“作為一個新上任的管理者”

如何避免陷阱？如何繞開紅燈？

如何整編團隊呢？如何提升自己呢？.....

一調整心態和角色新上任的管理者，四種思想狀態

1、“兵蛋子”搖身一變成為“官”後，開始飄飄然了，祖上八代沒當過“官”，這下可“光門耀祖”了，走路都不看道了，搞得團隊”烏煙瘴氣、亂七八糟”。所謂司馬光“君子挾才以為善，小人挾才以為惡”。

2、剛升為管理者，原本的狀態鬆懈下來，慢慢品嚐權利的味道，酸酸甜甜，不虛心學習和提升新的技能。不思進取，導致團隊成員戰鬥力下降。

3、在“兵蛋子”時期，工作積極努力，升為主管後，自己還是做好自己分內的事，很少過問下屬做事的狀態，與下屬互動頻度不高。團隊效率低下，導致團隊一盤散沙。

4、剛升為管理者，廣納意見、虛心求教、和“群眾打成一片”，擰成一股繩。這樣的人，我給你點贊。

思考下自己，你屬於哪一種呢？

二注意角色轉變的五大陷阱

太專注自己擅長的工作：只顧著撿沙灘上的貝殼，一個海浪打過來，你都不曉得。

過早過急的行動：做出錯誤的決策，大家對你有抵制。

脫離現實的項目：與公司的戰略和現狀脫節，螺絲和螺帽不匹配。

啟動多個項目：現實資源有限，陷入兩線作戰，最後估計都是爛尾樓。

專注低頭拉車：低頭拉車，還要抬頭看路；只低頭不抬頭的人，會走彎路，只抬頭不低頭的人，會無路可走。上下左右的關係溝通很重要，避免家裡失火才找鄰居幫忙。

很多自認為職場江湖的高人，幾乎都有栽在這五大陷阱的經歷，“自己刨坑自己跳”。

有的甚至拿出祖傳的“新官上任三把火”的威風，加大料猛火燉，最後把自己燒成了“黃燜雞”。

三新官上任的一二三四

一是角色轉變的一個重點。

新管理者一個非常典型的特點，就是在上任初期，關注問題要更多一些，關注具體的任務，很少關注人的管理，很少關注管理方面的一些議題。新管理者在理念上面發生最大的一個轉變就是要回到管理的最基本的定義，就是通過別人來完成工作，從關注自己、關注任務到關注別人、關注管理。這是管理者、團隊領導者上任以後要發生的最大一個變化。

判斷一個人是不是轉變到管理的角色上，有一個問題或者有一個標準是很好使的：他是不是認為處理與下屬與人相關的問題是浪費時間和精力。如果發現他有這樣一個意識，他就沒有轉化成一個勝任的管理者，還是停留在一個業務骨幹的層面上。

二是新管理者面臨的兩個挑戰：多樣性和互賴性。

什麼是多樣性？

柳傳志先生說過，針對不成熟的團隊必須要既盯結果，又盯過程，不斷輔導他們，才能確保最終目標的達成。針對不同的下屬不能採取一刀切的管理方式，否則就會出現很大的問題。

很多新晉升的管理者津津樂道說：我是一個擅長授權的人，一般會把工作交給我的下屬，告訴他們我相信你們，你們努力去做，我一定是給你們最大的空間。

這種管理方式是非常危險的，因為你不針對每一個下屬採取合適性的管理方式，最後你的管理結果一定是達不成的。

這是多樣性的解釋，針對下屬，每一個人的價值觀，對問題的看法，對這個工作的掌控度，他的成熟度都是不一樣的。那麼，這時候就要求我們要針對每一個下屬採取靈活的管理方式，這時候才能真正的很好地用好他。

第二個挑戰就是互賴性。

互賴性就是下屬之間不是一個單純的單向的管理和被管理的關係，它是一個互相依賴的關係。也就是說，管理者根本沒有辦法去強制下屬完成他們的工作。

德魯克曾經在1999年的時候寫了一本書就是《21世紀的管理挑戰》，在這本書裡，德魯克談到一個非常重要的觀點就是在傳統的工業時代，比如一個工頭，實際上他下面的工人應該幹什麼，怎麼幹，他是非常瞭解，非常熟悉的。

但是在今天作為一個管理者，你下屬做的很多事情可能有一大部分是你不太擅長，或者是你沒有做過的。那麼，這時候你如果希望下屬比較高效的開展工作，你純粹的命令式，強壓式是完全不夠的。

德魯克的觀點就是，我們要將員工作為平等的合作伙伴，如果翻譯過來，員工實質上就是我們的合夥人，我們要以對待合夥人的方式對待員工。

三是新管理者轉變三要素：價值觀重心、時間、技能。

第一個就是工作價值觀，或者工作理念、工作重心的轉變。

從關注個人努力實現業績到通過他人的努力實現業績，從關注自己的工作效率變成關注團隊和成員的工作效率，要從團隊的一員開展工作，變成一個高效成功的團隊，要從計劃自己的工作到為團隊和業績目標做計劃，包括要從重視專業標準價值到重視管理工作的價值等等，這樣一些裡邊的轉變，都是非常重要的。

第二是時間應用的轉變，也就是我們要把時間。

時間的轉變對於管理者最終的成果影響是很大的，有一句話說的很好，你的時間在哪兒你的成果就在哪兒。

第三是管理技能的提升。

因為你要去做管理工作了，所以必須提升自己很多的管理能力，包括目標分解，任務制定，激勵員工等等。

四是工作成果的四個維度

如果你的角色實現了一個有效的轉變，你的產出應該包括這四個方面：

第一、專業績效。就是能夠解決一些棘手的專業問題，這對於絕大部分晉升的人來說並不是很難，因為我們絕大部分人晉升都是因為是一把專業的好手。

第二、管理績效。是指工作當中有非常清晰的目標，而且能夠通過計劃來進行分解和目標的傳遞。我們想一想工作當中是不是能夠做目標分解，能夠讓其他人，包括自己的下屬把這些目標承接起來。

第三、領導績效。就是能夠建立高效的團隊氛圍，不僅是其樂融融，大家都很和諧，而是特是有戰鬥力的，能夠高效的完成工作的，大家都是致力於高質量的工作，處於這樣一種狀態，每個人相互之間是能夠緊密協作的，這個領導績效也是檢驗我們作為一個管理者的很重要的一個維度。

最後，關係績效。就是我們與其他部門是形成了良好的關係，在遇到問題或者需要支持的時候，其他部門能夠有力支持我們嗎？這個也是要去思考的一個問題。

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