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1984年6月30日，中國最高領導人鄧小平在會見一個日本代表團時談到：現在的世界是開放的世界，中國在西方國家產業革命以後變得落後了，一個重要原因就是閉關自守。他告訴日本客人，中國決心打開國門，走上“有中國特色的社會主義道路”。
就在鄧小平向日本客人闡釋“有中國特色的社會主義道路”的那個仲夏，同在北京的一名科技研究者也正在重新規劃自己的人生軌跡。4個月後，“憋得不行”“想改變生活狀態，試試自己有多大本事”的他，決定扔掉鐵飯碗，自己辦公司。
這個人就是柳傳志，而他創辦的那家公司，就是今天的聯想。
創業艱難
在接受一家人物雜誌的採訪時，柳傳志說自己沒看過奧威爾的《1984》這本書，但1984年對於柳傳志來說，無疑是一個重要的轉折點。
對改革開放前知識分子的狀態，柳傳志是這樣概括的：“被階級鬥爭搞得心驚膽戰，被無所事事的生活搞得麻木不仁。”某種程度上這也許是柳傳志對自己那段人生的描述。
1984年，中國改革開放已經進行了6年，但中國人依然生活在計劃經濟和票證供給的時代。柳傳志這一年40歲，月工資78元，全家7口人住在一間12平方米、屋頂鋪著石棉瓦的“自行車棚”裡，在中科院計算所外部設備研究室搞一項叫作磁記錄電路的研究。早在1980年的時候，柳傳志已經接觸到國外同類研究的優秀成果，這讓柳傳誌異常苦悶，後來柳總結說：他可以忍受清貧，但不能忍受自己碌碌無為、虛度時光。
1984年10月17日，柳傳志和11個同事在北京中關村科學院南路2號計算所的傳達室裡，創辦了聯想公司的前身。從這一天開始，柳傳志把自己投放到一個完全不可預知的人生軌道當中。
在他40歲之前，中國大部分時間都在進行階級鬥爭，整個中國都非常窮困，也沒有辦法讓個人得到發展，實現自己的理想，這讓他很痛苦。 40歲以後，他正趕上國家改革開放，選擇了創業，也知道會很艱難。曾作為高級知識分子的柳傳志不得不放低身段去和基層工商管理人員打交道，為了一張審批報表，他得接受一個年輕辦事員難看的臉色和難聽的斥責。
但即便如此，柳傳志也絲毫沒有回頭的打算。那一年的冬天人們經常能看見柳傳志在公司門口從一輛三輪車上卸貨，柳傳志後來回憶時說，除了蔬菜，那時候公司幾乎什麼都賣過。創業時的生存危機讓“貿工技”這個基因牢牢嵌入聯想的骨髓裡。
2014年深秋的一天，在靠近住所的一家酒店的會客室裡，柳傳志向記者回顧了30年前創業的難處：“80年代初成立的公司，遇到的第一個大難關就是在社會體制發生變革的時候，法制法規跟不上，人們的思想處於一個相對來說非常混亂的時期。”
這樣一個時期，對於柳傳志和他的同事們最大的考驗就是能辨別政策紅線，儘量踩在紅線裡頭。對紅線的把握是高明的，也是高風險的：完全在紅線裡走，企業根本發展不起來；而走出紅線，風險就無法估量。
“那個時候政策的解釋經常是掌握在執行人員的手裡頭。”
那個時候國家為了保護國內的電腦品牌，對電腦進口額度和關稅實施控制。這樣一來，能搞到進口批文就成了中關村電腦公司的生存之道。聯想自然也是爭搶批文的一員，但柳傳志為公司設定的底線是“法律手續必須完備”，“必要的時候要割讓掉一些利益”。
1988年，柳傳志在香港建立香港聯想，因為他發現從香港直接進口電腦要比內地便宜得多。藉助各種關係，香港聯想拿到了美國AST電腦的總代理。當時AST在電腦業並不是一個強勢品牌，這就讓聯想在談判時掌握了許多主動權。由於聯想在內地強大的銷售力量，AST在內地市場的聲勢甚至超過了康柏。
“其實當時許多企業都在香港有派駐機構，做國外品牌代理，一些企業的實力比我們只強不弱，為什麼他們最後做得沒我們好？”是因為我親自在香港把關，避免了其他公司因為員工與外國企業串通矇騙國內公司情況的產生。
在聯想AST代理做得正熱火朝天的時候，柳傳志已經開始想做自主品牌電腦。在當時的市場環境下，國產品牌對於國際品牌毫無抵抗能力，根據凌志軍《聯想風雲》一書提供的數據，1994年，中國電腦市場上國際品牌所佔份額高達40%，而且AST也不支持自己在中國的合作伙伴另起爐灶。然而，這一年柳傳志硬是克服上述阻力，讓時年30歲的楊元慶擔起重擔，組建微機事業部，銷售聯想電腦。
不久，國家放開國外電腦進口審批政策，一大批靠代理電腦為生的中關村商鋪關門倒閉，而已經先行擁有自主品牌的聯想卻站穩了腳跟。這一經歷讓柳傳志總結出“提前動手拐大彎”的經營原則，並將這一原則運用到後來各個發展時期。“機會的存在就是要在你做好眼前業務的時候，提前開始進行環境的研究，然後提前動手，拐大彎。等到你企業、行業裡邊出現問題了，再改，就來不及了。”
1984年，石家莊造紙廠廠長馬勝利成為中國企業家的標誌性人物，他不但4次得到鄧小平的接見，還上了電影、寫入課本。
那是一個對市場和現代企業管理尚且懵懂無知的時代，那是一個僅憑膽量和一點點改變衝動就能成就豪傑的時代，那是一個從國家到個人都在如飢似渴地尋求出路、但又對出路充滿懷疑和畏懼的時代。正是在這樣一個時代，馬勝利這樣的企業家被國家意志捧上神壇，又被市場力量迅速淘汰。
現在回憶起那個草創的年代，柳傳志認為，能夠站住腳跟，最後一路走下來的，都是那些講信譽、重承諾的企業。
他掰著指頭數下去：“王石、張瑞敏不也是84年的嗎？南存輝好像也是。魯冠球要早一些，任正非是87年的。那個年代辦的企業，做統計的話，大概幾千家就算很多了，最後倒的還是數量很大的。凡是能存活下來的企業，創業者能煽惑的還是少。魯冠球是說什麼就做什麼的人，王石、張瑞敏也屬於這種人。”
柳傳志始終認為守信是聯想能發展起來的根本元素之一，因此有一段故事經常被他津津樂道：
1992年，聯想從香港進口原器件，然後在國內組裝成機器。當時是在香港的中國銀行貸了港幣，回到內地賺了人民幣後，再從進出口商那裡兌換成港幣還給銀行。那一年年初，聯想跟進出口商談好了換匯的匯率是1：8，可到年底的時候，人民幣暴跌，一下子變成1：12，於是進出口商不肯遵守先前1：8的兌換協約。為了按時還錢，柳傳志硬是按照1：12的匯率兌換了港幣，按時還給中國銀行。“當時我們大概虧了一百多萬塊錢，1992和1993年的時候，一百多萬塊錢的淨利潤對我們也不是小數目了。”
那一年，因為匯率變動，當時幾乎沒有一家企業按時還錢，於是當聯想去銀行還錢的時候，連銀行都非常吃驚。
後來，1996年，聯想出現大虧損，股票也跌得很慘，但即便如此，由於之前良好的商譽，中國銀行還是照樣貸款給聯想，確保了聯想資金鍊不斷，正常運行。
九死一生
2000年4月，時任聯想臺式電腦事業部總經理的劉軍將謝霆鋒的照片遞到柳傳志手裡的時候，柳傳志看著照片驚詫地問：“這個摩登小孩兒怎麼能做聯想電腦的代言人?”
多年以後柳傳志還經常提起這個情節，謝霆鋒當時仍顯幼稚的形象與柳傳志心目中的代言人形象相去甚遠，但劉軍給出的解釋說服了柳傳志：聯想的戰略方向是互聯網，所以必須面對年輕人，而謝霆鋒對年輕人有著一呼百應的效應。
不久，以謝霆鋒為主角的聯想巨型廣告牌，就樹立在各大城市的街道旁了。
事實上不只是謝霆鋒，當年《流星花園》中炙手可熱的F4，也曾被請做聯想的品牌代言人。據當時到上海參加新聞發佈會的記者介紹，當F4集體登場時，有年輕的女粉絲尖叫著昏厥了過去。
對市場的尊重，讓柳傳志時刻保持著對“新”的興趣。當電影《小時代》上映時，他耐著性子看完了整部片子，還讓年輕員工與他交流看完《小時代》的感受。他很想通過這部電影，瞭解那些年輕人的想法。
讓柳傳志有所觸動的另一個情節是：在中國企業傢俱樂部，王健林與馬雲討論網上購物的情景。王健林對在場的企業家說：你們誰在網上購物請舉手，舉手者寥寥無幾。之後，馬雲站起來對坐在會場後面的年輕工作人員說：你們誰在網上購物請舉手，結果很多人都把手舉起來了，因為那些是年輕人!
柳傳志說：現在社會的發展日新月異，經常會出現以前沒見過的現象、以前沒見過的思想。對這些不熟悉的現象和思想，不僅要包容，更要充滿熱情地去積極探知、不斷學習。
作為“文革”的經歷者，柳傳志認為那場政治運動帶給自己最大的教訓就是：做人不能跟風、不能鑽營。這一原則也自然體現在後來他做企業的精神上，即做企業不能投機、不能跟風、不能為創新而創新。
2000年前後，企業界流行“快魚吃慢魚”的思想，但柳傳志覺得，事情還是看好了再做。就如自己一再強調的管理思想：確定戰略時，一定要把事情想透，想透之後，就要堅決把事情做成。
2001年，在大多數公司都在進行整合之際，柳傳志卻將聯想一分為二，由楊元慶和郭為分別領銜聯想集團和神州數碼，而柳傳志則帶領母公司聯想控股，重新勾勒出了聯想新的商業版圖。同年，在聯想充當“總參謀長”角色的朱立南帶領一支隊伍，白手起家，殺入風險投資領域，13年後，作為聯想控股開展投資業務的先頭部隊的君聯資本，投資了200多家初創期和擴展期企業，並將其中的近30家企業推向了上市。2012年，朱立南就任聯想控股總裁，全力推進聯想控股新戰略的全面實施。
“聯想控股所設計的這種商業模式，沒有一個可以完全對標的企業。”柳傳志說。
“聯想的30年中，我們有過無數次要死要活的坎，其中有的是早年間國家計劃經濟體制給帶來的大麻煩，有的是我們戰略決策錯誤造成的苦果，這裡面有大量的難以忘懷的痛苦；當然，在這30年中，我們更充滿了拼命咬牙堅持，突破九死一生，登上階段性頂峰的愉悅—有大量鮮活的、栩栩如生的故事。”
2014年，聯想創辦30年，在寫給員工的一封內部信中，柳傳志把創業的經過歸納為“九死一生”。
培養接班人
柳傳志給外界的印象是嚴謹、嚴厲、爽直、乾脆，這也許是和他早年受過軍事訓練和從事科研工作的經歷有關。但在“不打領帶”的場合，柳傳志卻顯得隨和、寬厚，思路天馬行空，對任何新事物、新觀點都抱有濃厚的好奇心。
亦嚴亦寬，也體現在他對接班人，尤其是楊元慶的態度上。
1994年，他傾注公司全部資源，全力支持楊元慶這個年輕人開發聯想PC業務。另一方面，他又多次當眾嚴厲批評楊元慶，楊元慶委屈到痛哭。這一年，柳傳志給楊元慶寫了一封信，吐露了自己的苦衷：
“在純粹的商品社會，企業的創業者們把事業做大以後，交下班去應該得到一份從物質到精神的回報；而在我們的社會中，由於機制的不同則不一定能保證這一點。這就使得老一輩的人把權力抓得牢牢的，寧可耽誤了事情也不願意交班。我的責任就是平和地讓老同志交班，但要保證他們的利益。”
20年後，柳傳志再次向記者談起這件事情時，坦言當時當眾批評楊元慶是有意為之：“有時候你對下屬嚴厲一些，其實是保護他。”
但對於楊元慶的支持並非完全放手不管，尤其是在公司遭遇巨大困難的時候。
2005年5月，聯想實施了一次大膽的戰略進攻：兼併國際巨頭IBM的PC業務。這次進攻使聯想成為真正的國際公司，但接下來卻陷入管理和業務上的困頓。董事長楊元慶在應對這些挑戰時，顯得有些力不從心。
“楊元慶有學習能力，也非常努力。但他挺倔，併購IBM PC之後，出了一些問題，就是因為他在業務上非常熟悉，但是在跟美國人合作上還是有些生澀。”多年以後，柳傳志在一次接受記者採訪時這樣描述當時楊元慶的狀態。
2009年9月，柳傳志宣佈復出，出任聯想集團董事長，楊元慶轉任集團CEO。像每一次公司經歷重大節點一樣，有媒體將聯想當時的狀況稱作是“站在懸崖邊上”，而且非常直率地指出：聯想到了這一地步，國際金融風暴的影響只是次要因素，真正的因素是聯想自己在管理和企業文化上出了大問題。
“在併購IBM PC以前的中國聯想，其領導人、團隊都是經受過千錘百煉的考驗的。但自從併購以後，則一切全變了，商業環境變了，團隊變了，公司的治理結構變了——過去是單一大股東為主的董事會，現在是一個真正國際的董事會。過去打仗的方法要在新的環境下調整。要調整、要學習，那就會磨合、碰撞、矛盾；尤其是文化建立，這之中有大量的痛苦，要付很多學費。”
在柳傳志的主抓下，聯想開始重新搭建領導班子並塑造企業文化。另一方面，他需要外界對聯想，特別是對楊元慶繼續抱有信心。
“2009年我到歐洲去宣講的時候，下面坐著200多個老外，都比中國人歲數大，一個個挺紳士的。他們質疑說，公司業績都跌成這樣了，換一幫中國人就能管好嗎？”
柳傳志當時給他們看了4張照片，講了4個故事，分別是聯想辦養豬廠，為員工解決吃肉問題；辦“72家房客”，為了讓年輕人解決住房問題；為了老員工退休以後的生活非常好和內部員工的培養、提拔上，以人為本，提供沒有天花板的舞臺。
“我說對國內外是一樣的，這是歷史事實，他們得信。一年以後，業務果然上去了，大家也拿了獎金了，工資也提高了，你再說話，那勁頭就不一樣了。”
當時柳傳志推行的企業文化還包括以身作則、說到做到：“就是講每件事怎麼去履行，我覺得推的還是挺深，後來在聯想確實做到了說到做到。”
2011年11月，柳傳志再一次把聯想集團董事長的職務交回楊元慶手中。8個月後，他又辭去聯想控股總裁一職，由他培養的另一位領軍人物朱立南任總裁，柳傳志任聯想控股董事長。作為一家以“投資+實業”為主的多元化投資控股公司，聯想控股目前在下更大的一盤棋，包括兩年內在香港上市。
柳傳志對聯想的未來殫精竭慮，對這個國家的未來也一直沒有停止過思考。
2007年，柳傳志寫了一封給100年後中國人的信。信中柳傳志介紹了20世紀自己耳濡目染的中國，描繪了翻天覆地的歷史變化，也分析了盤根錯節的社會癥結。事實上，柳傳志是想以自己的判斷為20世紀的中國做以總結。這一年，柳傳志63歲。
在信裡，這位老人真誠地問100年後的同胞：中國是不是世界強國了？排第幾？
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