前兩天和一位朋友聊起來，現在的機會很多，可惜自己已經不再年輕了。他說，要是我年輕20歲，我一定去做*******（某件讓他羨慕和憧憬的事）。我笑笑，在旁邊補了一刀：那還需要有現在的思維模式，只是年齡倒退了20年。要還是原來的思維模式，恐怕你選擇的路依然和現在沒什麼兩樣。
我們總是想：當初要是…….現在早就財務自由了。買房如此、創業如此、學習如此、生活也是如此。我常常後悔要是十二年前肯去借30萬，買下旁邊60平方的一居室，現在至少可以掙500萬元。當時想的是從哪裡借到那麼多的錢、太費勁了、剛買了大房子再買個小房子有用嗎、拿什麼還呢？要不還是算了吧。結果，現在只能感慨，那可能就不是我該發的財吧。
後來我時常思考，如果當初做出另外的決定會怎麼樣呢，越來越覺得這點挺有意思的。
一 關注資源的思考
隨著組織諮詢項目越做越多，同樣發現了很有趣的現象。很多管理者也會出現這樣的情況，當面臨一個選擇的時候，他們會去做類似的思考。手上有哪些資源呢？要費多大力量拿到呢？合算嗎？有必要嗎？風險怎麼樣？要不再等等看吧……大多數人經過思考以後，最終會選擇一個相對風險較低的解決方案。
居然和我當初買房子的思考方式如此雷同。
慢慢發現一個規律，在需要做出選擇的時候，往往會有兩個決定性因素擺在面前。一個是“資源”，另一個是“機會”。 不同的選擇會產生完全不同的結果。
很多人提到一個好想法或解決方案的時候，想到最多的是手上有哪些資源可以支撐。如果會議上有人說出以下的理由，而思路的提出者不多做一點堅持，這個想法大概率會因為沒有太多資源去實現而被放棄。
放棄的理由是因為有人說：
- “過去也有過類似的方案，但並不成功；
- 我們的領導肯定不會支持的；
- 這個方案好是好，不過難度太大了，以我們現在的人力根本做不到；
- 費力不討好；
- 哪有那麼多人來做這件事啊；
- 時間太緊了，任務太急，這次就先湊合吧;
- …………………………………………..”
林林總總，其實只有一個理由：“我們沒有資源，所以做不了…….”
二 另外的可能
關注“機會”的人，則會做出完全不同的選擇。現在耳熟能詳的創業成功者，恐怕當初做事情時的資源並沒有相像中豐富，不管是當下成功的馬雲還是當下失敗的賈躍亭，都是很好的例子。
在組織中，真正關注機會的人，往往會獲取更多的成功。因為機會代表了新的可能性，而資源則不然。資源代表了你現在所擁有的，卻無法保證未來。當資源做為決策的衡量標準時，所有的人關注點會集中在我們有什麼，而不是我們要成為什麼。最終得到的往往是相對平庸的答案。這就是為什麼民主協商的結果總是不盡如人意的原因之一。
如果管理者習慣性地關注資源多一點，可能首先會考慮手裡有哪些資源，可以最大限度的做什麼事。當一個機會展現在面前的時候，資源會成為決策的重要依據。從公司經營管理看，他們很穩健但卻可能丟掉一個個快速發展的機會。一定意義上來說，這樣的人更適合從事一般性地管理工作，而無法成為一名具有創新意識的領導者。
如果管理者關注機會多一點，再多那麼一點點的堅持，就會有更多的動作去尋求更多的可能性，而不被手中的資源所羈絆。他們會發現機會、識別機會、創造可能，並基於新的目標進行資源的多元化整合。人們可能會不適應他們快速的變化，今天他們可能還在和競爭對手同場競技，明天就可能組合成為同一利益體。這並不源於他們善變，而是因為他們更關注達成目標的機會與多元化的可能性。
三 反思
當下的時代，組織迫切需要強烈的創新精神，至少大家在嘴上是這樣呼籲的。可真正成功的組織卻不多，大多數組織在會議上會有許多好的點子出來，卻隨即被鋪天蓋地的“資源不足”的質疑聲撲倒，所謂的創新還沒成型，就倒在了來會議室的路上。
在我看來，提出新點子的人值得肯定，那些提出質疑的人也沒錯。真正的問題出在了組織的文化上，更直白的說，是組織中的關鍵少數。換句話說，關鍵少數在遇到決策選擇時，關注機會還是關注資源，決定著組織的未來與層次。一個組織如此、一個部門如此、一個家庭也是如此。
組織的成功，不僅僅要依賴於團隊成員的努力，更重要的需要組織文化的傳承。如果一個組織內部總是對新的想法嗤之以鼻，新的策略半信半疑，質疑的聲音大於包容。只考慮做資源限度之內的事，往往只會選擇風險度最小的做法。結果就是可能無法抓住成功的機會。
當然，選擇資源比選擇機會容易的多，也安全的多。選擇機會則除了勇氣之外，還需要有更多的堅持，而人一旦堅持下去，很可能獲得成功的概率要大許多。
選擇“資源”還是“機會”，你說了算。（全文完）
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