“
儘管我不想這樣，但我還是經常告訴客戶：“你的員工不關心你的公司是否取得成功。”這是一個大膽的挑釁性聲明。
他們會說：“不會吧，他們依賴我和我的公司。他們需要他們的工資、福利和工作。”
這很可能是真的，但這並不意味著他們真的關心。
作者：蒂姆 · 凱利（Tim Kelley）
1
你的員工真的敬業嗎？
敬業度是問題所在。員工會正常出勤，他們會做事情，會完成任務，甚至會很忙。但他們真的敬業嗎？他們真的致力於為公司效力，幫助公司實現其使命嗎？他們真的跟老闆一樣關心公司嗎？還是說他們只是裝裝樣子，因為這能夠滿足他們的需求？研究結果令人感到沮喪。
在一項全國調查中，蓋洛普諮詢公司發現，74%年齡在18週歲以上的美國員工在工作中不敬業。（如果你認為這個比例很高的話，80%的英國員工在工作中不敬業，88%的泰國員工在工作中不敬業！）在這些不敬業的員工中，19%的員工被認為是“
積極不敬業”，即從根本上與自己的工作脫節。在一項覆蓋超過20個行業近20萬員工的元研究中，蓋洛普對不敬業產生的影響進行了衡量。相較於敬業度較高的員工，敬業度較低的員工流失率更高。更加讓人感到吃驚的是敬業度對流失率的影響程度。即便是在就業形勢相對穩定的公司中，相較於敬業度較高的員工，敬業度較低的員工的流失率要高出60%至100%以上。
高流失率的成本是有據可查的。據薩拉託加研究所估計，招聘並培訓一名非豁免員工（non-exempt employees，一般是工廠裡的技工或操作員，在勞工法最低工資條例管制之內，工作超時要付加班工資）的員工替換成本大約在1100美元左右；招聘並培訓一名豁免員工（exempt employees，一般是文職，不受勞工法最低薪資條例所限制，工作超時無法拿到加班工資）的員工替換成本大約在9000美元左右。
除此之外，在對新員工進行培訓的過程中，生產力會下降：如果是豁免員工的話，
最少會損失大約三到六個月的工資和福利；如果是非豁免員工的話，最少會損失大約十二個月的工資和福利。替換一名銷售人員或管理人員的成本常常遠高於一名非豁免員工的流失率成本。最終還需要加上在尋找和招聘一名替換員工的過程中職位空缺帶來的生產力成本。
就好像這還不夠糟糕一樣，如果不敬業的員工不離職的話，成本會更高。據蓋洛普估計，在美國，相較於積極敬業的員工，積極不敬業的員工每年的曠工天數會多出1.183億天。而他們更高的醫療保健、工傷賠償和安全成本則更難衡量。
然而，不敬業的員工帶來的最普遍的問題並不是因為他們辭職或曠工，而是正常出勤。他們有任務不去完成，有問題不去解決。他們的態度會對周圍的同事產生負面影響。他們只是準時上下班，消極怠工。
這個問題非常猖獗，以至於催生了一個新詞：“出勤主義”。蓋洛普發現，不敬業的員工的累積效應，不論是否出勤，都會降低客戶忠誠度、銷售額和利潤率。
2
拿什麼激勵你的員工？
那麼，企業領導應該怎麼辦呢？很多人認為，工資和福利能夠提高員工的敬業度。他們需要對此重新思考。
Herzberg、Mausner和Snyderman對工作滿意度進行的標誌性研究發現，工資是一個去激勵因素，而不是一個激勵因素。換言之，降低員工的工資會讓他們減少工作量，但提高員工的工資並不會讓他們增加工作量。
正如馬斯洛所言，人們是受到需求激勵的，而其中一些需求要比其他一些需求更加根本。如果一個人吃不飽的話，他就不會關心玩樂和社交活動。一旦基本需求得到了滿足，注意力自然而然會轉向更高層次的需求。
儘管這並不新鮮，但請思考一下這對於一個工作場所來說意味著什麼。很明顯，人們之所以工作，是為了賺取生存所需的資源，可一旦他們的生存需求得到了滿足，他們的注意力就會轉向別的地方。其他事情將變得重要，例如社交和關係需求。
最終，一個人的注意力會轉向自我實現，即成長和發展需求。如果他們無法在工作過程中得到成長和發展的話，他們就會將他們的熱情、創意和渴望投入到工作場所之外的活動中或者是尋找一份其他的工作。不管怎樣，他們的僱主都會遭受損失。以曾任一家技術外包公司營銷總監的克倫·赫頓為例：
“我努力獲得晉升機會，努力獲得更高工資。一旦實現了這些目標，愉快感總是短暫的。很快，我就像晉升之前一樣感到情緒低落，感到打不起精神。
隨後，我開始尋找一份我感覺自己能夠做出貢獻的工作，開始更多參與社區事務。我意識到，這並不僅僅是金錢這麼簡單。”
這種在工作場所之外尋找滿足感的傾向正在與日俱增。現如今的企業領導主要都是戰後嬰兒潮時期出生的，而現如今的員工主要都是X世代。X世代的員工更加傾向於期待較高的工資和福利，然後在工作之外尋找滿足感。
當然，提高工資、獎金以及各種褒獎能夠暫時提高員工滿意度和敬業度，這對於營造健康的工作環境來說是必需的。但這並不能增強員工的主人翁姿態。
逐步提高工資和獎金並不是提高員工敬業度的長期可行戰略。最終，任何提高員工敬業度的戰略必須滿足員工的最高需求，即自我實現。如果員工認為他們正在不斷學習成長，他們的努力能夠推動實現更高的願景，他們將變得敬業並保持敬業。現在，我們來看看提高員工敬業度的兩個方法。
3
合作的力量
“人們不洗租來的汽車。”這句話說明了人類行為的一個基本事實：人們關心自己擁有的東西。傳統的階層決策，即所謂的“權威”領導風格，從本質上來說就會造成不敬業。執行關鍵決定的人常常不是做出關鍵決定的人。這就是階層決策，我們對此習以為常。
大多數企業所有者和管理人員希望手下的員工能夠努力工作，負起責任。大多數員工知道他們無法掌控自己的命運，其他人不斷做出影響他們的決定。他們必須執行其他人的決定，不論自己是否認同，也不論有沒有人徵求自己的意見。這不斷讓他們意識到自己在決策體系中的較低地位，不斷強化不敬業度。
很多富有能力且充滿善意的領導會在做出關鍵決定之前與下屬進行協商（並在做出關鍵決定之後向下屬進行解釋）。這有助於表明領導關心下屬。員工會感到自己的意見是重要的。
但不論公司怎麼裝扮，歸根結底，做出決定的是別人，而不是他們，每個人都知道這一點。這意味著，這是管理層的公司，而不是他們的公司。這是老闆的汽車，如果沒人要求的話，他們不會去洗。
那麼，公司領導如何讓員工感到這同樣是他們的公司呢？他們必須參與到決策中。真正參與進來，而不僅僅是在宣佈決定之前進行協商。真正的合作需要受到決定影響的人們在決策過程中擁有話語權。這意味著，如果管理層計劃讓公司朝著全新方向發展的話，他們必須獲得大家的同意。
但在傳統的管理和領導模式中，這是不可能的。大多數組織機構缺乏讓一個集體——特別是一個大集體——做出重大關鍵決定的能力。即使他們意識到了這一侷限，也不會嘗試這樣做。但實現這種集體決策的方法是存在的。
儘管這方面的書籍很多，但我只找到了一種全面的合作方法。這種方法涵蓋了領導力、組織結構、會議、決策等內容。
顯然，做出集體決定需要的時間更長，但執行集體決定需要的時間更短。做出集體決定並執行集體決定所需的總時間與傳統的領導力決定基本相同。差別就在於，集體決定的效果要好得多：執行決定的人就是做出決定的人，因此每個人都能夠理解決定。每個人都參與到了決策過程中，是決策成果的所有者。
經過一系列此類決策，員工會感覺自己是公司的主人。他們會努力工作，因為他們要對自己的決定，對自己的目標提供支持。這就是通過合作營造敬業度的方式方法。
目前，僅有幾家公司正在積極使用這些技巧。相較於以傳統方法進行管理的公司，這些公司實現了更高的生產力、更加扁平化的組織結構以及更低的員工流失率。
4
使命的價值
大量研究表明，擁有明確願景的公司要比沒有明確願景的公司業績表現更好。見多識廣的公司高管和管理人員得出了明顯的結論：我們需要一個願景！
為此，由組織發展顧問組成的大軍賺得盆滿缽滿，確保每家公司都擁有一個願景。但這樣做的效果可謂是喜憂參半，並不總能提高敬業度並提升業績表現。很多董事會會議室牆壁上和員工手冊中都能看到公司的願景和使命，但被每個人忽略。
簡而言之，一個願景就是一個方向，是對未來理想狀態的描述。要想全面調動員工，這個願景必須滿足他們的最高需求，即自我實現。
簡單來說，通過參與到這個願景中，員工必須感覺自己在做大事情，在幹大事業。這個願景必須營造一種使命感。很多願景都是偽裝成願景的戰略目標：“成為西北地區家用產品的頂級供應商。”“到2009年市場份額達到50%。”這些可能讓公司領導感到興奮，但很可能讓不敬業的員工昏昏欲睡。
其他一些願景是充滿善意的委員會制定的一般呼籲：“我們將關心尊重我們的客戶、我們的員工以及我們的供應商。”“我們的公司將成為我們行業的頂級醫療設備提供商。”這些旨在實現改變的真誠努力同樣缺乏根本使命。
使命是一家公司的“為什麼”。我們為什麼存在？我們為什麼在這裡？我們的存在能夠滿足什麼更高的使命？這種使命不是委員會能夠制定的。
隨隨便便的明顯答案，例如“開發製造計算機元件”或“為我們的股東創造價值”，是不行的。為了滿足員工的需求，為了產生敬業度，使命必須明確，必須富有吸引力。公司領導必須對這個使命充滿熱情，否則其他人也不會對這個使命充滿熱情。這種使命只有在領導身上能夠找到。
那麼，使命聲明是什麼樣的呢？軟件開發公司Star Analytics的使命聲明是：“通過能夠實現業務卓越並豐富人文精神的實踐和價值觀將盈利和人性聯繫在一起。”請注意，這個使命聲明並沒有以任何方式描述這家公司提供的具體產品或服務。（他們創造一個從Hyperion Essbase到關係星形模式數據庫的數據橋。）
一個好的使命聲明不會提到公司的具體業務。這個使命聲明最重要的成功標準就是，它是明確的，對於Star Analytics的員工來說是富有吸引力的——他們制定並實踐這個使命。
如果一家公司擁有一個富有吸引力的使命，員工的敬業度就會提高。為了達到最佳效果，員工需要將自己的工作看是自己使命的表徵，即員工的使命與公司的使命保持一致。這兩個使命只需要相互兼容，並不需要完全相同。
Star Analytics專業服務副總裁戴維·威爾考克斯的個人使命是：“通過例證和闡述我們的人文責任培養激勵人性精華，例如記住我們的源頭本質，知曉我們的激勵因素，對我們的行為、情感和想法負責。”請注意，儘管他的使命與公司的使命有所不同，但具有足夠的一致性，能夠保持一致。
要警惕沒有使命，沒有願景，沒有長期目標的員工。研究顯示，沒有自己的使命或願景的員工更加不可能支持他們公司的使命或願景。
這種富有吸引力的公司使命還擁有其他有益的副作用。例如，營銷專家會說，最好的廣告需要以富有吸引力的核心信息為基礎。一個明確的更高使命是營銷活動能夠依賴的完美核心信息。
合作和使命是提高員工敬業度的兩個有效戰略。兩者均旨在滿足員工的最高需求，即他們的自我實現需求。兩者均讓員工有足夠的理由在工作中兢兢業業。兩種方法均能夠大幅提高生產力並降低流失率和曠工現象。
下一次在辦公室走動時，注意觀察員工，並向自己提問：“這些員工真正敬業嗎？他們真正投入到工作中了嗎？”這需要你自己做出判斷。
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