年初，華為內部發文公佈了新一屆董事會選舉結果，此次最大變化是：孫亞芳辭任公司董事長，由梁華接替；華為創始人、總裁任正非擔任董事和公司CEO，不再擔任副董事長一職，由原華為CFO、常務董事孟晚舟（任正非女兒）接任。
孟晚舟女士出生於1972年，畢業於華中理工大學（現華中科技大學），碩士。1993年加入華為，歷任公司國際會計部總監、華為香港公司首席財務官、賬務管理部總裁、銷售融資與資金管理部總裁等。
孟晚舟任華為集團公司CFO，負責華為公司的財務運營及管理，包括財務策略、風險管理、融資籌劃、稅務遵從等業務。
2003年，孟晚舟負責建立全球統一的華為財務組織，這一系列的改革包括組織架構、業務流程、財務制度和IT平臺，使得全球的財務組織以更高的效率和更低的成本運作。
2005年-2009年，在華為全球賬務系統的統一化和標準化建設中，孟晚舟主導建立了五個賬務共享中心，覆蓋和支撐全球的會計核算工作，並推動華為全球集中支付中心在深圳落成。
2007年始，孟晚舟負責實施華為集成財經服務的變革項目，該項目實施能為各級經營組織提供更完善、更準確、更有價值的財務數據，促使華為持續為客戶提供高品質的綜合解決方案。
孟晚舟總結華為財務和內控
孟晚舟曾在新年致辭這樣說：
年末，財務例行陷入一片忙亂之中，大量的數據要看、要算、要管、要分析、要核對、要測算。差不多每年十月之後，財務便進入了常態化的加班，全球各個子公司的年度結賬與審計工作開始啟動，與此同時，新一年的預算編制和評審工作也在同步進行著，財務的每個組織都被這兩條主線緊緊地捆綁著，拖曳著，陷入無邊無際的數字海洋。
當我們站在這個新的高度，極目遠眺曾經翻過的重巒疊嶂，閉目回想曾經蹚過的曲折泥濘，怎能不為自己的努力而欣喜，怎能不為自己的堅韌而鼓舞。當然，此時此刻的超然，只是下一段雄關漫道的開始。
打開作業邊界，責任在哪裡，我們就在哪裡
項目是公司經營管理的基本細胞。項目財務隊伍已經持續建設了三年多，今年，各個區域還給我們補充了不少項目財務人員，在“形似”上，項目的財務人員配置已基本到位；在“神似”上，我們距離管理層的期望還很遠。
雖然，項目財務的整體能力還處在半山腰，不過，比三年前還在山腳的那個我們，還是值得小小地自我激勵一下。全球1500名項目財務撲在合同上，撲在項目上，他們無處不在的努力、矢志不渝的執著，正在世界的各個角落燃點著熠熠生輝的星星之火。
S代表處的項目財務，樸實無華，憑藉著自己紮紮實實的付出，贏得了一線的認同，證明著自己的價值。
2016年，N國匯率大幅波動，代表處的項目財務主動請纓參戰。與客戶合同談判前，收集信息、仔細測算，框算合同整個履約週期內可能的外匯損失。合同談判時，現場參與匯損分擔機制的條款談判，即便是談判陷入僵局，仍然有禮有節、盡職盡責地維護著公司的利益。合同簽約後，一刻也不鬆懈地投入到回款跟蹤上，跟蹤交付計劃，跟蹤客戶付款計劃，主動協調兩邊的工作效率和工作進展，有效地關閉了外匯風險敞口。
看庭前花開花落，望天空雲捲雲舒。雖然，項目務有了點滴的進步，但大家更明白：“到此處才行一步，望諸君莫廢半途。”
我們是一支持續努力、不懈奮鬥的團隊，我們有信心、有意願、更有能力，再用2～3年的時間，向一線交付一支“首戰用我、用我必勝”的項目財務團隊。
對財經團隊來說，履行崗位職責是我們的必修課，沒有寫在崗位職責中的管理機會點，是我們的選修課。財經團隊一直努力在必修課上，成為ICT行業的最佳實踐者；與此同時，也持續努力在選修課上，成為業務最願意信賴，也最值得信賴的夥伴。
打開管理邊界，機會在哪裡，我們就在哪裡
項目財務的專業能力還處在爬坡階段，在探索中成長，適配中修正，將是我們未來幾年的常態。財經的另一個變革項目——內控體系建設，經過數年的努力，如今已走出了迷霧。
2007年，內控管理作為IFS的子項目，開啟了從零起步的變革大門。十年磨一劍，如今，我們的內控意識、內控機制、內控能力已浸入到各個業務活動之中，業務在哪兒，內控就在哪兒，形成了以“流程責任和組織責任”為基礎的全球內控管理體系。
內控推行之初，財經被視為業務的對立面，內控目的似乎就是為了阻止業務快速通過。在混沌和迷茫中，我們漸漸找準了自己的定位，提出“內控價值要體現在經營結果改善上”的管理目標，並沿著這個目標把內控工作揉細了、掰碎了，一個一個區域、一個一個組織逐個講解、逐個溝通、逐個鬆土，逐個確定本領域、本組織的內控工作目標。
有了目標，就要承諾；有了承諾，就要實現；內控管理在經營活動中漸漸地紮了根、發出了芽，一線團隊也漸漸接受了內控概念，願意沿著內控的管理要求展開作業。
M代表處內控團隊推行自動化驗收、開票與核銷系統，以提升OTC流程的作業質量，使得開票時間從80分鐘縮短至10分鐘，客戶拒票率下降98%。
L代表處內控團隊同樣聚焦OTC流程改進，針對業務實際痛點，他們選擇的主攻方向是PO與客戶自動對接，項目實施後，當年減少3200萬美元的應收賬款差異和1100萬美元的退貨損失。
這些都是內控機制“潤物細無聲”的運行過程中，實實在在帶來的經營收益。當龐大機器運轉之時，內控既是潤滑劑，又是制動器。改善經營、優化作業，我們是潤滑劑；分權制衡、數據透明，我們是制動器。
有效的內控管理，為“積極授權、有效行權”提供了制度性的保障。讓聽得見炮火的組織，敢於行權、積極行權；讓看得見全局的組織，合理授權、有效控制；這才是我們想要的管理和控制機制。內控機制的真正受益者是公司的各級作業組織，權力更多、責任更大、邊界更清，每個組織都能在自己的權責邊界內活得精彩、活得滋潤。
打開組織邊界，人才在哪裡，我們就在哪裡
一個組織，必須在開放的耗散結構中，勇敢地開枝散葉，積極地吸收新能量，才能獲得持續不斷的成長原動力。這就像植物的光合作用，一顆種子才能長成參天大樹。
在過去的兩年裡，財經正努力打開組織邊界，引入新鮮血液，獲取全世界的優秀人才。2014年11月，集團財經首次在英國嘗試開展財經專場招聘會，邁出主動拓展海外人才的第一步。
現在華為財經團隊來自牛津、劍橋、哈佛、耶魯等著名大學的優秀學生有數百名，他們正逐漸成為我們的新生力量。財經的海外招聘已逐漸形成機制，從僱主品牌建設到校園宣講安排，從暑期實踐活動到財經挑戰賽，我們在頂尖高校的聲譽正慢慢積累起來。2016年度，財經招聘了近340名留學生，佔我們今年校園招指標的38%。
加入到華為財經的留學生群體有改變世界、實現個人價值的強烈渴望，有激情、有衝勁、有極強學習能力、極寬的思維方式。
曾經，他們憑藉著紮實的成績和優秀的品格考入世界名校，他們在異國他鄉獨立生活，努力求知。如今，他們加入我們的戰隊，所體現出來的普遍品質是“能吃苦”“懂得珍惜”“時間管理強”“團隊融入快”。他們身上表現出來的艱苦奮鬥精神與華為的核心價值觀高度契合，我們期待著這些年輕人能夠快速成長，綻放出耀眼的光芒。
與此同時，我們貼近人才建組織，貼近人才建能力。
2015年，稅務規劃團隊、關聯交易團隊整體搬遷倫敦。在此後的一年多的時間裡，我們發現這兩個領域的高端人才明顯比以前容易獲取，而且他們融入團隊更平滑、更有效。這些在行業內極富專業影響力的專家們，拉動我們的專業稅務能力建設快速走上新臺階。大家都把他們尊稱為“老爺爺”和“老奶奶”，能與這些老爺爺和老奶奶們一起共事，更是我們這些渴望成長的年青人的最佳非物質激勵。
打破組織邊界，引入“不帶華為工卡的同僚”，無論你是僱員，還是顧問，無論你是全職，還是兼職，我們都將非常開放地合作，“一切為了勝利”，是我們唯一的目標。
葛蘭素史克全球關聯交易的主管，大家敬愛的Nike papa，他曾經主導了全球最大的關聯交易訴訟案件，在他以顧問身份參與我們的稅務變革項目後，我們大膽地把技術總監的角色交給了他，事實證明，由他所主導的關聯交易架構的技術方案，完全處在行業的領先水平。
打開思想邊界，方法在哪裡，我們就在哪裡
在一切邊界中，最難打破的，就是無形的思維邊界。只有打破思維模式的禁錮，積極嘗試新方法、新工具；突破作業習慣的邊界，努力嘗試新角度、新立場，才能跟上這個瞬息萬變的時代。如今的我們，早已超越了基礎財務服務的範疇，ICT行業的先進工具和方法，正裝備著我們的隊伍，創造著無限的活力。
在會計核算領域，我們積極嘗試自動化、智能化，將標準業務場景的會計核算工作交給機器完成。
目前，年平均約120萬單的員工費用報銷，員工在自助報銷的同時，機器根據既定規則直接生成會計憑證；98個國家和746個賬戶實現互聯互通，支付指令可以在2分鐘內傳遞至全球任一開戶銀行；我們的付款準確率水平高於銀行100倍以上；在AP領域的四個業務場景上，我們啟用了計算機自行處理，試點半年來，通過手工作業進行並行校驗，其結果證明準確率為100%。
我們在全球實施的RFID物聯資產管理方案，目前已經覆蓋52個國家、2382個場地、14萬件固定資產。RFID標籤貼在需要管理的固定資產上，每5分鐘自動上報一次位置信息，每天更新一次固定資產的使用負荷（或者閒置）情況。部署RFID後，固定資產盤點從歷時數月下降為只需數分鐘，每年減少資產盤點、資產巡檢的工作量9000人天。資產位移信息、資產閒置信息及時更新、共享，使我們在資產管理能夠有的放矢。
在資金規劃領域的四個大數據項目，展現出令人驚訝的創造力，“經營性現金流預測”和“分幣種現金流預測”的大數據項目已正式上線應用。基於大數據模型，由計算機進行上萬次數據演算和模型迭代，經營性現金流已實現12個月定長的滾動預測。從歷史數據的擬合度看，最小偏差僅800萬美元。對於在170個國家實現銷售，收入規模約800億美元，年度現金結算量約4000億美元的公司來說，800萬美元的現金流滾動預測偏差，已經是極為理想的結果。
與機器共舞如此美妙！數字予機器以溫度，其驚喜猶如燃情的歲月。
打開能力邊界，工匠在哪裡，我們就在哪裡
財經團隊的每個成長腳印裡，總有說不完、數不清的動人故事，鍥而不捨、艱苦奮鬥、精益求精的工匠精神，支撐著整個組織的前進。
存貨賬實相符項目的實施，在公司近三十年的經營史上，首次實現了站點存貨的可視、可盤點、可管理。站點存貨賬實一致率，從2014年的76%提升至2016年的98.62%；全球中心倉的賬外物料8800萬美金實現再利用；清理超期存貨7500萬美元；中心倉和站點存貨的貨齡結構大幅改善；ITO同比上年提升44天；這一條條、一項項可圈可點的成績，再次證明了我們是一支“說到必將做到”的團隊。2014年，我們向公司承諾，用三年時間做到全球存貨賬實相符，“言必行、行必果”，如今，我們兌現了自己當初的承諾。
賬務核算已經實現了全球7*24小時循環結賬機制，充分利用了我們共享中心的時差優勢，在同一數據平臺、同一結賬規則下，共享中心接力傳遞結賬作業，極大縮短了結賬的日曆天數。24小時系統自動滾動調度結賬數據，170+系統無縫銜接，每小時處理4000萬行數據，共享中心“日不落”地循環結賬，以最快的速度支撐著130+代表處經營數據的及時獲取。
全球259家子公司均要按照本地會計準則、中國會計準則、國際會計準則的要求，分別出具三種會計準則下的財務報告。還有，按產品、區域、BG、客戶群等維度分別出具責任中心經營報告，這些報告都可以在五天之內高質量輸出。
巴西的稅務專員Carlos 發現， 按照INSS的規定，已交納的社保稅可以申請抵扣。於是，他放棄休假，用了兩個多月的時間，在堆積成山的倉庫中找到150 多份退稅證據。Carlos的努力和堅持，為我們從巴西稅局退回了 3000 萬美元的“冤枉錢”。
“支付工匠”馬阿麗，高峰期每天要蓋3000個章，每15秒就要蓋一個章，以至於端著飯碗時手會不停地顫抖。然而，既使是這樣的高強度、高壓力，馬阿麗連續十餘年，數千億美元的資金從她手上付出，竟然沒有一分錢的差錯。這是怎樣的努力，又是怎樣的付出？！
傳統的財務服務，早已不再是我們孜孜以求的目標。那個駝著背、彎著腰、端著水杯、戴著老花眼鏡的賬房先生，絕不再是我們的形象代言。
財經已經融入公司所有業務活動之中。從合同概算到項目回款、從產品規劃到市場分析、從出差申請到費用報銷、從資產管理到存貨管理、從銷售融資談判到融資規劃落地、從稅務籌劃到定價設計……，伴隨公司的成長，財經組織從“非常落後”走到了“比較落後”，又從“比較落後”走到了“有點先進”。孔子問志，顏淵曰：“願無伐善，無施勞。”雖然我們的文化是低調的，但財經團隊的持續努力和點滴成就，還是相當令我們自豪，如今，我們的財經專業能力，普遍處於行業較佳水平，個別領域已處於行業最佳水平。
正如舒婷在《致橡樹》裡寫的一樣，財經組織與業務組織的關係，就像橡樹與木棉那樣，既相互獨立、又相互依偎。
閱讀更多 創保保 的文章
