小佛爺說
拉姆•查蘭管理實踐獎是一個非營利評選獎項，代表著中國管理實踐的至高榮譽。此獎項由《哈佛商業評論》中文版主辦，秉承客觀、完整、科學、及時的原則由管理專家投票產生。該獎項旨在表彰在中國的管理實踐中具有創新和借鑑貢獻的企業高管，搭建學習管理實踐經驗的平臺。2018年度獎項評選已經結束，我們將在未來一段時間陸續展播其中部分優秀案例，與讀者共同分享企業管理者的實踐與經驗。
本屆拉姆•查蘭管理實踐獎的“全程特約”合作伙伴是宜信財富。公司創始人、CEO唐寧先生把推動和支持本獎項落地中國的行為稱為一次重要的“學習和分享”，也希望能夠通過本獎項幫助更多的中國管理者提升管理實踐水平，以實際行動推動雙創的踐行和落地。
文思海輝技術有限公司是全球著名的IT諮詢與科技服務提供商，成立23年，在高科技、金融製造、電信、互聯網、汽車、醫療、交通等行業均有豐富經驗，客戶涵蓋全球眾多財富500強企業及大中型中國企業。2014 年，文思海輝實現對等合併，完成了兩家集團公司（原文思創新和海輝國際） 的業務和管理、運營整合，一躍成為中國最大的面向全球客戶的IT服務企業商。
如今，文思海輝在全球16個國家和地區擁有幾十個辦事機構及交付中心，員工數量3萬人。規模擴大後，公司“成長的煩惱”也隨之而來，表現在：
1. 流程繁瑣、執行不統一、進度不透明；
2. 跨部門合作不好推動，灰色地帶無人負責，收購、併購整合效率低；
3. 員工找不到服務窗口，反饋不及時， 體驗不理想。
文思海輝認為，規模升級後，公司需要的是一個不僅能有效支撐公司業務快速發展，也需要一個能夠支持業務快速試錯、不斷調整的大後方聚焦自己的核心業務能力， 保持簡單、靈活的組織模式。
以上問題也是很多大中型企業的通病。在目前全球產業鏈深度融合的商業環境下，很多企業的業務線拉長，員工人數眾多且分佈在世界各地。這給企業的員工管理和服務帶來了重大的挑戰，少量的人事、行政人員如何滿足日益繁瑣、覆蓋全球的人事新政管理運營需求？
為此，文思海輝從2014年8月開始籌建自己的共享服務運營中心。2015 年 1 月，文思海輝共享服務運營中心（以下簡稱中心）正式成立，並被定位為公司級戰略部門。
中心從集團內部出發，推倒了原本以職能為維度的、厚厚的部門牆，以“員工服務”為本、“業務運營支撐” 為綱，以全球3萬多名員工為用戶，用4年時間精心塑造“最佳實踐”，通過組織創新、 流程創新、 技術創新和管理創新，打造了一個強交互、高自助、重協同的數字化運營平臺，為員工提供跨職能、一站式、端到端的共享服務，為公司業務運營提供有效支撐。
4年時間，中心取得了一系列成果，大幅提升了後臺管理、運營和服務交付能力，降低了成本，提升了員工滿意度，並使得管理更加可視、可控，並通過大數據為管理者和各部門提供數據洞見，輔助業務決策。
為了滿足客戶對於共享服務知識和技術的強烈需求，經過一年多的努力。這支原本服務於文思海輝內部的後臺部門，開始走向外部，為外部企業提供服務，逐漸形成了一套包括業務諮詢、系統解決方案和業務外包的數字化共享服務產品線，得到了市場的廣泛認可。
在深度考察騰訊、京東、施耐德、惠普、 GE 等行內最佳實踐後，文思海輝認為，共享服務要做到方法論、人、流程和技術的有效結合，並以組織創新、 流程創新、 技術創新和管理創新四大要素作為切入點，構建共享服務運營中心。
1.
組織創新
任何變革或創新都要從底層機制開始，建立一個能夠有效支撐變革和創新的組織模式至關重要。尤其是“枝繁葉茂”的大企業，一定要重視干係和支系充分溝通。
中心打破了傳統的職能維度，站在用戶視角，構建了跨職能的“員工服務”和“業務運營”產品線和組織模式。 “員工服務”產品線為中心的經理和員工提供從入職到離職全生命週期的人事、行政、 差旅及報銷服務。 “業務運營” 產品線為管理團隊和專業團隊提供從Opportunity（機會）到 Cash（回款）全流程的業務和運營支撐服務。
針對傳統 SSC 常見的問題，對中心的組織設計進行了改良，使中心與傳統的 SSC 有著本質的差異，從而實現對業務的價值貢獻。
在全面梳理了變革相關的部門和關鍵人之後，共享服務中心成立了“Steering Committee” 和“Partner Committee” ，通過“開放日”活動等形式，保證干係人全面瞭解和參與中心的建設工作， 理解變革前後其工作關係的變化，並提供一個反饋、建議和吐槽的平臺。
此外，中心還構建了的一支共享服務的 COE（專家中心），為共享服務中心的交付團隊提供流程優化、再造，服務協議水平管理，知識庫管理等指導和支持，並提供內部的組織建設、文化建設、溝通、培訓、發展等。
2.
流程創新
什麼是共享服務？如何通過流程的重新組織，實現共享服務業務？
在中心的業務中，中心對56 個流程域， 215 條子流程按照影響範圍和重要性進行了從優化到再造的排序。截止到 2018 年 6 月 30 日，中心已經完成了 661 個流程優化項。
一旦遇到和客戶、用戶產生交互的流程節點，不僅要做好業務本身的優化，還要確保客戶和用戶理解自己在這一節點中的作用、任務和關注點，保證業務和人的敏捷交互。比如考察每一個審批節點的必要性，避免發生為了審批而審批的情況，對於確實需要審批的， 則提供移動端、郵件觸發審批等便捷的方式。
每年，中心都會從結果和優化方向策略出發定義每一條流程的優化全貌圖，並通過例會機制進行跟蹤，確保落地。
中心非常關注流程優化再造的方法論， 逐步形成了自己的流程優化再造五步法，這一方法論不僅能夠有效管理過程和結果，而且有工具有模板，非常實用。中心的每一條流程都有一位全面理解業務、有業務手感和實踐的流程 Owner，和一位熟練掌握流程優化五步法、有全局觀的流程顧問。每一項優化內容的識別和落地都是由兩位協作完成的，這樣的搭配即貼近業務又符合流程優化再造的原則和邏輯。
此外，文思海輝採取Offline to Online（O2O） 的思維進行流程再造。一旦某一流程通過了實踐的考驗，中心就會考慮將這一流程中不需要現場辦理的所有環節全部前置，明確各部門在長流程中的分工，過程全部透明，避免了現場排隊。
截止到目前，中心一共上線了 115 條 O2O 的流程。其中，基礎人事服務已經全面實現了 O2O， 轉正流程更是全部線上，沒有任何人工的參與。
3.
技術創新
文思海輝深知技術應用在共享服務領域中的重要作用，中心以 Michael 模型為指導，經過四年的努力，查缺補漏和智能工單強化了共享服務中心的業務處理能力；依託大數據和人工智能為管理團隊和專業團隊打造了高價值的管理者看板；通過強化移動（Mobile） 及智能(AI)，為員工打造了高效、便捷、 觸手可及的員工服務渠道；通過智慧工作流穿透垂直的業務系統， 實現了端到端的業務協同；通過企業數據總線打破了信息孤島， 實現了數據的互聯互通。
在四年的實踐中， 中心成功打造了現場、遠程和自助三位一體的交付模式。在員工人數超過 2000人的大型站點，中心將空間、人和自助服務終端有機整合，為當地員工提供最棒的一站式面對面服務。
由於業務性質的原因，中心有超過一半的員工常年在客戶現場辦公。 為了給他們提供更加便捷的服務，增強他們的歸屬感， 中心走出自己的辦公室或服務大廳，去到客戶現場為他們提供服務， 這種精心設計的服務模式在中心內部被親切地稱為“小 S 來了” 。
為了使遠程服務更加可視、有型， 中心自主研發了遠程服務一體機-iConnect 和手機應用 RSA（Remote Service APP）， 讓員工享受隨叫隨到、高效一致的 HR 服務的同時，提高 HR 的操作效率和準確性。
中心的多媒體、一站式員工門戶，更是得到了廣大員工的高度認可。中心的 PC 端員工門戶“HUB” 日登陸量超過兩萬，也就是說中心的員工可以不進辦公室，但不會不登陸HUB。中心手機端 APP“享用”, 涵蓋享工作、享生活、享社交三個板塊，充分挖掘了移動端的優勢。其中“順風車”（中心內部的滴滴）、“閒貨”（中心內部的鹹魚）和“享安居”（中心內部求合租）等微應用更是被廣大員工所喜愛。和 IT 部門一起打造的智能應答機器人 Mike也是炙手可熱。
中心的員工服務熱線更是中心員工服務響噹噹的品牌， 中心親切地稱 TA 為“愛米粒” 。TA 不僅通過四種渠道承接 8 大類 39 項的員工諮詢應答，還肩負著在緊急、突發情況下，以最短的時間聯繫到所有相關員工，送上公司的問候並提供必要的幫助。“愛米粒” 上線兩年多來已經從服務熱線成長為遠程業務處理平臺。
最後， 中心還會特別關注 AI 在共享服務領域的應用。如：中心自主研發且獲得多項專利的員工服務智能終端系列： iClick、 iConnect 和 RSA。 iClick 以自助打印蓋好紅章的各類人事證明為出發點， 逐步拓展成為一個綜合的人事、行政智能自助服務終端。 iConnect 更是憑藉著音視頻通話和協同打印技術， 成為虛擬的員工服務大廳，讓員工在遠程 HR 的指導下完成入職、離職、調轉、續簽、公積金支取、調檔、落戶等多項 HR 基礎服務。 RSA 不僅是兩款機器的有效補充，而且還為將來全面進入數字化時代， 做好準備。這些設備不僅將軟件、硬件有效整合，讓業務和數據有效協同，還有包括人臉識別、指紋指標等技術在內的 AI 設計。
中心有能夠實現機器人智能應答的，多媒體、一站式員工服務熱線平臺。 中心在算薪、報稅和發票驗真等方面引入了 RPA（機器人流程自動化）技術，進一步實現自動化。中心在新員工入職環節中引入 VR 技術，讓入職變得更加生動、有趣。中心還計劃引入前臺機器人，機器人值班經理，並打造機器人、設備和空間有機整合的、無人值守的自助服務區， 同時計劃從實習生開始嘗試勞動合同電子籤等。
4.
管理創新
中心相信持續的卓越運營需要有效的管理體系支撐。為此，中心特別關注組織文化的建設，共享服務員工的溝通和發展體系的構建， 以持續賦能組織、激活個體。中心打造了自己的 HAPPY+文化。圍繞著 3E 模型， 搭建了自己的培訓體系，並紮紮實實推廣了很多深入人心的好項目。 中心遵照四 XIN理念構建了自己的溝通體系並依託眾多鮮活、生動的項目進行落地。
對於年度戰略項目， 中心引入了“高效執行四原則”， 確保全員參與和執行落地。 為了持續激活一線員工並橫向豐富他們的工作內容，拓寬職業發展通道，中心每年都會推出不同主題的“群策群力”和“超級士兵“等項目。此外，中心的每一支團隊都會根據自己業務的處理週期定期覆盤，找到影響效率和質量的關鍵點， 探討出解決方案並有效跟進。
成效
經過四年的辛苦耕耘，共享服務運營中心得到了內外部的一致高度認可。 從內部來講，中心為公司節省的年化營業支出達 360 萬美元。雖然中心所支持的各類服務的年交易量每年遞增5%到 30%不等， 但中心的員工人數卻以平均每年 5.5%的速度遞減，即從成立之初的 330 人減少至目前的 280 人。
歷經三年多的時間，打造了六大員工服務渠道， 對 56 個流程領域、 215 個子流程進行梳理，完成 661 個優化項，為公司中國地區 3 萬名員工提供全方位的服務。各類服務的渠道在增加，員工滿意度和中心的服務協議水平在不斷提高。
中心連續兩年獲得了 SSON（共享服務與外包全球網絡）頒發的大獎，即 2016 年的“最佳轉型”金獎和 2017 年的“最佳流程創新“金獎。
迎著數字化和人工智能的浪潮， 文思海輝共享服務運營中心將繼續提供高質量的共享服務，企業由此解放更多創新活力，以更加高效和靈活的內部結構，迎接新時代的挑戰。
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