關於如何提升組織效能的建議有很多，很多內容值得思考。尤其是在充滿變化的互聯網時代，快速的節奏、突發的不確定性、複雜的業務流程、多元化的客戶需求、個性化員工的需求，都給組織效能的提升帶來了深刻的影響。
基於這幾年幫助組織效能提升的項目經驗，發現管理者經常容易陷入一些誤區而不自知。期待這篇文章能夠給管理者提供一些建議，幫助大家更好地認知組織現狀，獲得有效發展。
一、戰略不清晰，所以效能低下
很多項目在訪談的時候，都會有管理者把效能不佳的原因指向公司戰略不清晰。我個人對於戰略清晰與組織效能關係有三個觀點：
- 抱怨戰略是否清晰沒意義。我非常同意阿里巴巴CEO張勇的觀點，所謂好的戰略，嚴格意義上來講：“不是規劃出來的”。很多時候我們看到的好戰略，都是別人做完以後總結出來的。當下所做的很多事情，受外部條件的影響，往往顯得沒有太強的邏輯性。所以，很大程度上管理者們感覺不到與戰略的關聯性，自然會產生對於戰略清晰度的焦慮；當事情發展到一定階段，會發現其實只需要堅定最初的方向，最終目標仍然會達到，只是在這個過程中，身在其中很難做到所謂的清晰。
- 所以，把關注點放在對大勢的預測上，比盯在戰略清晰與否上更重要。我在學習引導的時候，導師總是強調在現場要”順勢而為“。就是告訴我們這些學習者，在工作現場，要根據現場實際趨勢做出相應的變化。戰略更應如此，要密切關注於外部市場、政策、客戶應用習慣等方面的變化，隨之進行調整，才能夠保持可持續的發展；
- 再好的戰略一旦展開，都要做好隨時調整的準備。很多企業並不是沒有戰略，而是在戰略實施過程中，管理者無法理解為什麼總是頻繁調整。在引導戰略覆盤工作坊的時候，經常會遇到前期規劃與最終結果不一致的情況，而且這種現象越來越普遍。這是因為在發展過程中，組織經常會遇到不可知的因素，導致戰略發生遷移。管理者要理解這種轉化過程是組織發展的必然。只要沒有偏離原來的戰略方向，靈活的調整應該也必須被接受。
當“不確定性”已經成為社會發展特徵的時候，長期的戰略規劃很難被證明是可靠的。清晰的戰略規劃固然重要，但更重要的是組織內部要理解戰略可能因外部市場變化而動，而非一成不變。因此，應該允許這些戰略思考的存在，以使得管理層在辯論中逐漸形成共識。
二、 把公司運營的基本資源當做可持續競爭優勢
評估一個組織可持續優勢的關鍵因素是：能力要獨一無二或與眾不同，有價值，而且難以被競爭對手模仿。
很多管理者談到公司核心競爭優勢的時候，有的會歸結於團隊吃苦耐勞；有的歸結為產品品質好、品類齊全；也有的歸結為銷售渠道覆蓋範疇廣等等。
以上談到的這些內容，從某種程度上來說，實際上是所有組織都具備的基本資源。這些基本資源是否可以創造出獨一無二的競爭優勢？這是管理者需要認真思考的第一個層次。
對於一個組織來講，真正的優勢是什麼？如何理解那些優勢？哪些優勢是過去的，哪些優勢是未來的？哪些優勢是可持續的？尤其是對於長期紮根於某一領域的企業來說，對這一行業的深刻理解、對需求的創新性引領，固然可能成為競爭優勢，但這需要在組織內部達成統一。
究竟是什麼可以使組織的優勢，成為“可持續”？是管理層需要思考的另外一個問題。這個問題的答案也許只有一個，那就是“組織自身的自我變革意識”。任何的資源都是不可控的，唯有自內而外的變革意識，才能增強組織的活力。因為，組織發展就是一個不斷創造可持續競爭優勢的過程。
三、 陷入固定思維模式，而不是準備重新定義行業模式
當一個組織已經在某個領域紮根20年的時候，真正可怕的並不是市場萎縮，而是整個團隊形成了固定化思維模式。他們很難關注到外部社會正在發生的變化，而更注重於在自己的圈子裡做出所謂的“改變”。這種情況下，一旦新模式進入行業，勢必就像支付寶對於銀行中間業務一樣，雖然銀行業每天都在提高服務水準，但支付寶卻靠著給客戶提供的“便捷、快速“的另類體驗，而給了傳統銀行業一擊。
新零售概念的出現，其實根本上也是在重新定義零售行業模式，一旦這種模式比傳統模式顯得更加“容易獲得、體驗性好、成本低”，就會迅速顛覆過往模式，成為新的行業模式。如果公司已經在某個行業做了太長時間，我真的建議決策者們， 不要沉醉在“行業內部專家”的標籤裡，抬起頭認真觀察外部商業模式的變化，可能對行業帶來哪些重大的衝擊與影響。這些變化一定能夠為行業未來發展做出良好的預判。
四、 文化建設是老闆和人力資源的事，與管理者無關
文化在組織效能提升的作用點在於，
公司文化的一致性能否得到良好的保持。由於組織規模的快速擴大，過去單純依賴核心管理者向下傳遞的價值觀、理念，即需要改變傳播的渠道和方式。又需要思考如何讓新加入的夥伴，通過日常管理行為充分理解這些觀點，而不是讓口號掛在牆上，這些都是保持文化一致性重要動作。
在組織的長期發展歷程中，很多紅線實際上都是存在的，雖然沒有明確的標識出來，比如對於傳統圖書行業，“抄襲”是不可原諒的，對於客服行業，“虛假承諾”也是不能被允許的。這些價值觀傳承中，非常重要的一點是，業務部門的管理者能否真正意識到它們的危害性，並在自己所屬部門出現這樣的行為時，主動站出來批判、阻止、自省，而不是一味袒護、大事化小。這才是對於組織文化一致性最好的傳承，而不是依靠老闆、人力資源部通過活動、宣講進行導入。
五、技術無法為現有業務提供有效幫助
我前兩天剛服務完的一家圖書出版公司，本應屬於文化創意產業。大多數管理者們卻認為自己是一家勞動密集型企業。大量的底層責編們每天做著編、審、校、對的工作，效率不高且勞動強度大。當我提出是否有可能應用AI技術提升工作效率時，卻得到了否定的回答，原因是從來沒想過可以有這樣的模式。
而實際上，隨著體力工作和知識工作自動化的進步，許多工作至少在短期內，會被重新定義而不是被消除。麥肯錫公司曾經這種情況，面向2000個崗位做過一次調研。最終的結論是：45%的工作中的活動，能夠通過使用當前已有的科學技術被自動化。如果能夠處理並理解自然語言的技術達到了人類的中等水平，大量的工作活動可以被自動化。甚至CEO的工作時間中，大於20%的活動也是可以被自動化的。這些活動包括分析報告和數據來報告經驗決策、員工任務分配和審查相應進度報告。
組織效能的提升的維度是多方位的。每次效能的提升對於我們所在的組織，都不亞於一場變革。因為，拋棄掉熟悉的工作習慣，進入全新的模式，即是挑戰也充滿了機會。只有那些主動適應形勢，敢於自我挑戰的組織，才有可能真正實現效能的提升。
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