，心率等速度也會按照相同比例下降。同樣的邏輯在城市這樣的生態系統也成立，城市規模越大，人均所需的加油站數量越少。人口規模每增加一倍，城市只需要增加85%的加油站，而不是翻倍。人口每增長一倍都會帶來15%的系統性節餘。在對比5萬人的小城市與500萬人的大都市時，這會帶來非常大的影響。為了服務100倍的人口規模，只需要增加50倍的加油站數量。從人均意義上來說，大城市只需要相當於小城市一半的加油站。而且，這一規模經濟是系統性的，幾乎所有國家都是如此，都遵守相同的數學比例縮放法則，而且指數都近似於0.85。更加令人驚訝的是，其他與交通和供給網絡相關的基礎設施的數量也都以同樣的指數比例縮放，如電線、道路、水管和燃氣管道的總長度。此外，無論數據從何地獲得，這一系統性行為似乎在全球範圍內都一致。所以，單從這一點來看，我們就可以得出一個簡單的結論：

規模越大，城市的效能越大。之所以如此，還因為城市是複雜的適應社會網絡的系統，它的生命力源自居於其中的人們的持續互動，城市生活所提供的反饋機制促使著城市不斷提升和進化。

從這個角度講，傳統企業更像是有機體，難逃一死的命運，但是互聯網生態系統，如果持續維持進化，就很有可能延續生命，更為關鍵的是，生態系統越龐大，基礎設施利用率越高，系統的效率也越高。

4、生態的確為可見視野內效率最高的模式

凱文·凱利曾將網絡定義為技術性矩陣的有機行為，他在《失控》中多次提及生物學的概念。凱文·凱利認為生物學作為後現代的隱喻，蘊含著豐富的啟示、洞見和新生物文明的模型。未來企業應該思考的是如何藉助網絡效應實現生物繁殖式的指數增長，加快企業進化的速度，以適應外部環境高速變遷的新特性；創新內外部機制，使新物種得以不斷湧現，企業快速進化，成為難以被對手撼動的生態型企業。

之所以將目前的商業模式稱為生態，是我們口中的互聯網生態，的的確確具備像城市這樣的生態系統所有的特徵和優點，而大自然形成的生態和人類幾千年發展的歷史上，生態系統是可見的，自然演化或人類發展演化的，效率最高的模式。

上圖是傳統企業的連接方式和生態型模式的連接方向，無論從連接的角度和形成連接數量、連接方式上看，生態也是效率最高的模式。

02 如何提高效率

企業的效率，最為關鍵的一個指標是人均效率，包括人均銷售額和人均利潤。

衛哲曾經講了一個他在百安居的數據，百安居一個兩百人的店，一年最高能做到3-4個億，平均下來，百安居這樣傳統零售企業的人效是150萬左右。

阿里有一支赫赫有名的鐵軍：中國供應商地面推廣的銷售團隊，簡稱中供鐵軍，裡面走出了滴滴的程維，美團COO幹嘉偉、大眾點評COO呂廣渝、趕集網COO陳國環、去哪兒網COO張強等等。這個團隊沒有人數限制，只有一個指標：加一個人一年一百萬（2000年~2005年）。這個產品對阿里集團的淨利潤率大約在25%到30%，意味著一個人一年為公司賺25萬到30萬，而他的銷售額是一人100萬。你只要敢加人，你加吧。意思就是當時是五千人，地面推廣團隊的時候，就對應著50億的營業額，12億五千萬的利潤。這是互聯網公司的人均效率。這是馬雲當時給這個團隊定的。人效是中供鐵軍的關鍵。而中供鐵軍鍛煉出的這些CEO、創始人，能夠成功很重要原因，就是死死把握住效率指標。

到平臺時代的淘寶，馬雲給淘寶又定了一個指標，人數再次不受限制。但淘寶的指標是人均1億交易額（2006年至今）。每1個億的收入，平臺大約有2%的利潤率。即一個億的GMV，人均收入大約是200萬。前面分享到，阿里2017年下半年時的人效260萬，也就是說隨著網絡效應的不斷擴大，人效也是水漲船高的。

這裡面有一個關鍵的差額，就是傳統企業的150萬人效，阿里巴巴B2B人均100萬的人效，淘寶的1億的人效和人均200萬的利潤貢獻。從150萬，到200萬，到1億的銷售額再到200萬、現在的260萬的人均利潤貢獻，這個數據後面，是商業模式效率上的競爭。

1、個人效率的提升

個人效率的提升，主要包括員工效率、用戶效率、客戶效率，前提是一定要了解員工、用戶、客戶都是什麼樣的人，各自的驅動力是什麼。中國今天的消費中堅力量和企業團的中堅力量，都基本上在85後到90後並逐漸走向95後。85後是真正的互聯網第一代人，是溫飽一代，是原生的PC居民，90後95後是小康一代，是原生的移動居民，不同的時代之間都有明顯的時代特點，但員工普遍希望有前途，企業普遍希望員工能吃苦。因此首要的一點是企業的組織目標要暗合員工的個人目標，兩者之間的目標要不斷地形成動態的匹配，從而給員工創造一個自我驅動的機制。

對傳統保險企業而言，這是一個非常大的悖論，因為目標暗合的前提是要讓組織目標去適配員工目標，企業成長去適配員工成長，也就是要將組織的“大”目標拆分成無數個“小”目標。在一個夢想構建生態系統的組織裡，員工數量至少數萬人，數萬人的作戰單位，對個體而言，每一個成就感都會變得非常的小。因此，大目標拆小，變成一個個作戰單位，形成像特戰小分隊一樣有活力、能驅動、單兵素質強的團隊，再進行合力所形成的的大組織、大公司他的活力就會非常的強大。

阿里巴巴與2015年啟動的大中臺戰略，定調“大平臺+小前端”，海爾的大平臺+小微組織形態等等，都屬這一類模式的先導者。稍微留意的人其實會發現，這和互聯網產品制文化基本暗合，一個小團隊基本是有產品+研發+測試+設計組成的五人小團隊。非常成功的就是芬蘭移動遊戲巨頭supercell，不設考核不設目標不設任何限制，任何小團隊都有權決定做什麼遊戲的企業文化，讓這家企業的人均利潤貢獻超過驚人的2000萬美金。開放、包容、平臺提供足夠的支持，讓所有願意投身遊戲行業的年輕人都能在組織中找到自己的目標和驅動力。

所以，那些驅動力和企業目標暗合，協作力、執行力上乘，學習力與創造力較強，善於從組織、生態和經濟體中借勢賦能的超級單兵型人才，才是高效率人才，而實現這一目標的前提是配備了足夠適合的組織。

2、組織效率的提升

上世紀四五十年代，由於IT和信息化的發展，管理本身變得非常複雜。管理的核心不再是流水線的效率，而是公司這個組織本身的效率。這個組織本身的效率依賴於信息的流通和處理效率， 於是出現了第三次革命，就是知識的革命。這個階段就出現了我們所熟悉的IBM、Oracle這一批公司。像ERP這樣的工具的出現，成為組織效率不斷提升的典型代表。而今天人工智能、量子計算、區塊鏈和物聯網的發展，讓算法、算力、信用、觸點全部被重構，特別是人工智能取代結構化的知識，讓人開始聚焦價值創造的源泉---創造力上，這時候怎麼通過組織能力為員工提供算法、算力、信用、觸點上的賦能，從而提高個人效率，進而提高組織效率，就是所有企業面臨的問題。

通過互聯網生態，要實現算法、算力、信用、觸點上的賦能，是要通過企業文化和組織結構來實現的，同時又要滿足這個互聯網生態的在線化、數據化、算法化、算力化和產品化的“五化”特徵，就要求組織能實時、動態給與高質量的賦能滿足，這最終要通過將組織在線化、產品智能化、用戶個性化三個化面來實現。

（1）組織在線化包括員工在線和管理在線。三化首先要實現員工在線，只有員工在線了，才有可能實現產品和用戶在線，進而通過產品服務用戶。第二個是要管理在線，主要是通過數據化、算法化和算理化的結果來指導管理，前面講個人效能上提到人均年利潤超過200萬是淘寶的基礎指標，這種KPI值在互聯網生態過程中，必須通過管理在線進行產品和服務的調整。這就是為什麼阿里這樣的生態型企業，投資數十億嘗試購物搜索一淘網，發現此路不通立馬砍掉項目再進行新的嘗試。很多隻專注於螺絲釘工作的員工這時候就很痛苦了，一個項目做的好好地說沒就沒了，他是始終想不明白原因的，這是因為他沒有做到自己個人目標的在線化，與組織目標的高度統一。當然可以理解為組織目標和個人目標的背離上，道理相通。

（2）產品智能化。首先要求有足夠覆蓋用戶線上線下觸點的產品，能夠通過交互在線化、數據化和智能化的方式，進行動態分析，需求與服務智能匹配，並形成有效的反饋閉環。產品不在線，從某種意義上說，你的產品就是在這個世界上不存在的。

（3）用戶個性化。首先要求同時滿足無論是用戶，還是企業客戶，都要實時在線，動態分析，個性化滿足。對用戶而言主要是實時滿足其個性化的需求，對客戶而言，主要是為其推薦符合品牌目標的用戶，提供基礎支撐能力，管理客戶用戶的能力以及足量的支持決策的數據或工具。

組織效率的提升，目的是組織和文化為員工賦能，為客戶賦能，而賦能的能力是員工、客戶離開這個生態所無法實現的，只有這個時候，生態才具備了初步的稀缺資源，或叫稀缺能力。

3、創新效率的提升

又回到前面討論過的創新和試錯的話題範圍內了。一方面員工最大的價值是創造力，另一方面要培養合適的組織和文化保障創造力的落地，因為生態本身是建立在顛覆式創新之上的，這也就導致生態面臨的最大挑戰也是不確定性帶來的顛覆。

創新的效率主要從創新的質量、試錯的速度、試錯的成本三個方面體現。

（1）創新質量。保障創新質量的，首先是人才，靠譜的點和線上的人才善於在生態中發現尚未解決的痛點，面和體上的人才屬於那種擁有大格局性戰略家，能帶領團隊穿越生死，找到新的巨大的戰場。這兩類人才對生態建設而言都至關重要，前者善於漸進式、組合式和強化潛意識式的創新，後者更適合開創顛覆式的創新。

（2）試錯速度。試錯的速度決定了創新的速度，也就決定了在生態模式中的奔跑速度。如果有更高效的組織，在擁有同等能力結構的人才條件下，他的試錯速度試錯效率遠高於保險業生態的效率，他的生態遲早會超過保險業的生態，知道取而代之。反過來就是如果保險業通過顛覆式創新找到比阿里、騰訊生態試錯效率更高的生態，通過時間的積累就會超過阿里、騰訊，這倒不是這種生態打敗的阿里和騰訊，而是做到了自己的不敗。

（3）試錯的成本。一句話概括就是用可以承受和預估的下限去博取沒有上限的收益。滴滴天使投資人王剛在天使輪給了滴滴80萬人民幣的投資，雖然在初期滴滴成功的概率很小，但作為顛覆式創新的模式，一旦成功他的收益是沒有上限的，因此現在王剛獲得了數萬倍的收益。控制試錯成本的另外一個案例是阿里媽媽，即阿里的廣告系統。在2007年前後，淘寶生態免費開店的模式讓淘寶一直未能合適的盈利模式，如果一直找不到盈利模式，淘寶肯定是不會成長為現在的生態。馬雲給了200萬的創新資金，也就是試錯成本，非常少的一筆錢，如果賠了也就200萬不至於影響阿里主體的生命，但是成功了對淘寶生態就意味著獲得了新生。現在的淘寶生態的收入，70%來自阿里媽媽。

4、社會效率的提升

提升社會效率，創造新的社會分工，追求社會價值，這是互聯網生態的正確價值觀。在社會價值之上，如果能做到從更高維度上解決人類體力勞動問題，釋放人類天性，聚焦整個社會的創造力，就是一個互聯網生態真正具備的效率。前面提到國家供給側結構性改革的目的，中國製造2025的戰略目標，本質上就是通過完善國家科技基礎設施建設，提升國家效率的重大戰略。

在這場國家主導的創造力和效率革命中，如果生態建設能緊扣國家政策，把握社會趨勢，提升社會效率，將會創造出遠超當前阿里、騰訊生態的信息科技生態。這會是大勢所趨，我們拭目以待。

5、其他方面的效率

除了前面的個人效率、組織效率、創新效率和社會效率以外，還應該包括資產效率、資源利用率、物流效率、資金效率、戰略效率等等。如果同時實現了個人、組織、創新和社會效率的提高，後面五項都是結果，是收穫。

（1）資產效率。資產效率提升就兩點，防止產生新的閒置資源和釋放閒置資源讓其產生價值。例如電子商務就能很好的防止長尾貨物積壓導致資產利用率低的問題，共享經濟，就是釋放閒置資源價值的一種模式。

（2）資源利用率。資源利用效率是一種比資產效率更廣義的說法，衡量資源利用率的辦法除了資產效率中講的以外，還包括做大規模、形成網絡效率、通過開放一些創新型的場景或者功能促進資源在生態的流動性，增加單位面積的資源密度，吸引更多的人參與生態的建設等等，都是典型的提高資源利用率的方式。

（3）物流效率。物流作為連接生態線上和線下場景的關鍵樞紐，物流的效率從某種意義上決定了生態的效率和生態的用戶體驗。京東自建物流的目的也是為了提升用戶體驗，生鮮電商倉儲前置，外賣平臺30分鐘送達，延時保險等等，都是促進物流效率提升的手段。

（4）資金效率。資金效率最深刻的洞察其實就是複利模型，資金週轉速度和資金的時間價值。巴菲特神話的底層邏輯可以說就是複利模型。

（5）戰略效率。戰略的效率要慢，但一定要準確，準確的效率是要通過長線思考將戰略建立在不變的事物之上。如果戰略本身就建立在易變的事物之上，除了整個團隊執行難度加大以外，更重要的是無法形成互聯網時代所需要的必要的數據積累，作為算法的原料，沒有數據就沒有洞察，沒有洞察就無法服務用戶。具體可參考： 。

03 效率的核心與效率的本質

不同類型的科技企業，效率的本質有所不同。研究過Google、Facebook、Microsoft和Apple後，你會發現，做為80後企業的Microsoft和Apple，屬於典型的平臺型企業，通過分發硬件產品、軟件產品和服務來賺取差價，我把這樣的企業稱為垂直型企業，垂直型企業講究控制力，特別是這條產業鏈的控制能力。第二個是Google和Facebook，屬於典型的聚合器型企業，通過覆蓋足夠的用戶從而賺取品牌商的廣告費，也就是雷軍的羊毛出在豬身上，我把這樣的企業稱之為平行型企業，平行型企業講究覆蓋面，特別是場景的控制廣度。隨著科技在國內的應用，逐步演化出來這兩種模式的融合，阿里就是典型的代表。

1、效率的核心是密度和廣度

對平行型企業，效率的核心是廣度，覆蓋足夠多的人群和場景；對垂直型企業，效率的核心是密度，在目標人群中獲取足夠的市場份額，且不斷挖掘LTV；但對阿里這樣的企業，廣度和密度都很重要。

從2016年開始，全球頗具互聯網代表性的國家和地區，特別是美國和中國，都進入到所謂的下半場，下半場你會發現除了從線上向線下的延伸以外，垂直型企業開始尋找平行領域的機會，平行型企業也在嘗試進入垂直領域，Google失敗的產品嚐試例如Google眼鏡，Google手機，Amazon的Kindle和智能音箱方面成功的嘗試等都是例證。

互聯網生態的下半場效率核心是同時從廣度和深度上做起足夠高的壁壘。不過由於企業資源有限，大企業拓展生態邊界或者小企業進入生態的時候，不可能同時周全到廣度和深度，那就一定要想清楚我是平行型企業還是垂直型企業，如果是垂直型企業，一定要集中優勢資源，在區域內做到密度足夠高，效率就容易提升，從而品牌也更容易傳播，密度足夠的點發展為線的難度也會小很多。

2、效率的本質是流動性和速度（人流、物流、資金流、信息流等）

前面在城市生態圈中，提到規模越大，城市的效能越大。之所以如此，還因為城市是複雜的生態型社會網絡系統，它的生命力源自居於其中的人們的持續互動，城市生活所提供的反饋機制促使著城市不斷提升和進化。而互動的結果就是促進了流動性，持續的互動就是持續的流動性，互動頻率越高，流動性越高，效率自然就越高。

另外一個是城市的開放程度，一個擁有足夠開放、包容文化的城市，會不斷的為城市帶來新鮮的血液，注入新的能量，從而促進熵減。無論是名校博士還是農名工，都是一個城市繁榮所不可缺少的能量，包容、開放、多元的城市會形成新型的網絡效應，不斷捲入足夠多的角色和網絡節點，從而拓展城市的邊界。邊界的拓展又會帶來新崗位的增加，進而形成健康的閉環生態，促進城市效率的進一步提高。

同樣的道理也適用於互聯網生態模式。

04 效率指標對保險業的啟示

其實整個經濟發展的歷史，就是管理的顆粒度不斷變小來提升效率的過程，保險業也不例外。互聯網生態可以將管理的最小顆粒度細化到“字節”級別；將保險產品的管理細化到條款級的原子化顆粒度；將用戶群的顆粒度可以細化到單個人的個性規模化；將組織的顆粒度細化到最小團隊甚至一個個人；將組織目標的顆粒度細化成為一個個鮮活的人的目標等等，這就是生態效率，也是對所有企業，包括我們保險行業的啟示。這是趨勢，是未來，是模式的集大成者。

1、中小險企的啟示

大型保險公司壟斷了行業所有利潤，大多數中小公司險企產能、人均產能驚人一致，普遍落後於大公司，後線成本率遠遠高於大公司，這是中小險企真正的困難所在。從2017-2018年數據上看，規模越小的企業增速越低，出現了所謂的馬太效應，強者恆強的局面。一方面，大型險企的綜合費率隨著規模的增大而變小。傳統經營模式下，外部費用率和公司的區域佈局有密切關係，如果正好身處一個低賠付高費用地區，費用率可能就比較高，所以，衡量一家公司更重要的是看其自身的後線成本率。

對於中小險企而言，固定成本率遠高於大企業，在財產險領域，特別是車險上尤其突出，車險是標準化產品，隨著大公司拉高市場成本，中小公司如果跟隨大公司競爭，因後線成本高就會造成虧損；如果不跟隨大公司競爭，固定成本難以攤薄，虧損也難以避免。這就是目前很多中小公司的兩難局面。

（1）提升人均利潤

這是什麼，這就回到了前面所講的人均利潤率上面，如果中小險企的人均薪酬10萬元，對於一家人均產能100萬的公司來說，其人力成本就佔到了10%，對於一家人均產能200萬元的公司來說，其人力成本就只佔5%。這就是後線成本率差異最重大的原因。

能不能組建一家人均產能300萬元、500萬元，甚至1億元的公司，運營效率比大公司還要高的公司？這是完全可以的。這就是生態，依靠數字化技術建設的互聯網生態，通過互聯網生態降低固定成本率，解決人均收益率的問題。本質上是通過生態模式去除掉了以前高投入導致的落後產能。

對比一下阿里人均1個億的銷售額，至少200萬的利潤，傳統模式下，中線險企那怕做到600萬，在人均貢獻率的競爭力上，是遠遠不及生態型企業的。

（2）構建核心競爭力

第二個是，構建自身的核心能力的問題，太多企業只注重邊界，特別是互聯網生態的建設，忽視了作為保險公司的核心能力，也就是內核的問題。前面多節都討論過小企業要進生態，尋找最有價值的一環（具體請參考： ）。加強核心能力建設的目的也是為了進一步提升人均產能。

（3）必須要重視團隊和技術投入

第三個是，構建核心能力所必須要加大團隊和技術投入。在 一節中，說到阿里生態成功的關鍵是壓倒性投入、人才、人才的報酬三個因素，後面兩項在任何企業都少不了。

如果用的是市場上最便宜的人，怎麼能指望他們做出比市場平均水平更高的效率？如果在技術上不投入，而是整天依靠人的投入，又怎麼可能走出一條差異化的競爭道路呢？所以，“去落後產能”不是簡單地做減法，還要做加法，這個加法要以提升人均產能為最終目標。保險公司最核心的資源還是人，中小公司只有把人均產能低的問題解決，才有新的突破。

2、大企業的啟示

改革關口，大企業肩負著巨大的社會責任，互聯網生態是可見範圍內效率最高的商業模式，選擇生態建設就是大企業的必由之路，淘汰落後產能，重構商業模式，建設保險行業特色的互聯網生態，為全行業甚至全社會賦能，特別是通過構建基礎設施帶動中小險企的健康發展，是大型險企在數字化之路上的社會責任。

05 生態的效率也有極限

熵增定量告訴我們（具體參考： ），生態的效率也有極限，任何模式的效率都是有極限的，雖然現在人工智能作為生產力在促進整個人類社會的生產效率，但當效率再一次觸頂，企業該何去何從，我們一起觀望。

全文完~~~

總結：

1、從B端供給側來講，商業的本質是效率。從C端需求側來講，體驗的主要邏輯也是效率。

2，互聯網最大的作用就是提升效率。

3、供給側結構性改革對企業的本質要求是效率結構的改革。

4、其實整個經濟發展的歷史，就是管理的顆粒度不斷變小來提升效率的過程。

5、互聯網生態建設的目的是為了效率，市值、市場紅利和用戶口碑都是附帶收益，如果有企業能找到被生態效率更高的模式，就無需建設或加入生態。

延伸閱讀：

延伸閱讀：