本文為興業銀行資產管理部總經理顧衛平在普益標準主辦、江蘇銀行聯合主辦的“2018第七屆普益標準財富論壇——真資管：數據、金融與科技的深度重構”論壇上的主題演講實錄（經整理）。
2018年10月18日-19日，由普益標準主辦、江蘇銀行聯合主辦的“2018第七屆普益標準財富論壇——真資管：數據、金融與科技的深度重構”在江蘇南京成功舉辦。
興業銀行資產管理部總經理顧衛平在主題為“迴歸本源，不破不立——新規下銀行理財的轉型之道”的演講中表示，中國資產管理行業長期增長的邏輯，並不會因為資管新規的出臺而發生變化。銀行資管只有做好發展規劃設計才能走得更遠，因為商業銀行的渠道、客戶還有一些其他方面的綜合優勢仍然存在。銀行理財永遠在資管行業裡面的體系中佔據著十分重要的地位，這個地位是不會變的。另外理財子公司也將帶來很多新的希望，銀行資管過去在體制架構組織機制上面很多的缺陷，子公司以後監管將強制要求彌補上述缺陷並進一步促進提升銀行資管業務自身的競爭能力。
興業銀行資產管理部總經理 顧衛平
以下為興業銀行資產管理部總經理顧衛平的演講實錄（由普益標準根據嘉賓發言實錄整理，並經嘉賓確認）。
迴歸本源，不破不立
——新規下的銀行理財轉型之道
一、發展環境
2018年4月27日，資管新規正式發佈。2018年9月26日，《商業銀行理財業務監督管理辦法》發佈施行。資管新規及理財細則落地似乎標誌著我國銀行理財業務進入“最壞的時代”，在打破剛性兌付下銀行理財業務如何迴歸本源是個值得思考的問題。過去理財規模爆發式增長面臨“急剎車”，存量老資產和老產品要求在2020年末結束，也面臨著處置壓力，行業開始面臨洗牌和分化，能力亟待重塑。
儘管資管業務面臨新挑戰，我們也應看到中國資產管理行業長期增長的基本邏輯沒有變化，規範發展後資管行業會走得更遠，商業銀行渠道與客群的比較優勢仍在，理財子公司仍孕育希望。可以說我國銀行理財業務也將開啟“最好的時代”。
二、銀行理財轉型的主要措施
在金融嚴監管、去槓桿、防風險的大背景下，監管層已經開始治理金融亂象，尤其是銀行理財方面。嚴監管下銀行理財面臨較大的衝擊，業務模式轉型已是大勢所趨。
2.1以淨值化為要求，加快產品研發設計
在產品的設計研發方面，有很多要考慮的問題，產品是銷售來驅動還是投資來驅動、整個產品的結構該如何設計？我們要研究的資管產品涉及到合規問題、銷售需求問題、風控、運維、投資等問題。這是一個比較複雜的過程。
面對複雜過程，我們應以淨值化為要求，加快產品研發設計。首先，在產品線佈局方面，要尊重客戶理財習慣，引導投資偏好；其次，要找準對標行業，做拿來主義者。比如我們可以直接分析一些主流基金公司、主流商業銀行的產品線，在產品線中，有的產品客戶很多、有的產品客戶的需求量不是特別大，所以我們要區分哪些是衝規模的產品、哪些是屬於差異化的產品、哪些是賺中收的產品，進而進行比較好的佈局；第三，要先易後難，循序漸進；再者，根據自身情況打造特色產品，形成核心競爭力；緊接著進行細分市場，形成規模效應；最後做到豐富產品線，滿足多元化需求。同時，銀行理財可借鑑公募基金在產品設計方面的經驗和良好做法，構建既符合資管新規要求，又適應我國銀行理財客戶特點的產品體系。
2.2建立系統化的投研體系
與公募基金相比，銀行理財的投研體系相對薄弱。因為很多銀行定位理財業務是銀行表外業務，投研由資管部門負責，資管部要針對每個產品設計很多投資和風控指標，所以系統化的投研體系就顯得尤為重要，投研體系應涵蓋策略、行業的大類資產研究框架。在投研體系框架構建時，應區分固收和權益等不同類別資產，建立“自上而下”與“自下而上”相結合的投研框架，建立投資池（債券池、股票池、策略池、管理人池）。
同時還要構建投資經理和FOF/MOM團隊，完善投資決策流程。FOF/MOM委外投資能力已成為銀行理財大類資產配置的重要組成部分，通過策略、管理人的選擇和優化可以拓展投資邊界，提升獲取alpha的能力。以下是投研體系系統化建立的思路。
FOF/MOM委外投資管理方面，從傳統的、僅注重機構或投資經理個人的選擇策略，轉變為機構+個人的雙重考察策略；從傳統的僅考察投資經理歷史業績，轉變為更注重業績持續性與投資風格區分的考察。這一轉變將完善投資管理，進而打造一個系統化的投研體系。下表是FOF/MOM的委外投資篩選過程：
2.3獨立的立體化風控體系
建立風控體系也是重要的方面。一直以來，大數據、金融科技被認為是資管業務的核心推動力，其實風險也是一個核心，也是競爭力重要的體現。過去的風險主要是圍繞著信用風險，而現在風險已涵蓋資管業務的全過程。在產品、設計、投資、銷售、運營方面都需要進行風險管理。因此有必要打造“矩陣式”立體化風控體系，實現由“點”及“線”至“面”的多層次、全流程風險管理。
2.4強大系統支持的運營體系
銀行理財轉型需重新構建運營體系、細化運營服務的流程、同時進行相應崗位設置、明確責任劃分。在運營過程、過程管理、信息披露、風險評價、風險報告等方面都需要建立強大的運營體系，可採取集中交易室概念，集中交易室進行交易和頭寸管理。把固收、權益、流動性都在交易室來做，構建一個大的運營系統。
2.5整合和提升銷售能力
產品轉型階段，銷售管理顯得特別重要，過去是剛兌的產品，現在則是淨值型產品。因此應該慢慢轉變銷售習慣，整合和提升銷售能力。
2.5.1從“賣產品”向“賣服務”轉變
在剛性兌付下，銷售主要是“推銷產品”，在轉型後，理財銷售要提供財富管理方案和“賣服務”。我們要站在客戶的角度，根據客戶財產的情況進行資產配置，一定要從賣產品轉向賣服務、賣品牌、賣管理、賣文化。
2.5.2對客戶細分和引流，加強投資者教育
對理財客戶進行細分，掌握風險偏好和投資習慣等特徵，做好客戶引流，加強投資者教育。
2.5.3拓寬銷售渠道
除行內渠道外，銀行要加強與互聯網平臺類機構的合作，加大拓展直銷和專戶理財。其次加強對客戶細化分類和分流。
2.6金融科技服務理財轉型
隨著當今科技的發展，金融理財應與金融科技相結合，幫助理財服務轉型。並且認識到理財核心業務的短板，藉助科技的力量補短板，加強創新。
2.6.1理財核心業務系統短板
2.6.2金融為體，科技為用
（1）補短板
補短板要求補齊與轉型相關的核心業務系統短板，加快投資交易、產品估值、風險控制等系統的開發和升級。
（2）重整合
基金公司由於系統比較分散、供應商眾多，整合難度大。相比之下，理財系統建設有後發優勢，儘可能一體化建設，減少系統交互成本。
（3）高投入
重視信息科技系統建設，加大資源投入和配置。
（4）強創新
在補齊短板的基礎上，探索大數據等前沿技術在資管領域的應用。這一過程主要運用的就是金融科技，運用大數據。通過大量的數據分析加工，形成投資策略，做策略的組合和投資的優化。
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