近年來，“賦能”成為了一個現象級的熱詞。京東到家發佈了零售賦能，阿里巴巴強調要賦能商家，馬化騰希望騰訊成為一家賦能型公司，谷歌創世人拉里·佩奇說，未來組織中最重要的功能不再是管理或激勵，而是賦能。那麼賦能是什麼？為什麼這麼對標杆企業都在強調賦能？而要了解賦能，我們首先要從人才談起。
人是企業最寶貴的資源，人才發展歷來都是企業必須面對的重大課題之一，因為其發展事關企業自身產出和人才自身實現兩個重要方面。全球企業主或高管們普遍的共識就是：“先人後事”，人的問題不解決，其他都是空談。
注：表單內容來源於全球CEO的10大挑戰
《財富》，2012年
（1）企業人才
何謂人才？這本身就是一個非常模糊的概念，尚沒有明確的衡量標準，即使有標準也是因時因地因條件而異。
百度百科解釋，人才是指具有一定的專業知識或專門技能，進行創造性勞動並對社會作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者。具體到企業中，人才是指具有一定的專業知識或專門技能，能夠勝任崗位能力要求，進行創造性勞動並對企業發展做出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的員工。筆者認為，以上定義是根據經濟學裡的稀缺性，對人才的狹義表達。
人的專業有深淺，能力有大小，必然對組織貢獻就有差異。我們不能說能力小、專業薄、貢獻少，就不是人才。戰國時期，號稱“四君子”之一的孟嘗君廣攬門客，關鍵時刻，其麾下被別人稱作“雞鳴狗盜之徒”的門客發揮了不可替代的作用，而這就是人才不分高低貴賤的最好例證。人力資源管理實踐中也經常提及“高級人才”、“中級人才”。這也是人才不分能力大小的最佳例證。人才要發揮作用也是需要一定條件的。“因崗選人”和“量才用人”便是這種對應的提法。故廣義的人才是指企業裡合適的員工在合適的崗位上對企業發展做出貢獻的人，也就是說企業裡所有的員工都是人才。而我們常見的保潔、保安、門衛等勞動密集型工種，無一例外都是企業裡的人才。在人力資源管理理念升級的階段，人才提法的改變具有深遠的意義，其一體現了企業對員工的尊重；其二對員工的尊重是企業賦能的基礎（故下文中不再提員工，而是用人才取代對員工的稱謂）。
（2）人才發展
狹義的理解，人才發展就是企業裡的人才在貢獻自己的專業知識、技能和創造性勞動之後獲得的物質報酬、精神滿足、志趣實現和地位晉升等一攬子的總稱。
廣義的理解，人才發展就是企業裡的個體從初學者、有經驗者，到獨當一面，再到創新者，最後到專家至少五級的躍遷，而薪酬、榮譽、地位等只是人才發展的附屬結果。
值得強調的是，人才都不是完美的，再怎麼發展都不會達到完美的程度，在某種程度上，優點突出的人才缺點也很明顯。沒有完美的個人，只有完美的團隊，如果企業能夠建立優勢互補的組織機制和用人機制，就能鑄就人才的持續發展。
人才發展的前提是企業的可持續發展。企業根據公司發展目標，明確職責權限、利益分享、約束條件等規則，創造人才發展的機會、環境和條件；人才在企業找準自己的角色定位、堅守自己的責任擔當，這些要素混合起來發生化學反應就是人才發展。總之，人才從初級勝任再到高級勝任，是一個不斷跨越的螺旋上升過程。人才發展一定基於一個具有自我進化能力的企業，企業通過對員工賦能，激勵員工不斷學習和成長，充分發揮其聰明才智和潛能。人才在企業發展中扮演著使能者和推動者的角色。
（3）賦能
創新取代傳統是一種歷史潮流，當信息文明逐步取代工業文明的時候，公司這個工業時代最經典的組織形式，必然被未來的新型組織形態所取代。阿里巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴在解讀《重新定義公司：谷歌是如何運營的》這本暢銷書時指出：未來企業的成功之道，是聚集一群聰明的創意精英（smart creative），營造合適的氛圍和支持環境，充分發揮他們的創造力，快速感知客戶需求，愉快地創造相應的產品和服務。這意味著組織的邏輯必須發生變化。傳統的公司管理理念不適用於這群人。未來組織最重要的功能不再是管理或激勵，而是賦能。
賦能，顧名思義即賦予能力或能量，它最早出現在積極心理學中，旨在通過言行、態度、環境的改變給予他人正能量，以最大限度地發揮個人才智和潛能。賦能是雙向的，它包括了自我賦能和賦能予他人。
在人力資源管理中，組織內的自我賦能是人才個體的自我驅動、自我激勵、自我昇華；而賦能予他人就是組織通過去中心化驅動組織扁平化，組織自上而下賦予人才開放創新的思想，銳意進取的動能，自主決策的權力，主動工作的態度，勇敢積極的行動以及心情愉悅的氛圍，以充分發揮人才的個人才智和潛能。
從能量守恆定律出發，企業賦能就是充分滿足人才的個性訴求、自我實現等需求，人才獲取了能量，就能在企業運作過程中將能量轉化成企業價值，也即企業的產出。這與傳統的激勵有很大的區別，我們不妨用一張表單來對比一下賦能與傳統激勵之間的差異。
賦能與傳統的激勵之間的差異對比表
備註：表單內容來源於筆者整理，當然不限於這四點主要差別
賦能對個體而言更多的是一種釋放和體驗；激勵則側重於控制和約束。兩者之間並不是截然對立的，激勵應視作賦能在工業時代的前身，而賦能相當於在信息時代對激勵的升級和優化。短時間內，賦能不會完全取代激勵，賦能只是激勵逐漸演化的過程。
賦能型的組織更強調文化的作用，近日，波士頓諮詢公司（BCG）發佈《2018年全球最具創新力企業50強》榜單中，43家來自北美和歐洲。這是因為以谷歌為代表的歐美優秀企業有很強的創新為導向的企業文化，企業創新要求賦能於業務部門的同時，還需要賦能於所有個體。而國內的企業一直強調吃苦耐勞、努力奮鬥、拼搏奉獻，並非奮鬥拼搏不管用，而有時候創新是無法靠艱苦奮鬥拼出來的。在創新型企業文化的引導下，賦能對於創新性的問題解決、拓展增量都將起到極大的推動作用。
那麼，為什麼要賦能，賦能是企業的自主選擇，還是新經濟條件下的必然產物？
谷歌創世人拉里·佩奇說，未來組織中最重要的功能不再是管理或激勵，而是賦能。這是為什麼呢？因為賦能不僅僅是企業的自主抉擇，更是新經濟時代下，企業發展的必然趨勢。
一、企業人力資源管理的兩大發展趨勢
信息時代的大發展，催生了無邊界組織，使企業人力資源管理呈現兩大趨勢。其一、企業由人力資源管理觀向人才運營觀轉變；其二、企業裡的人由企業發展的工具，演化成“既是企業發展的工具，更是企業發展的目的”。說白了就是既要創造價值，更要分享價值。這種趨勢對企業裡的人才成長和發展產生了不可逆的深遠影響。
（一）企業外部，正在由傳統的人力資源管理觀向新型的人才運營觀轉變
上世紀之前，我們國家稱企業裡的人事管理部為“人事部”，人事部就是對企業中各類人員在組織形式上進行管理的部門，管理形式簡單粗糙，形式主義。
上世紀末，我們從美國引入了“人力資源部”這個概念，替代了“人事部”。人力資源管理部即對企業中各類人員形成的資源進行管理的部門。概念的轉變表明了我們對企業用人觀念的改變，也即企業從將人作為工具到把人看作資源的轉變。由此開始，人力資源部由名到實，在企業運營實踐中獲得了空前的發展，人力資源部這一概念不同程度地影響了大多數企業。
儘管人力資源部這一概念引入中國也才二三十年的時間，在我國發展很不均衡。但仍有一些企業在實踐方面非常突出。如華為、騰訊、阿里巴巴等優秀企業，可能他們仍不完善，但至少有一點，他們在“把人作為資源來管理”這一點上無疑運作的很成功。他們摒棄了“人事部”，改變了“人力資源部”的內涵，升級了“人力資源管理”的工作形式和內容，它們對以下這些問題既有清晰的認識和考量，又有一套完整齊備的解決方案。
l 人力資源是否已得到識別和配置？
l 如何進行人力資源配置以達到最優化的程度？
l 如何進行人力資源的充分利用？
l 人力資源是否應根據內部和外部環境的變化而變化？等等。
比如蜚聲業界的騰訊“HR三支柱”模型，如下圖所示。
這是一個很漂亮的模型，它們對人力資源部的定位和思路非常清楚，恰如其所言“三個板塊有效地分工與協助，確保了人力資源部管理工作的順利開展”。其人力資源運作模式值得很多同類型公司或其他行業的企業借鑑。這裡暫且不談該模型實施的障礙和效力，適合自己的就是最好的嘛。我們不得不承認，騰訊的成功，是企業“把人當資源管理”的成功，是成千上萬個騰訊人“兢兢業業、任勞任怨成就個人事業”的成功。
人力資源管理的能量尚未得到充分的釋放，對人力資源管理的新定義又出來了，比如谷歌的人力資源部門叫人力運營部(People Operations)；愛彼迎（Airbnb）叫員工體驗部(Employee Experience）；奈飛（Netflix）則把人力部門叫做人才部(Talent)。以谷歌為代表的高科技公司當然不會閒得無聊改部門名字玩兒，以博眼球。顯然，他們是那批為數不多的“先知”，先知先覺“人力”發展的趨勢，搶先改變人才觀念，同時創造條件持續提高人才的個人體驗，實現共創共享。
我們在谷歌前任人力VP拉斯洛《重新定義人才》（Work Rules）一書中找到了谷歌命名人力運營部背後的真正原因：“在谷歌，我們尋求顛覆所有的傳統思維和語言。人們總會把HR視作一種事務性和官僚性的工作職能部門。與此相反，在谷歌這種工程師文化主導的公司，工程師們會把“運營”視作一個值得信賴的職能，因為它意味著你能夠真正地去解決問題。”谷歌強調人力資源也應該像業務部門一樣運作，也就是市場主導、盈利為先、數據導向、自我驅動等。而奈飛（Netflix）的人才部(Talent)則來源於：“我們的核心理念是人員高於流程。我們希望所有優秀的人才可以一起工作，組成一個夢之隊。通過這種方式，我們希望組織更加靈活、有趣、更富有激勵和創新性，並能獲得成功。奈飛更多強調的是人才在組織整個工作生命週期裡所能夠享受的全過程體驗。說白了，谷歌、奈飛這類企業就是奉行人才運營理念，尊重人性，重視人才的工作氛圍，講求人才的就業體驗，注重人力的自我價值實現。
由此可見，人力資源管理觀念雖然遠勝於傳統的人事管理觀念，但人力資源管理在企業裡往往呈現出的面目是“事務性和官僚性的工作職能部門”，過於強調監督和控制功能。“寧高寧說：“從心態上，大部分人力資源部是一種管理心態，不是服務心態。”而新型的人才運營觀則更突出戰略性、全局性、主動性等要素。在新型的人才運營組織氛圍裡，人才運營部門具有洞察全局的視野和掌控全局的能力，既要打通所有人力模塊，又要貫通業務及其他職能；人才運營部門會主動積極且具前瞻性地考察問題、分析問題，並提出切實有效的解決方案。而這樣的人才運營促使企業必須賦能。
傳統的人力資源管理VS.新型的人才運營
（二）企業內部，人由企業發展的工具轉變為“人既是企業發展的工具，更是企業發展的目的”
泰勒的科學管理理論創立了有效的分工，但在他的理論體系下，人只不過是整個生產鏈條中的一個工具性環節。而人力資源管理體系中的工作分析，將組織中的所有工作都落實到崗位，進而通過人崗匹配將工作落到個人頭上，看似解決了組織的需求，實際上它大大削弱了組織應對不確定性和複雜性的能力（華為人力資源高管劉東暢語）。基於工作分析的人力資源管理體系其出發點不是基於“人”，而是基於“事”。人的個性與需求幾乎沒被考慮，通常都是動態的人被迫去適配靜態的崗位，客觀上，這是一個違反人性的設計，其只不過是泰勒科學管理理論的一個延伸和“換景運用”。
隨著互聯網信息技術的高速發展和更新迭代，我們生活的時代發生了天翻地覆的變化，並且這種變化正呈愈演愈烈之勢。這對每個人的生活和工作形成了巨大的衝擊，使得人與人之間聯繫更加緊密，溝通更加頻繁，工具使用更加多樣化。同樣的，這對企業裡的人才管理也提出了新的要求。信息時代的企業人才由於互聯網平臺無邊界的互聯互通以及民主化的溝通氛圍，自主意識強烈，期待更開放更自由，渴望無等級差別和個性張揚。這就為現代企業人力資源管理帶來了重大挑戰。差序的、等級的組織架構，固化的、靜態的崗位設置完全招架不住。
傳統的人力資源管理以“事”為中心，忽略了人性中的諸多軟性因素：比如人的個性特質、獨特風格、價值訴求等。它不能也無法解決“員工”的長遠發展和個性體驗，因此它必然帶來短期行為。只有結合好“人”和“事”兩個要素，並且以“人”為中心，才能有效地推動公司運轉，這正是信息時代，新型人才運營模式的重要突破口。
傳統的人力資源管理觀念過於強調人力或人才的資源屬性，或資本屬性，忽視了企業發展的目的屬性。從經濟學家的視角來看，人是企業的“資源”；而從資本家的視角來看，人又是企業的資本。也曾有觀點認為，人不是企業發展的工具，而是企業發展的目的，非此即彼二分法，將二者完全對立起來了。筆者不贊同這種觀點，試想，如果人不扮演企業發展過程中的勞動力或企業家才能（工具性）角色，與資本、土地、技術、信息等要素協同發揮作用，如何實現企業發展的最終目的。故筆者認為，人在企業發展過程中，首先是工具，其次才是目的。企業發展的歸宿就是為了人，這裡的”人“不再僅僅為了企業主，也包括企業人才。
企業人力資源管理發展的內外部趨勢，實際上是一個問題的兩個方面，本質上是一致的。內部趨勢是外部趨勢的內化，這也是信息文明逐步取代工業文明過程中的必然結果。公司這個工業時代的組織形式，必然被未來的新型組織形態所取代，企業在新的歷史條件下賦能人才便應運而生。
二、企業人才賦能的三大驅動力
企業賦能除了受到企業內外環境的影響之外，還有三大驅動力。這三大驅動力有著現實的社會經濟發展背景，可以說是新的歷史條件下的必然產物。
（一）從競爭模式來看，互聯網催生“跨界”效應，呼喚培養“跨界”思維，跨界思維需要企業賦能，調動人才的積極性。
提起“跨界”，便不能不提“跨界打劫”，因為段子頗多，耐人尋味。比如:
l移動聯通說，搞了這麼多年，最後才發現，原來騰訊才是我們的競爭對手。
l 瑞星殺毒收費，360進來全免費，讓整個殺毒市場天翻地覆。
l 國美醒來的速度太慢、太慢，等它睜開眼睛，倉庫裡剩下一地的悲傷，京東早已開始明目張膽地打劫。
l 打敗口香糖的不是益達，而是微信、王者榮耀。在超市收銀臺這個消費場景，過去顧客在排隊繳費的時候無聊就往購物籃裡拿上兩盒口香糖，而今天大家都在看微信、刷朋友圈、玩遊戲。
l 共享單車，一塊錢隨便騎，騎到目的地，停下，鎖車就走。共享單車一出來，黑車司機哭了。賣單車的店鋪、修自行車的小攤子，生意一落千丈，瀕臨關門。
l 近年來，康師傅和統一方便麵的銷量急劇下滑，不過它們的對手不是白象、今麥郎，而是美團、餓了麼等外賣。而沒過幾年，美團在南京、上海、杭州、北京的訂單量出現下降，究其原因竟是——共享單車大面積佈局，有些人又不再叫外賣了，而是騎車去吃飯。
這說明了什麼呢？跨界的，從來不是專業的，全部來自於另一個領域。創新者以前所未有的迅猛，神出鬼沒。所有產品在今後都有可能被重新定義。這個時代變化太快了，快到我們無法想像。
信息科技和商業模式的進步，正在不斷賦予這種跨界打劫以全新的加速度。在這個時代，你的工作會背叛你，你的行業會背叛你，你的專業會背叛你，唯一不能背叛你的，是你的認知和能力！尤其是“跨界”思維能力亟需培養和建立起來。跨界思維，大體有如下兩種模式：
●跨行組合：把兩個完全不同的行業整合在一起，比如科技與時尚。典型如蘋果，一直強調對高科技極致的追求，還不斷強調產品代表最高時尚，滿足消費者高端體驗訴求。
●降維攻擊：用更高維文明的思維方式重新定義低維思維的商業模式。比如已經說濫了的互聯網思維，就是指用高效的互聯網運營模式來改造傳統行業低效的運營環節。
你不主動跨界整合資源，或許明天就有人跨界打劫，瞬間，你便毫無還手之力。展望未來競爭已不在是線性而是全方位，全時空，多維度展開。面對這樣一個跨界競爭的時代，企業必須賦能於人，調動各類人才的積極性，才能在激烈的市場競爭中贏得一席之地。
（二）從管理脈絡來看，企業組織運作由“分工、分權、分利”逐步變遷，遞進演化，企業產權歸屬問題的解決，自然會實現人才的自我賦能。
“分工、分權、分利”的提法是由國內知名管理學者陳春花老師率先提出來的。她說，百年管理理論一直是以「分」作為主脈絡展開並延伸到現在的，這條脈絡圍繞著如何提升管理效率展開，並取得了明顯的績效結果。
注：圖片內容來源於陳春華教授演講辭，形式由筆者整理
隨著時代的變遷和生產力的發展，就企業內部運作（生產關係角度）來說，確實在由“分工”向“分權”再向“分利”層層遞進，逐步深化。“分工”話題自不待說，筆者重點就“分權”和“分利”多做一些闡述。
首先，就分權而言，當企業人才獲得越來越多的授權，即被企業決策層或高管“分權”之後，企業人才即進入到企業參與管理階段，體驗到企業主人翁或“局部決策者”的愉悅感和獲得感，其個體發展的驅動力自然得到提升和加快，從而在提高企業績效的同時，更有機會發揮個人管理才能。企業授權層級遞進模型如下圖：
其次，談談“分利”這個新話題。如果說“分工”是解決了“術業有專攻”的專業職業化問題；“分權”則解決了人與生俱來的權力慾基礎上衍生的主人翁意識問題；那麼“分利”才是切中肯綮，點中要害的關鍵方案，它解決的是企業產權歸屬問題。這也是當下股權激勵或全員持股越來越流行的原因。無論企業是主動分利，還是被動接納，都在某種程度上反映了“分利”這一不可逆轉的趨勢。當然，分利不一定非要分股權嘛，分利潤，企業報酬獎勵系統更加豐富和多元化，總之，分利的前提是每家企業必須基於自身的盈利能力和條件，並要因地制宜，因事施策，量力而行，分步實施。但無論如何，分利都是時代大勢所趨，組織人心所向，不以人的意志為轉移的。而分利解決了企業的產權歸屬，使人才能夠實現自我賦能。
（三）從企業主體來看，“90”後逐漸成長起來，成為企業發展的主力軍，他們的價值觀念和處事方式需要才能新的管理理念，實現企業賦能。
電視劇《大叔的愛》中有這麼一句臺詞：不要大聲責罵年輕人，他們會立刻辭職的；但是你可以往死裡罵那些中年人，尤其是有車有房有娃的那些。”
這句臺詞除去隱射中年人承受的巨大壓力之外，這個“會立刻辭職的年輕人”則恰恰反映了職場中剛剛成長起來的主力軍——90後的典型特點。他們正處於黃金年齡階段，不同於吃苦的70後、無奈的80後、90後思維活躍，個性張揚、自信敏感、敢於嘗試新鮮事物（如下圖所示）。
90後新青年的個性特點
與此同時，圍繞著90後人才的話題，人力資源管理界一直存在著爭論，有HR說90後自我感覺良好，團隊協作意識差，一言不合就辭職等等。所以，有的HR不喜歡招90後，認為他們缺乏穩定性，沉不下心來長期在一家公司認真工作，不利於公司的團隊穩定和人才儲備。聽上去可能是客觀的事實，也似有以偏概全之嫌。筆者認為90後有衝勁、有想象力，他們的奇思妙想往往能給公司經營帶來新的思路，他們表現出來的無邊界的創新能力令人驚歎。在經濟高速發展的時代大背景下，社會及個人價值觀發生了巨大的轉變，90後的就業和工作價值觀，也不同於70、80後。具體如下表所示：
90後就業和工作價值觀的轉變
那麼問題來了，為什麼90後有時候在企業裡的表現會不盡如人意？一個重要的原因就是，身為70後或80後的管理者以自己的價值觀念和處事方式來約束90後，挑戰90後的價值觀和行為方式，這不能看作是單純的上下級溝通問題，或代溝問題，而是管理理念的轉化問題。一個企業組織要新陳代謝，補充新鮮血液，才能有健康、可持續的發展，而90後是無論如何也繞不過去的一個龐大群體。筆者認為，要管理好90後，就要尊重90後，瞭解他們的想法，理解他們做事的方式以及懂得激勵他們，換位思考，用他們的思維方式去分析問題和理解問題。90後人才在企業管理過程的個性表現，迭加新的人才運營觀，表明個體與組織的關係從過去的僱傭與被僱傭的關係變成了平等與合作的關係。之前是人才需要了解組織的需求，現在是組織也必須瞭解人才的需求；之前是人才依賴於組織才可以創造價值，現在是組織要依賴於人才才可以創造。而這一切都需要企業賦能於人才。
企業賦能的三大驅動力中，跨界打劫本質上反映了行業或組織的無邊界傾向；企業分權分利本質上反映了企業人才傾向於地位、權力、利益的無邊界；而90後作為企業賦能的主體，本質上反映了企業主體之間的無邊界傾向。三大驅動力相互作用，形成了“無邊界組織“的驅動系統。在此係統裡，企業賦能人才成為必須的選擇。無邊界組織驅動系統如下圖：
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