不破不立：如何在大型組織植入創新基因

中國的創新正在以前所未有的速度蓬勃發展，科技巨頭不斷利用創新技術改變我們原有的生活方式，而領先的傳統企業也開始通過創新持續激發組織的活力，推動組織朝著多元化的方向發展，以提升企業、客戶和合作夥伴的商業價值。

在商業生態被重塑的今天，組織的規模化創新能力將成為未來企業的核心競爭力。那麼，如何定義“規模化創新”呢？ThoughtWorks認為，大型組織的規模化創新包含兩層含義：

• 創新組織的規模化：即組織內有足夠多的創新者參與創新實踐，創新項目可以在組織機制的支持下持續產生，並在組織內形成一定規模效應；
• 創新成效的規模化：即隨著創新項目成熟度的提升（通常由探索業務升級為拓展業務），創新實踐開始為組織帶來一定成效，並與組織的核心業務形成戰略協同。

在我作為戰略顧問與大型組織一同創新“陪跑”的幾年時間裡，我們通過持續的創新探索，不斷尋求幫助組織找到新的商業模式、提供創新的產品和服務、以及為組織創造新的收入來源的方式方法。必須承認的是，創新對於傳統企業而言，本身就是在做一件組織能力邊界以外的事，規模化創新意味著“極大的不確定性”和“極低的成功概率”均不可避免。

1. 戰略先行

說起組織級創新，一種大規模的商業模式轉型和一個小的想法同屬於創新。雖然諸多組織已經意識到了創新的重要性，並通過一些創新機制的建立或舉辦創新大賽等活動推動組織進行創新。但其中大部分的創新僅停留於“想點子”的維度，無法真正推動組織規模化可持續的進行創新實踐，短時間內沒有看到成效後，創新繼而在組織中不了了之。

全球權威研究機構Forrester的報告顯示，在客戶時代，創新正處於許多企業CEO戰略優先級的首位，而CIO可以利用其優勢來領導企業以技術為基礎驅動業務創新。很顯然，組織的規模化創新，必須是由CEO和CIO來親自主導。明確的戰略牽引將成為組織創新的“燈塔”，為規模化創新的未來指明方向。

1.1 自上而下，頂層設計

• 明確創新的戰略方向。組織的創新戰略需要以客戶價值為中心、以市場趨勢為導向、圍繞企業長期發展戰略來制定。我們看到，一些組織以技術為導向進行科技創新，將大數據、雲計算、人工智能、區塊鏈等新興技術作為重點創新方向；另一些組織則圍繞生態場景進行業務創新，在高頻、高客戶價值的場景中進行生態戰略佈局。
• 明確創新的動態投資組合。面對市場的快速變化和組織內部資源的有限性，不同於年度預算機制，組織需要建立一套動態的投資組合管理機制，來應對創新的“不確定性”，並對創新投資進行基於“價值”的優先級排序。ThoughtWorks提供了一套EDGE投資組合管理框架，來進行有效的創新管理，從而使得組織能夠在“混沌的邊緣”持續創新。
• 明確組織的創新能力邊界。在組織確定了關鍵戰略卡位後，需要開始梳理自身的能力範圍，明確自己“有什麼”和“缺什麼”，以及明確“哪些需要自建能力形成競爭壁壘”和“哪些可以通過連接外部合作伙伴的方式形成能力補充”。針對關鍵業務領域的創新，組織可以以成立跨職能工作組的方式，對業務領域進行專項研究，並整合資源推動關鍵業務的快速創新落地；針對關鍵技術領域的創新，組織需要將技術與業務戰略相關聯，從而決策是需要通過自建能力來建立技術壁壘，還是需要通過投資合作以實現能力補足。

1.2 自下而上，戰略協同

• 以戰略方向牽引創新。領先的創新型組織不僅自建了戰略研究團隊，持續探索客戶需求，追蹤市場發展趨勢，還將企業的重點賽道以內部宣講、發佈白皮書等形式，在組織內進行週期性傳播，以實現卓有成效的戰略上傳下達。沒有方向的創新無異於盲人摸象、大海撈針，明確的戰略牽引可以大大提升創新的成功概率，這對大型組織自下而上的可持續創新至關重要。
• 以多元形式實踐創新。我們常常看到一些組織習慣於以創新大賽的形式推動內部創新，或是照搬互聯網和行業標杆的做法進行創新佈局。遺憾的是，創新不僅是在做組織能力邊界以外的事，還需要與組織的內在基因相互融合。創新實踐的過程，會不斷挑戰組織原有的業務、資源、產品、機制和流程，這要求組織必須具備小步快跑、持續迭代、適時調整戰略方向的能力。因此，我們鼓勵通過多元化的方式進行創新實踐，既有周期性的創新大賽，也有圍繞業務單元的創新項目，同時還需要嘗試與外部合作伙伴聯合共創的創新模式。隨著組織在創新路上的持續探索，創新的戰略方向會愈加清晰，組織將逐步明確“什麼樣的創新可以做，什麼樣的創新不適合做”，以及“哪些創新需要聯合外部合作伙伴一起來做”。

1.3 案例：騰訊佈局旅遊產業的創新戰略

騰訊自馬化騰提出“互聯網+”戰略以來，鼓勵內部各個事業群和部門圍繞其進行創新實踐，並推動組織內跨部門、跨資源產品的合作創新，如今已在政務、醫療、零售、出行等多條賽道領跑。其中“互聯網+旅遊”作為其重點賽道之一，成功打造了上百個智慧旅遊行業標杆項目。

• 將“互聯網+旅遊”作為戰略級賽道重點投資。騰訊文旅於2014年開始佈局“互聯網+旅遊”，全面整合了騰訊內部的產品矩陣、先進技術、內容產業生態等，聚焦“科技+文化+旅遊”的融合創新及落地應用，構建了“全域智慧旅遊服務體系、產業創新生態體系、騰訊文創及IP產品孵化體系、海外數字化應用體系”四大能力。四年間，騰訊陸續打造出了故宮、長城、龍門石窟、陝歷博、秦始皇兵馬俑、敦煌莫高窟等智慧景區標杆項目。
• 整合資源成立合資公司，聯手打造“旅遊產業互聯網”創新標杆。在騰訊中標“一部手機遊雲南”項目後，騰訊與雲南省投資控股集團、雲南省交通投資建設集團三方共同成立了雲南騰雲信息產業有限公司，負責“一機遊”項目的建設開發、平臺運營和資源整合。這是騰訊自佈局“互聯網+旅遊”戰略以來拿下的第一個省級旅遊項目，也是首次以組織重構的形式進行運營管理模式的創新。“一機遊”項目現已成為騰訊“產業互聯網”戰略的創新標杆，助力騰訊文旅在全球範圍內積累了上百個“互聯網+旅遊”的合作案例和創新應用，真正實踐了大型組織的創新規模化。

2. 贏在文化

阻礙創新的“絆腳石”總會存在，創新基因的注入難免是一場思維變革的“持久戰”。構建一個創新的開放型組織，可以讓組織內一批有想法、願意參與創新的員工，沒有顧慮的先站出來，積極投入到創新創業的環境中。他們通過對未來的持續探索，將推動組織不斷提升市場響應力，他們將成為組織內的一股“活水”，為組織帶來全新的活力。

2.1 以客戶為中心，打造開放的創新文化

• 注入客戶思維。在新的商業與科技環境的推動下，領先的組織都將“以客戶為中心，打造卓越客戶體驗”作為組織的核心目標。這要求組織打破原有的思維方式，從客戶旅程出發，基於客戶的痛點和價值，重新設計與客戶的連接方式。通過持續獲取客戶洞察、優化服務體驗和創新商業模式，客戶思維的注入將為組織帶來全新的商業價值。
• 構建開放型組織。組織創新意味著對於管理模式、投資組合、成效指標等方面的調整變革。因此，CEO與CIO必須成為組織創新文化的領導者，持續為創新“站臺”，積極參與創新文化在組織內外的宣導，推動由創新帶來的一系列機制和流程的變革，真正實現開放創新的組織轉型。
• 建立容錯機制。雖然組織可以通過戰略研究和創新管控降低一定風險，但創新總是意味著“極大的不確定性”和“極低的成功概率”，組織需要做好承擔風險的準備。同時，請相信“絕大多數人都害怕失敗”，因此建立一套完善的“容錯機制”是確保組織內的員工“安全創新”的前提，這將大大提升員工參與創新的積極性。
• 營造創新試驗田。領先的組織正在努力為員工創造“激發創新的熱土”，培育引發創新的先決條件。例如邀請外部導師將設計思維和精益敏捷的文化帶到組織內部，通過培養創新種子教練的形式，推動創新實踐的落地；一些組織還成立了創新實驗室、創新孵化器，鼓勵員工在更加獨立、開放的環境中積極參與創新。

2.2 案例：招商銀行的創新文化轉型

招商銀行於2017年提出，要把招行定位為一家“金融科技銀行”，把科技變革作為未來工作的重中之重，為轉型下半場提供源源不斷的“核動力”。招行設立了金融科技創新基金，鼓勵支持全行所有人員利用新興技術進行金融服務創新，全面激發組織活力，以科技實力領跑銀行創新。

• 從客戶思維轉向用戶思維，從交易思維轉向客戶旅程。招行提出拓展服務邊界，跳出了以銀行賬戶為核心的客戶體系，延伸到二、三類賬戶，及沒有綁定銀行賬戶的APP用戶，把MAU（月活躍用戶）作為“北極星”指標。招行還搭建了用戶體驗監測平臺，實時分析用戶的感受，未來還要構建強大的數字化業務中臺，力求以智能化的方式，向線上客戶服務平臺和一線客戶經理進行賦能，從根本上提升客戶體驗。這樣的轉變牽引著整個招行從業務發展，到組織體系、管理方式、服務模式，再到思維、文化和價值觀的全方位數字化轉型。
• 打破傳統思維定勢，構建開放溝通平臺，實現不破不立。為第一時間響應市場需求，招行行長田惠宇親自發起並站臺的內部交流平臺“蛋殼”應運而生。“一個雞蛋，從外部打破是滅亡，從內部打破就是新生，所以我們才叫它蛋殼”，田行長說。在“蛋殼”上融匯了大量基層員工的意見及建議，類型包括業務批評、建議徵集、創意蒐羅、技能培訓等，不僅孵化出更加平等、更具主人翁意識的招行精神，也為開放創新型組織的打造奠定了基礎。
• 容忍失敗，獎勵成功，營造招行創新試驗田。招行推廣金融科技創新，並非從技術本身出發，而是從金融科技的思維和文化入手。招行CIO陳昆德提出“三要三給”：一是“要錢給錢”，招行成立了金融科技創新項目基金，規模為上年營業收入的1%，且不考慮短期的投入產出比；二是“要平臺給平臺”，招行搭建了金融科技創新孵化平臺，為創新項目提供全面的孵化支持；三是“要氛圍給氛圍”，招行通過舉辦“小團隊創新大賽”，員工可以跨地區、跨部門、跨條線自由組合參賽，突出重圍者將獲得創新基金的支持。“容忍失敗，獎勵成功”的口號，也由招行董事會明確提出。可以說，招行的這片創新試驗田，不僅為創新的參與者解除了後顧之憂，還提供了堅實的全方位支持。

3. 機制保障

如果說創新在每個組織都可以進行嘗試，那麼區分組織創新實力的“分水嶺”就是創新機制了。管理大師克萊頓·克里斯坦森說：“流程就是通過監管每天成百上千個分散事件、決策，以及交流互動統籌而成的戰略”。顯然，流程才是一個組織核心競爭力的重要組成部分，創新機制的建立對於規模化創新戰略的落地至關重要，且不容易被複制。

3.1 建立創新機制，推動組織的創新落地

• 設計清晰且可執行的創新管理機制。創新機制總是意味著打破了組織原有的制度和流程，一個好的創新機制需要對創新的組織框架、管理流程、激勵和退出等信息作出清晰的闡述，並與相關跨職能部門充分達成一致，以確保創新機制的合理性和可執行性。
• 強化創新全生命週期管理。完整的創新生命週期管理，覆蓋了項目的申報期、篩選期、啟動期、孵化期、加速期和成熟期。組織內的“創新管理機構”通常為新組建的團隊，在項目的生命週期管理中難免會頭重腳輕。因此，他們通常在創新項目的申報、篩選和啟動階段投入較多精力，而忽略了項目孵化、加速期的資源與能力匹配。事實上 ，組織的創新管理機構需要像一個“投資人”一樣，建立項目的申報規則和評審標準，在項目啟動後還需要做好“投後管理”的工作。創新項目在孵化期內，機構可以以定期的回檢機制，審視創新項目的方向、產品和運營指標，以提升創新的成功率；同時，機構通過搭建一套創新服務體系，為創新項目提供通用性的資源和能力，助力創新項目加速成長。
• 重視創新團隊的激勵和退出。不要懷疑，這絕對是創新參與者最為關注的部分！提供更加明確的、靈活的激勵機制，包括參與創新的考核保護、獎金激勵、股權激勵、收入分潤等多種模式；設計合理的創新退出機制，這既包括創新成功後，創新團隊是否脫離母體成立獨立子公司，也包括創新失敗後，團隊成員如何匹配更好的出路。創新團隊經歷了創新階段的歷練，通常對外部市場有了更清晰的認知，對組織內部的跨職能協作也更加了解，在創新期間經歷了系統化的創新培養和實踐後，依然是組織內部不可多得的創新人才。

3.2 案例：3M公司獨特的創新機制

你很難定義3M是一傢什麼樣的公司，但你可能用過3M的口罩、拖把、便利貼、淨水器、汽車貼膜等等。3M就是這樣一家看起來什麼都做，卻從未停止創新的神奇巨頭，在100多年的時間裡長久不衰，共開發出6萬種創新產品，平均每兩天3個，不但遠超同類企業，也遙遙領先於絕大多數光鮮亮麗的高科技公司。3M創新的背後，有著獨特的創新機制作為保障：

• 規定15%的工作時間用於感興趣的研究。3M的管理團隊對員工內部創業的重要性堅信不疑，認為只有給予研發人員充分的自由，創新才可能實現。因此，3M前董事長麥克奈特在1948年正式實施了15%的自由時間規定，也成為日後谷歌模仿的樣板。3M發明的便利貼、3M的第一款紗布、3M的拳頭產品屏幕增亮膜，都是員工利用這15%的時間開發出來的。
• 建立合理的員工創新獎勵和認可機制。首先，3M設置了職業升遷的雙軌制，資深科學家可以不用成為管理人員而獲得升遷；其次，對優秀的研發人員進行表彰，如每年選出最傑出的Top20研發人員，以高檔次的度假游來招待他們及其家人；同時，創新成功的團隊，還可以獲得項目的紅利分配與內部獎金的雙重激勵。
• 對創新項目的失敗採取最大程度的包容。3M對員工創新的失敗充分包容，不但不加以懲罰，反而集體慶祝。3M認為成功的創新就是無數次失敗的結果，所謂的失敗仍然具有價值，很多失敗的項目會在不同的領域重獲新生。例如，傳奇的便利貼所採用的，就是以前開發失敗的一款黏膠。在3M，失敗的團隊不需要承擔任何責任，解散後成員自由加入其他團隊，一切重新開始。
• 設立新產品活力指數，衡量創新成效。在創新轉化上3M規定：銷售收入中的40%需要來自於五年內開發的新產品，30%來自於四年內開發的新產品，10%來自於一年內開發的新產品。為確保將新產品儘快推向市場，3M設立了著名的新產品活力指數（New Product Vitality Index），衡量最近五年上市的產品銷售額佔總營業額的比重。

4. 平臺賦能

為了實現規模化可持續創新，領先的組織開始基於賦能型平臺來創造新的價值，從而發揮組織級創新的協同效應，促進內部資源的協作與共享。因此，組織需要通過明確的預算機制，確保賦能型平臺的搭建，讓科技真正成為組織創新成長的加速器。

4.1 以平臺賦能驅動創新業務增長

• 數據智能開放平臺：近幾年，大量的組織將以數據湖為核心的大數據平臺作為最核心的投入。組織數據的智能化，正在為跨部門、跨團隊的業務支撐和數據創新提供基礎，而領先的組織已經開始依靠數據智能創造更多的收入。組織內公共的數據平臺，可以作為所有創新項目的底層服務能力，助力創新者認知用戶行為，驅動業務的有效增長。
• 技術能力輸出平臺：組織需要持續在IT基礎設施、平臺搭建和新興技術等方面投入資源，推動組織內的產品設計和技術資源等組件化、標準化、平臺化發展。技術卓越的能力輸出平臺，將賦能後續的場景探索和業務創新快速落地，同時也避免了重複開發和資源浪費。
• 業務資源協作平臺：為了推動組織內部跨部門的協作協同，組織需要搭建一個內部的業務資源池，並將客戶資源與流量、渠道分發與營銷、各項業務能力、產業輻射資源等匯入資源平臺，這將助力創新者快速找到合作資源，使得組織內的創新更加高效。

4.2 案例：阿里大數據平臺賦能盒馬鮮生

盒馬鮮生曾是阿里巴巴集團旗下的創新孵化項目，這是一個以數據和技術驅動的新零售平臺，對傳統線下超市進行了顛覆式重構，並在幾年的時間裡快速崛起。其核心優勢，來源於阿里積累多年的數據及相應的算法賦能：

• 在選址方面：基於淘寶和天貓積累的大量購買數據、快遞地址數據，阿里通過智能分析，賦能盒馬鮮生合理進行線下門店選址。
• 在商品選擇方面：一家門店應該上架什麼樣的商品，取決於通過數據分析這一區域的用戶在淘寶和天貓的購物行為數據，這對提高店內的坪效貢獻巨大。
• 在餐飲佈局方面：盒馬的門店包含了多家餐飲店，在選擇如何進行餐飲佈局時，會依靠餓了麼的送餐數據，分析這一區域的用戶用餐偏好。
• 在物流方面：
  超市業態的競爭中，倉儲和物流效率至關重要，基於阿里菜鳥積累多年的相關設施和數據，以及各種調度的算法分析，為盒馬提供了很大幫助。
• 在配送方面：盒馬“30分鐘送達”的承諾，對最後三公里配送的要求非常高，依託餓了麼所積累的數據和調度算法，為盒馬提供了重要的能力支撐。
• 在精準營銷方面：當用戶打開盒馬鮮生APP，每個人都可以看到“千人千面”的推送內容，這是分析了用戶在淘寶、天貓、盒馬的消費記錄，並調用之前已經完善的算法所實現的效果。

通過以上分析我們不難發現，盒馬並不是橫空出世的新物種，它是基於阿里巴巴多年來在淘寶、天貓、菜鳥、餓了麼等平臺積累的大數據和算法能力的基礎上，逐步進化而來的新零售創新典範。

5. 合作生態

無論是世界500強的豪門企業，還是如日中天的互聯網巨頭，沒有任何一家大型組織可以獨立具備引領創新價值所需要的所有能力。因此，大型組織都在尋求生態合作，以找到可以形成相互耦合、能力互補的戰略合作伙伴。

5.1 構建生態合作聯盟，推動大型組織創新的規模化

• 構建基於創新服務網絡的合作生態。領先的創新型組織絕不會選擇閉門造車，而是通過構建創新服務網絡，與“共同成長的夥伴”牽手聯合共創。這其中包括了企業與高校共建的創新實驗室，也包括企業與外部創新加速器進行產品聯合孵化，還包括企業與頂尖的諮詢公司共同設計從創新戰略到精創落地的全過程。隨著創新服務網絡的逐步搭建，在創新實踐中，組織的創新能力和效率得到不斷優化，這也將大大提升組織級創新的成功概率。
• 構建基於創新業務場景的合作生態。“以客戶為中心，重塑商業新生態”正在成為大型組織進行創新轉型的關鍵破局點。為了給客戶提供豐富的業務場景服務，不斷提升場景佈局的效率，組織需要在大量的創新場景中與合作伙伴建立連接。這其中，既包括組織主動融入其他企業構建的生態網絡，也包括組織通過自建生態圈，整合多樣化的創新業務場景。而切入場景的方式，涵蓋了服務連接、戰略合作和投資併購等多種模式。組織需要綜合考量自身能力、戰略定位與行業發展，決策融入合作生態的形式與範圍。

5.2 案例：中石化易捷構建新零售創新生態

中石化自2008年涉足非油業務以來，易捷在自有品牌孵化、跨界合作、社交電商、無人便利店等創新領域不斷嘗試。截至2018年年底，已在全國加油站開設2.7萬餘家易捷便利店，年營業收入超過600億元，成為當之無愧的中國便利店之王。

• 通過生態投資合作，聯合打造易捷自有品牌，形成新零售創新的基礎。
  易捷由甄選商品逐漸向產業鏈上游延伸，通過品牌合作與戰略投資，先後引入了多家知名商家，聯合孵化出卓瑪泉、賴茅酒、鷗露紙、易捷咖啡等一系列自有品牌商品。在建成全國集採中心之後，通過規模化採購降低成本，最大空間讓利給消費者，這也帶來了銷售額的持續增長。
• 以跨界生態合作擴充服務品類，實現“強強聯合”，構建新零售生態圈。易捷陸續與騰訊、阿里、潤泰、太平保險、順豐快遞等企業簽訂戰略合作協議，開展跨界合作試點，以擴充易捷提供的產品和服務品類，進而提升門店的經營效率。易捷依託中石化自營加油站的站址資源，以人和車為核心入口，拓展了便利店、汽車服務、生活服務、保險業務等場景，全面構建了基於“人-車-生活”的新零售創新生態圈。

寫在最後

在經歷了兩家創業公司從0到1的過程，參與了三家萬人以上組織的內部孵化創新後，我試圖將創新的方法論總結出來分享給大家。然而，唯一不變的是變化本身，隨著在創新一線的“陪跑”迭代，我開始意識到創新根本不會有固定的方法論。因此，文中的許多觀點來源於我在創新實踐中的悟道，可供各位參考，但請保持獨立思考。

組織需要敢於破釜沉舟的打“破”原有流程，才有可能創“立”支持規模化創新的組織機制。創新路上的很多“坑”，一定是由創業者自己來“趟”的，這將是一次高度濃縮的成長，也會是一次不破不立的挑戰。也說不定，下一個成功的就是你。最後，祝創業者好運！

• 《CIOs: Position Yourself As The Business Innovation Leader In The C-Suite》
• 《全國六大知名景區成為騰訊智慧文旅平臺“首批體驗官”》
• 《數字經濟背景下“互聯網+旅遊”的創新實踐——以騰訊文旅為例》
• 《騰雲近3億元中標“一部手機遊雲南”，助力雲南構建文旅新生態》
• 《招商銀行行長田惠宇：發力四大轉向 數字化轉型》
• 《招商銀行：“零售之王”的破局之路》
• 《招商銀行“科技進化”提升客戶體驗》
• 《3M到底是一傢什麼樣的公司——巨頭之路》
• 《從“數據與算法”視角全面反思騰訊戰略》
• 《中國便利店之王：中石化易捷的新零售轉型》
  

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