“經常聽到餐企老闆抱怨，小到食材採購，大到擴張加盟，無一不需要自己“指點江山”，時間根本不夠用，分身乏術累成狗。
怎麼破？
關於管理，大道相同。其實根本無需重新發明輪子，只需從其他行業借鑑經驗。
比如一家餐企從只有7張臺子的火鍋店，發展到拿下海爾和華為團餐的多元化連鎖服務集團，其管理秘訣就是借鑑了豐田的精益管理，系統性地解決問題，從而打破了管理者事必躬親、越管越忙的怪圈。
事必躬親是管理者經常會掉的坑
“你永遠無法真正理解一個人，除非你從他的角度考慮問題，除非你鑽進他的身體，設身處地地想問題。”《殺死一隻知更鳥》中的這句話，在企業管理中成為一派觀點。
想要了解一個人的想法就要站在他的角度
管理者親自走進一線，用普通員工的眼睛觀察，可以幫助其具備更敏銳的洞察力，從根本上了解企業面臨的真實問題。同時，與普通員工的並肩奮鬥，更有助於管理者樹立威信。
原本自有優勢的這種管理秘訣，在不少企業卻演變成了管理混亂——“高層幹著中層的活兒，中層幹著基層的活兒，基層員工卻在私下討論企業的發展方向。”
你是在做牛做馬，還是在做主管？
擁有20多年企業管理經驗的日本管理顧問山本真司，在其著作《你是在做牛做馬，還是做主管》一書告訴團隊領導者，升上高位之後，不應該還是一味硬拼蠻幹，而是應學會善用管理技巧，“放下做牛做馬的哀怨”，做個輕鬆又稱職的主管，讓工作團隊自發工作，自己完成任務。事必躬親自己更累，管理也會陷入惡性循環。
山本真司指出，“公司升你做主管，並不是要你加倍努力、加班蠻幹，而是要你管理人才，讓自己和部屬都能成長。如何建立一套‘即使主管不插手，部屬也能創造成果’的工作系統是重要的，主管們也應該懂得，如何讓部屬握有主導權的同時，也能確保工作的品質和效率。”
再有能力的管理者，都不可能管理企業的所有事情，掌握企業的所有細節。而且，管理者被瑣事纏身，就沒有時間和經歷考慮企業最重要的問題。
管理者事必躬親，基層難以成長，中層無用武之地。其發展結果，要麼是蜀中無大將、廖化為先鋒；要麼是企業漸漸無人可用，最後管理者不得不更加事必躬親———企業管理的惡性循環由此產生。
精益管理，做企業維穩的“銷子”
安徽蜀王集團創始人孔健把企業發展比作斜坡上前行，發展停滯了，企業並不會停在原地，而是會下滑。流程跟不上企業發展速度、高管流失、企業沒有跟進互聯網等原因，都可能會讓企業走下坡路。
如何固化企業的流程、管理，如何穩定住企業發展，讓企業向上走？如何做成百年企業？
要想企業不滑坡，靠人不如靠管理體系。
蜀王集團涉及的餐飲業務有專業團餐管理、集團配餐、川味火鍋、中式正餐、食品加工配送和物業管理……僅靠一個人的力量根本不可能把控一個多元化連鎖服務集團。
從一家火鍋店做到三家火鍋店時，孔健就開始了夜以繼日的工作。做到第七家店時，孔健覺得“帶不動了”，努力、奮鬥已經不能解決問題，選址、環境、服務等問題的不滿意無從解決。
這時，孔健開始走出去學習，去中國科技大、北大、新加坡國立大學、長江商學院學習管理。蜀王從此開始了現代化管理之路，走入體系化、流程化。
人的精力、思維有限，管理體系才是穩定企業在斜坡上發展的“銷子”。2012年，孔健認識了豐田製造中國質量管理部的本部長，開啟了蜀王集團精益化管理之路。
“全員參與”和“持續改善”是關鍵
精益生產（Lean Production），簡稱“精益”，是衍生自豐田生產方式的一種管理哲學。
每個員工都發揮了最大的能動性參與到管理體系裡
豐田生產方式被認為是世界上最為精益的生產管理方法，自1942年由創始人大野耐一公佈以來，世界各國的企業都在學習。
豐田精益生產方式的關鍵在於“全員參與”和“持續改善”。在豐田，每個員工都可以提出問題、提出改善問題的辦法。“提案制度”在全體員工的智慧下成為精益管理中“持續改善”的精髓。
維持、改善、創新才能讓企業向上發展，這個過程中各崗位的工作必須各有重點。孔健說，精益化管理的秘訣在於：基層要有執行力，中層要有改善力，高層要有決策力。
降成本、提效率是基層的職責
如何降低成本？如何提高效率？這是很多企業高管在思考和解決的事情，大家並不覺得高層考慮這樣的問題有何不對。在很多企業中，高管承擔著所有責任和目標達成，成本、質量、效率、人才培養等。
只有一線員工才最清楚如何降成本提效率
但成本和效率是基層員工的工作內容，每天做著最具體的事情，他們才最清楚成本、效率如何改善和提高。
日本五十鈴是一家汽車企業，在上世紀90年代時受經濟環境影響，不得不關閉部分生產工廠。當時五十鈴品牌旗下有大中小多種類型卡車，同時在一家工廠生產。一家工廠生產多品種卡車，最好的辦法是隻用一條生產線。
這個近乎不可能完成的任務，最終實現。完成這個任務的並不是高薪聘請來的專家，而是一線技術人員，一線員工用自己的智慧處理了這個不可能解決的難題。
成本、效率如何控制，應該是由基層員工來思考和解決，而不是高層。因為高層在這些問題上不起到決定性影響，基層員工去發現、思考、解決，才能真正改變成本和效率。
“如果總經理去端盤子上菜，那不如用總經理的薪水請十個服務員，服務員端菜肯定比總經理端得好”，孔健說。
同樣，人力資源、管理效率、組織內耗是中層需要思考解決的問題，中層需要負責企業短期內的發展和是否具備足夠高的工作效率，而高層需要思考的是企業成長和長期發展。
工作內容、時間分配，要和崗位相匹配
高層管理者對企業的成長和長期發展做出貢獻，中層管理者對企業的穩定和效率做出貢獻，而基層管理者對企業的成本、質量和短期效益做出貢獻。當所有的管理者都能夠做出貢獻的時候，企業發展就可以獲得穩定持續的成長。
基層、中層和高層
分別對應不一樣的工作內容和時間分配
以企業八小時工作制為例，基層員工最重要的是執行，每天要用七個小時左右的時間完成好基本工作，剩下的一個小時用來想想自己手上的工作有沒有可以改進、改善的。
中層員工除了執行之外，還要有改善創新。每天用三至五個小時的時間，高質量完成每天的具體工作，剩下的時間用來進行改善和創新，中層的改善才能帶領一線員工改善。
而高層管理人員應該做品牌拉伸、戰略、預決算，用戰略、體制、流程帶領企業發展。高層用八分之一的時間走到一線做了解，剩下的時間就可以用來通過精益化管理的工具、流程和體系，進行不斷的改造、修正和創新。
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