冬天总是会来的，春夏秋冬是自然规律。
很多企业纷纷抱怨生意不好做了，日子不好过了，钱好花，钱难挣，“冬天”嘛。
但真正的问题是，你的公司难道只能在温室里存活？
既然选择创业，就应该有应对困难和挑战的心理准备，难道你创业还要配备保姆不成。
不管什么形势，让企业活下来才是根本目标，至于怎样才能活下来，我们可以听听过来人的经验。
商界传奇人物稻盛和夫曾创建过两家世界500强企业，并用一年时间拯救了频临破产的日航，让其起死回生，创造了当年全世界727家航空企业中的最高利润。
企业经营遭遇逆境怎么办?
稻盛和夫说，方法千差万别，你必须自己认真去想，认真去思考，这种思考是一切的开始。
经营企业就是不断地思考和未雨绸缪，在这方面，华为创始人任正非是大师中的大师。
「十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。」
说这句话的时候，距今已经过去了两个近十年，当时华为的销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位。
就是在华为形势一片大好的时候，任正非发表了《华为的冬天》这篇文章，大谈华为的危机和失败。
如今，华为运营商、企业、终端三大业务实现全球销售收入6036亿元人民币，在通信行业做到了世界第一。
为什么一个大谈“冬天”、危机的企业可以活过冬天，且活得越来越好？
古人有句话说的很明白：生于忧患，死于安乐。
你有没有想过当你的公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，你应该怎么办？
不管你愿不愿意，这一天迟早会来临的，这绝不是什么危言耸听，最关键的问题是：
面对这样的未来，你会怎样去处理，你是不是真正思考过？
或者说，你的平常脑筋里天天都在想些什么？
面对危机，面对竞争，面对“冬天”，应该怎么办才能安然度过？
居安思危和思考只是第一步。
正是因为你平常想的太少，所以你的“冬天”才会来临。
所谓冬天，不过是因为你不得不开始为企业过去积累的问题买单、补功课。
那么，究竟应该怎么办呢？
稻盛和夫说，「尽全力打造高收益的企业体质，这才是经营。」
他指出，市场、行业的“冬天”其实是企业获得成长的机会。
在京瓷历史上，因为销售额大幅度下滑的情况也出现过，但最终都被安然度过。
稻盛和夫的对策很简单：用营销手段保证利润；用产品创新赢取市场；像拧毛巾一样尽可能地缩减成本；提高生产效率，增强企业的体质。
英雄所见都是略同，任正非在华为采取的也是类似的方法。
其实，华为一开始就是冬天。
众所周知，任正非是在人到中年之时被迫创业的，他因为在单位被骗而失去了工作，其后又和妻子离婚，还要养育两个孩子，赡养老人，并承担照顾六个弟弟妹妹的责任。
创办华为，可谓走投无路，背水一战。
公司组建后，好几次任正非不得不借贷周转，以维持公司经营，那时候的华为老员工大都有领工资时收到“白条”的经历。
艰难困苦，本就是企业成长的必经之路。
华为在国际巨头不重视的农村乡镇市场站稳脚跟以后，任正非马上制定了华为出海、全力打国际市场的战略。
但国外的冬天更冷。
当时的华为没有名气，技术不足，产品实力也不如同行，在举目无亲的异国他乡赤手空拳的打市场，难度不是一般的大。
「风萧萧易水寒，壮士一去不复还」这句话就是送给出征海外的华为工程师和销售队伍的。
有次，正值国内春节，国外对手把华为告上了法庭，欲置华为于死地，把华为扼杀在摇篮之中。其时，任正非对赶赴法庭的华为高管只有一个命令：
「要学韩信能忍胯下之辱，但是，你们要站着回来。」
后来还有公司的产品研发失误，销售负增长，高管和员工纷纷出走，内部动荡，山头林立......因为管理不好公司，任正非常常在半夜哭醒。
更大的打击持续而来，任正非的父母先后离世，任正非的健康也出了问题，他在重重工作压力之下患上了高血压、颈椎病、抑郁等疾病。
论白手起家，企业成长之艰难，任正非和华为经受的“冬天”之严寒之多，都是罕见的。
那些打不死你的，必让你强大。毁灭性的打击也让华为练就了一身的“过冬”本领。
「磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。」
任正非首先要抓的就是管理。
他强调，华为不能靠没完没了的加班，所以一定要改进华为的管理。
在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
任正非还提出，不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。
实际上不管大小公司都有两三个人干一个人活的现象，对这种制造垃圾工作的工作，如果心存姑息，那就是不断抬高公司经营成本、取死之道了。
对事负责制与对人负责制是有本质区别的。毕竟管理也是要花钱、有成本的，不能打出粮食的活你去做干吗。
现代企业为什么必须要上并用好IT系统，就是为了从制度、流程上彻底解决这个问题。
一如工厂自动化的本质是替换人工，IT系统的本质就是裁员、裁员、再裁员。是“以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。”
IT是手段，裁员也是手段，归根结底是为了提高效率、降低成本，增强公司的竞争力，这也是管理的目的所在。
而管理取得进步的标志，就是工作模板化，少空耗少无用功，流程干净利索，提高组织效率，多出粮食。
企业经营必须重视常识，特别是最基本的常识：收入、利润和现金流。你看华为每年的年报，它的销售收入和利润，以及经营性现金流，都是关键指标。（这里特别说一点，美国亚马逊公司为什么可以亏损长达20年而成庞然大物，其中关键一点是亚马逊一直保持了良好的经营性现金流）
所谓巧妇难为无米之炊，企业经营要是缺钱，你还怎么活得下去？
其次，是自我批判。
任正非认为，自我批判是个人进步的好方法，是组织改造和优化和必须手段，是思想品德、素质、技能、创新的优良工具，也是奋斗不息、进取不止的一种表现。
在这点上，任正非是以身作则的。
从2001年开始，到2016年，任正非就不断在华为内部吹风，提醒华为人警惕危机、“冬天”的来临。
《华为的冬天》、《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》、《活下去，是华为的硬道理》、《收紧核心，放开周边》、《雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋》、《北国之春》、《在平和理理性中存活》......
篇篇都是语重心长。
其中在2003年，因为没有完成销售目标，任正非担负领导责任，带头降薪。在他的内部讲话、文章当中，任正非也一再自我批判、检讨，因为自己的管理错误导致的人员流失、工作失误......
总之，功劳是团队的，错误是自己的。
实际上，自我批评、批判说着容易，上级批判下级也容易，但这是“违背人性”的。一般来说，让老板自我批判、让下级批判上级，在我们这种国情当中，基本是没戏。
从下往上难，从上往下更难。不管老板还是高管，早就习惯了被逢迎吹捧的职场氛围，他们只怕自己架子不够大。这种自我严重膨胀的环境之中，如果老板不真正带头的话，哪个公司会有真正自我批判的风气？员工拍上级的马屁都来不及！
所以，任正非把 “你们的脑袋要对着客户，屁股对着领导”这条当做铁律，他以身作则，出差自己掏腰包，吃饭自己解决，不配保镖，不要接送......
有次到外地视察，下面办事处的办公室主任专门开了辆好车去机场接任正非，结果任正非勃然大怒，大骂下属做表面功夫，强调要把心思和精力用在服务客户上，而不是领导上。
总之，自我批判是深度思考的结果，自我批判的结果是实事求是、艰苦朴素，是自我改变、进步的必然，是企业最根底、最长远的变革。
不然，没有思想上的升华，又哪有什么真正的组织效率和管理体系的提升。
自己想做和被推着去做，从来都是两回事。
「什么是成功？是要像日本的松下、丰田那些企业一样，历经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。因此，华为并没有成功，只是在成长。」
2001年，任正非专门去了一趟日本，去学习度过冬天的经验，回来后，他对华为的成功做了上面的定义。
同样是在2001年，全球互联网泡沫破灭，阿里巴巴也在寒冬之中瑟瑟发抖，当时阿里巴巴的账上只剩下了700万美金，而公司每个月的运营成本就高达180万美金。
怎么办？
在GE有十五年管理经验的关明生选择这个时候去担任阿里巴巴的总裁，面对弹尽粮绝的凶险局面，他展现了壮士断臂般的气魄，他和马云接连在杭州，在香港，在美国，在欧洲，在韩国，强势启动了大裁员。
滔天的非议扑面而来，但阿里巴巴的月成本降到了50万美金，获得了生死攸关的18个月续命期。
在这期间，阿里巴巴重新确立了中国市场B2B、B2C的战略，靠着销售铁军，获取了生存的现金流。
然后，才有了阿里巴巴以后高达5000亿美金市值的传奇。
所以别抱怨经济形势和环境有多不好，马云最近就说了，「做企业，经济形势永远困难……有一定规模的企业如果没有经历过经济周期性、天灾人祸的打击，你这个企业是不值钱的……经历过抗争的企业才会建立起强大的文化、组织和人才，一个企业很重要的是抗击打能力……形势会不好，但不好也会有好企业。形势好，也有很多烂企业。」
从稻盛和夫，到任正非、马云，他们的创业哪个不是饱受风霜，九死一生，创业本就是百炼成钢的过程。
关键还是要靠自己。
在冬天。
唯有自我批判者才能生存，唯有战战兢兢、如履薄冰地惶者才能生存，唯有不断成长者才能生存。
冬天，也正是苦练内功的时候，只是付出“不亚于任何人的努力”是不够的，你需要的是没有终点、永无止境的努力。
当然，你还要思考，思考危机的到来，思考危机的应对。
「没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。」
多一点准备，就多一分生机。
冬天过去，自然就会迎来春天。
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