定來源，即增發的股份從哪裡來，有兩種方式：“做加法”和“做減法。實踐中，大多數企業會採用“做減法”的方式。
“做減法”，是指把原有的100％股份逐步釋放出去。
這種做法就等於把原有股份當作一個固定的存量，然後不斷向外分發，其結果自然是原有的存量越來越少。“做減法”的激勵方式，會使公司越做死得越快。
例如，公司有100％的股份，給了CEO張三5％，原創股東還剩下95％的股份。張三拿到註冊股後，帶著這5的股份離開了。李四接任CEO後，通過兩年的努力也拿到了5％的股份，當他決定轉行去做別的生意後，又帶走了5％的股份……就這樣，不斷地人來人走，帶走股份，總有一天股份會變為零。而且，能夠分到股份受到激勵的人非常有限，因此這並不是一種科學的分配方法。
“做加法”，也叫作“虛擬轉換法”“無中生有法”。
做加法，是將原有股份虛擬成100股，如果要給激勵對象股權，那麼就在原有100股的基礎上增加股數。
例如，如果要給CEO5股，那麼就在100股的基礎上加上５股，總股數變成105股。以此類推。
這種做法的好處有很多，最主要的是能解決激勵對象獲取股份後不思進取的問題。因為能人的股數是不斷增加的，而不能為企業繼續創造價值的人的股份絕對值是不變的，但實際上分紅比例在不斷減少。
換言之，如果你不努力，公司會給比你努力的人股份，就會有更多的股東進來稀釋你的股份，這樣你的分紅比例就會慢慢變小。因些，這種方式會促使被激勵者更加努力工作，爭取多做貢獻，多賺取股數，從而增加分紅比例。
因此，增發股份不能做減法，而是要做加法。還是上述例子，張三如果離職了，到工商局註冊時，他的股份不是5％而是4.76％。張三離開帶走了5股的分紅，李四經過努力拿到了這５股，那麼公司總分紅股數變為110股。假設有20個CEO都來公司走上一圈，每個人都能拿到５股，“做加法”的結果是總分紅股數變為200股; “做減法”的結果是，20個CEO拿走股份離開，公司的總股份就是0了。
這是改變遊戲規則的做法，效果很好。我將其總結為“功者有其股”，也就是說，股份永遠給對偉業有貢獻的人，就該留給那些正在為公司創造價值的人，誰創造的價值多，股份就應該多給他。在我看來，員工持有的公司股數是分子，公司分紅的總股數是分母，分母可以不斷加大，但如果分子不變，其值就越小。假設CEO拿著股份離開公司了，那他的股會就會不斷被稀釋。
所以，做股權激勵方案時不要再用百分比了，一定要首先確立公司股份虛擬為多少股，打算增發多少股，而不是拿出多少股來進行激勵。拿出多少股叫“做減法”，增發多少股叫“做加法”。把“做加法”學會了，做股權激勵就能規避很多風險，而且這種方法都是在職分紅股激勵，不用到工商局註冊，幾乎沒有任何風險。從“做減法”到“做加法”，這是一個重要的改變。股份從哪兒來？無中生有。
當然，從專業的角度來講，股份來源還有大股東轉讓、二級市場回購等方式，但無論如何，企業家要想使股權激勵能夠長期有效，就一定要“做加法”，做增量。
股權激勵方案設計的核心要素為定人、定量、定價、定時、資金來源、股份來源、業績考核、股權管理等。其中總量確定和個量分配兩個問題是整個股權激勵方案的重點和難點，如果考慮不周全將難以保證股權激勵的公平性，便會出現“大鍋飯”或“搭便車”現象，股權激勵方案就難以發揮其作用。
一、定總量
這是一個技術性的問題。拿出多少總量需要考慮到三個方面的因素：
1、分出去的股權不會影響到大股東對企業的控制。
2、現在計劃激勵多少人、未來計劃激勵多少人。
3、每個人激勵數量多少為適當。
第一個問題涉及到股權結構的設計和股權的佈局。企業控制權一般而言有三條線，34%、51%和67%，我們稱之為相對控股、絕對控股和完全控股。老闆要根據對控制權的“偏好”來確定釋放出去的股份總量。而且除要考慮到本次股權激勵外，還需考慮後續增值擴股、引進風投、上市等各種情況，都會造成股份的稀釋。
第二個問題就與企業的戰略發展規劃相關了。現在計劃激勵的人數較好確定，但未來的人數就需要進行戰略推演了。首先要根據企業戰略規劃畫出未來的組織架構圖，預測崗位編制，再根據崗位編制圈出符合標準的激勵對象，預計出未來的人數。
第三個問題與第二個問題是相關的。每個人給多少，這又是一個技術性問題。給得少了，激勵動能不足；給得多了也未必是好事，有可能造就一批既得利益階層，影響到公司的再投入。
一般而言，給多少需要考慮到外部和內部、縱向和橫向四個方面，即與同行業比、與現有薪酬比、與歷史薪酬比、與其他崗位比。證監會對上市公司股權激勵數量的規定是“總量不得超過10%，累計個量不得超過1%”，國資委對國有上市公司的規定則是“激勵收益不得超過其總薪酬水平的30%”，這三項標準均可作為參考。
除上述三個因素外，還需考慮企業所處的行業、發展階段、對人才的依賴程度等。按照我們的經驗，傳統行業拿出的激勵總量在10%-20%；高科技行業、人才密集型行業、初創期公司可以多一些，在30%-40%。無論拿出多少總量，都有必要跟老闆強調：再少的股份也要分次授予、逐步到位，既是甄選考驗，又是控制風險。
二、定個量
公司初步擬定股權激勵方案的權益份額總量後，在個量具體分配的過程中需要綜合考慮公司戰略發展方向的重要緯度，如業績貢獻度、崗位、任職年限（司齡）、職級等。職級係數在一定程度上代表了其對公司的重要性及未來潛力，司齡係數突出其歷史貢獻及忠誠度。
以下以司齡、職級、崗位這三個重要緯度為例計算激勵對象分配的個量：
☛ 個人係數＝司齡係數×權重1+職級係數×權重2+崗位係數×權重3，其中權重1+權重2+權重3=100%
☛ 總係數＝Σ個人係數
☛ 個人獲授權益份額＝授予總量×（個人係數／總係數）
公司根據以上公式得出的個量分配結果，可以結合歷史因素、個人表現等實際情況進行調整。
除上述按公式標準分配個量方式外，一些企業在股權激勵方案設計定量時，以“蛋糕切分法”進行個量分配。權益份額總量分成崗位股，依照公司設定的崗位職等設定等比數列；司齡股，依照公司在職時間設定指定檔位；業績股，依據業績貢獻部門的淨利潤設定區間參數；獎勵股，不與任何類型股疊加僅獎勵以上類型股之外人員。激勵對象個人獲授崗位股、業績股時，可以疊加司齡股。
股權具有稀缺性，股權會面臨投資者、上市引資及多輪激勵的限制，每期激勵計劃的股權額度都是有限的。值得提出的是股權和獎金最後所起到的作用是不一樣的。
股權激勵方案的總量確定前提需要確保控股股東的控股地位，然後根據公司中長期戰略目標，秉持重要性原則擬定激勵對象考慮範圍，最後激勵對象的人數應使總額在人員平均化後保持激勵力度，股權激勵計劃的激勵力度往往比所有重要的人都進入計劃更為重要。
股權激勵方案設計中總量不是個量的簡單加總，個量不是總量的簡單分配，量的確定往往是個雙向過程，這直接關係著股權激勵效果與成敗。
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