火鍋界龍頭來了。
近日，海底撈在港交所上市，截止發稿前，海底撈股價大漲，報於18.56港元。
港交所史上門檻最高新股到來
海底撈上市，成為香港史上截至目前為止入場門檻最高的新股。
海底撈9月24日公告，海底撈此次全球發售4.25億股，其中香港發售3820.8萬股，國際發售3.86億股。發售價每股
17.80港元；每手1000股。
海底撈此次發行定價為17.8港元，每手1000股，也即是說，投資者最低入場門檻費用達1.78萬港元。
證券時報援引一通證券行政總裁宓光輝表示，這以價格高於早前上市的歌禮制藥的1.6萬港元，成為香港史上截至目前為止入場門檻最高的新股。
海底撈有多賺錢？
一年一億人！上半年收入73.43億
早在今年五月，一直閉口不談上市的海底撈就宣佈在港交所遞交上市申請，各類數據還特別華麗：
2017年營收總額106.37億，利潤11.94億，三年的複合年增長率高達70.5%。
年客流量達到1億人次，員工平均薪酬約6萬元。平均每位顧客在海底撈消費94.6元，88.2%都是回頭客，6成顧客每月去一次。
海底撈的招股書告訴我們它的賺錢能力：
（1）你的每100元消費，海底撈的股東賺走大概14元（這個沒扣利息和所得稅），食材成本大概40元左右，員工薪酬分攤大概29元左右，房租及裝修折舊、水電分攤大概12元左右，行政、差旅、管理分攤大概5元左右；
（2）海底撈平均一家店一天要接待1400名客戶，這些客戶帶來的收入流水在10-13萬元之間（人均消費70-100元） ，一個店一年收入4000萬元左右；
（3）如果按照14.5%的息稅前淨利率計算，那麼海底撈平均一家店一年利潤600萬左右；
（4）截止2017年底，海底撈擁有273家店，這些店的營收加總在一起是110個億，利潤加總在一起是16個億（沒扣利息和所得稅）；
（5）呷哺呷哺一個店一年的收入是485萬，海底撈單店收入是它的8倍。
由上面一組運營數據看，海底撈幾乎創造了中式餐飲的經營效率奇蹟：在維持令人羨慕的營業利潤率的同時，創造出極高的單店收入能力，兩者相乘，利潤規模無敵。海底撈“封神”毫不為過。
圖片來自國金證券
海底撈成功因服務好？你想錯了
（圖片來自每日經濟新聞）
海底撈創始人張勇夫婦及施永宏控股7家公司間接控制8家有代表性的產業上下游公司，完成了對火鍋全產業鏈7大環節的佈局。
包括其：調味品、食材、供應鏈、技術等等，加之海底撈的特色服務以及火鍋在餐飲領域中的優勢，光火鍋相關產業鏈上的拓展延伸一年就能給海底撈帶來不小的收益。
申銀萬國在8月底的研究報告中指出，海底撈成功因為服務好是典型的倖存者偏誤，背後核心是集團強大的全產業鏈佈局與開放生態。
1）底料環節：頤海國際不僅確保海底撈底料的長期更新且穩定，且第三方業務發展迅猛，18H1整體淨利潤增長170%主要由第三方業務貢獻。
2）食材環節：扎魯特旗為海底撈專門提供優質牛羊肉，蜀海供應鏈已衍生至為七天便利店、九毛九、麻省理工等熱門餐飲與便利店提供食材全案總包，有望成為中國Sysco。
3）管理環節：微海諮詢深耕餐飲培訓賽道，將海底撈大學轉變為招聘+培訓+諮詢一體的管理培訓企業。
4）技術環節：蜀韻東方深耕餐飲裝修，紅火臺專注餐飲SaaS
火鍋產業鏈公司究竟能長多大?
海底撈上市有望成為國內首家百億餐飲上市企業。而海底撈高速增長的背後，與其所處的“餐飲最佳賽道”的火鍋行業密不可分。
（圖片來自每日經濟新聞）
申銀萬國報告認為，火鍋是一二線消費降級與三四線消費升級重合的最佳賽道，產業鏈能在底料、食材、供應鏈中出現象級企業。
1）剔除門店，火鍋產業鏈1250億左右規模，增速略快於下游：火鍋產業鏈市場空間約1250億，增速11-15%之間，略快於下游火鍋店，由底料食材和供應鏈服務等構成。
2）底料食材：擴展至2C家用不侷限於餐飲，品種擴張大單品戰略為王。
3）供應鏈管理：從火鍋拓寬B端客戶至全部餐飲，市場想象空間大。
申萬宏源在報告中指出，火鍋拓店速度快，桌均消費價格逐年提升，再加上高利潤率和低成本，行業盈利能力很高。
長江證券研報中的數據也可以證明火鍋的盈利能力，其指出，
2017年火鍋的營業額同比增速超過24%，位居細分板塊第一；綜合來看，火鍋還是效率最高的子行業，每平方米營收達到2.6萬元，人均勞收達到23.3萬元。
海底撈張勇：一個技校生的逆襲
創辦海底撈的張勇，僅僅是技校畢業。成功後，他登上了北大的講臺。
1988年，18歲的張勇技校畢業後，進入四川拖拉機廠。
“靠雙手改變命運”，是張勇常說的話之一。
這位出生在四川簡陽的70後，兒時最深刻的記憶就是貧窮。初中畢業後，他在父母的要求下，進了簡陽一所包分配的技工學校學電焊。這件事讓張勇感覺很不爽，時至今日，他仍然以初中畢業，來介紹自己。
18歲，張勇技校畢業，分配到了他父親當廚師的國營四川拖拉機廠。但在他眼裡，父親辛苦了一輩子，也沒能改變貧窮的命運，工廠顯然不是他施展抱負的地方。
1994年，經歷了幾次“走捷徑”失敗後，張勇決定正正規規開家火鍋店，就在他為取名而煩惱時，一旁打麻將的老婆，正好和了把“海底撈”，於是一傢俱有傳奇色彩的火鍋店誕生了……
94年，第一家“海底撈火鍋”正式開業。如今，他管理2萬多員工，公司年營業額達數十億。
“變態”服務背後那些不為人知的事
作為國內知名餐飲公司，海底撈以“服務有毒”著稱。類似一個人去吃飯，對面會放玩具熊陪你的事情已經不新鮮了。
在海底撈發現服務員幫顧客代練遊戲，地球已經抵擋不住海底撈了……
海底撈“變態服務”經典案例
據悉，海底撈還在國外推行新的經營方式，如供應單人火鍋和套餐、播放流行音樂，營造夜總會般的氛圍。並向顧客展示員工的拉麵技藝。
海底撈員工拉麵絕活
與此同時，海底撈在國內的招牌服務如“等位的客人可免費享受擦皮鞋、美甲等服務”也將在國外實施。
除“服務有毒”外，海底撈還有一個很厲害的哲學：
把員工當人。以致於小米也曾把海底撈當做學習對象。在小米聯合創始人黎萬強寫的小米的內部手冊《參與感》中，提到一句話：團隊第一，產品第二。海底撈是傳統企業裡把“團隊第一，產品第二”做到極致的公司。一方面是對顧客，另一方面是對員工。海底撈是如何形成這兩種極致文化的呢？
為什麼海底撈的員工很少辭職？
“授權”是海底撈企業文化的一大核心。
在海底撈，副總、財務總監和大區經理有100萬元以下開支的簽字權，大宗採購部長、工程部長和小區經理有30萬元的審批權，店長則有3萬元以下的簽字權。而對於海底撈的一線員工來說，他們也同樣有著比同行大得多的權力，那就是免單權，他們只要認為有必要，就可以給顧客免費送一些菜，甚至有權免掉一餐的費用。
對此，張勇是這樣解釋的，“如果親姐妹代你去買菜，你還會派人跟著監督嗎？當然不會”。
把解決問題的權力交給一線員工，才能最大限度地、最快速地消除顧客的不滿意。2、待遇
待遇不僅僅是錢的問題。
雷軍為了學習海底撈，在機場買了本書《海底撈你學不會》，他覺得自己學會了，為了驗證一下，專門到海底撈去吃飯。
有一次吃飯雷軍就問那個服務員，你整天那麼樂為什麼？你不就做個服務員嗎，結果給人教訓了一頓。人家說我40幾歲的下崗女工找不到工作，海底撈一個月給我四千多工資，我睡覺做夢都會笑醒。
有篇報道寫海底撈，說很多海底撈的員工見到張勇，激動時會拉著他的手直哭，在員工看來，是張勇給了他們高於同行的工資，還有生活的尊嚴，這種尊嚴不光是在同行面前有面子，更重要的是，這些學歷不高背井離鄉來到大城市工作的員工，通過工作最終在北上廣這樣的大城市立住了腳，而且，有人還買了房。
這裡又有一個段子：
海底撈剛進北京的時候，租第一個店面就被騙了。整整300萬，是張勇賬上所有的現金。對方背景強勁，這筆錢完全追不回來。
張勇說，當時負責的主管經理急得好幾天吃不下飯，張勇都不敢給他打電話。後來聽說這群人要找黑社會解決騙子，他才給主管經理打了電話。
他說，你們就值300萬？乾點正經事吧。（大體是自己不要犯法去幫公司追錢的意思）
他說，他心疼，但是他不怨員工，將心比心，是他自己去辦也會受騙。
張勇有一次被問到，有今天的成功，是因為什麼。
張勇答，可能是因為我比較善良吧。
3、承諾
在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。
張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能幹到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。
他說，如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。
海底撈至今十幾年的歷史，店長以上幹部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。
這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？
海底撈員工
知乎上有人講到這樣一個真實的細節：
順豐，有一次我媽給我寄快遞，兩千八百多公里，次日早晨就到了。
因為順豐經常給我送快遞，那個大姐也比較熟絡，我順口說了一句：真快啊。
大姐接話到：那是，你也不看看是誰在送。
她講這句話的時候，眼睛閃光，下巴微翹。
這種自信的表情，我在海底撈的員工臉上也見過。
閱讀更多 中國經濟學人 的文章
