松下幸之助有句名言：“企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。”管理者的真正工作就是溝通。不管到了什麼時候，企業管理都離不開溝通。
有資料表明，企業管理者70%的時間用在溝通上。開會、談判、談話、做報告、對外拜訪、約見等是最常見的溝通方式。另外企業中70%的問題是由於溝通障礙引起的，無論是工作效率低，還是執行力差，領導力不高等，歸根結底都與溝通有關。因此，提高管理溝通水平顯得特別重要。
管理者如何才能做好溝通？以下的5個法則，希望對大家有幫助。
01威爾德定理：有效的溝通始於傾聽
“威爾德定理”——是來自英國管理學家L·威爾德一句十分經典的話“人際溝通始於聆聽，終於回答。”威爾德對溝通進行了“自始至終”分析，他既看到溝通的起始，又看到溝通的終結。在威爾德眼裡，彷彿溝通也是一種有興衰起落的生命，既研究它的起始，也探究它的終結，他把溝通看作一個有頭有尾的生命，這樣的深入鑽研是獨到而完善的。
聆聽，意味著謙虛好學，意味著尊重別人。聆聽還意味著一種仰望和俯首的姿勢，對高於自己有優點的人，能夠以仰望的眼光去傾聽，對於低於自己有缺點的人，則能俯首，放下架子，給予關懷和愛護，去聆聽他們的苦衷、困惑、疼痛和祈求。
善於溝通的的人，有著豐富的情感，一定是個耳朵靈敏的人，他總是善於心平氣和的聆聽周遭的各種聲音，甚至去主動的徵求聽取別人的各種意見，給自己增添智慧和力量。你善於溝通，在公司開討論會的時候，你就會平靜的豎起耳朵先認真聽別人說什麼，等大家都一一發言完畢，你再說話也不遲。因為，說得漂亮的功夫有一半就在聆聽上。
02牢騷效應：讓團隊成員將自己心中的不滿發洩出來
牢騷效應來源於美國哈佛大學心理學系組織的一次有價值的實驗。在芝加哥郊外，有一家制造電話交換機的工廠。在這個工廠中，各種生活和娛樂設施都很完善，社會保險、養老金等其他方面做得也相當不錯。但是讓廠長感到困惑的是，工人們的生產積極性卻並不高，產品銷售也是成績平平。
為找出原因，他向哈佛大學心理學系發出了求助申請。哈佛大學心理學系在梅奧教授的帶領下，派出一個專家組對這件事展開了調查研究。經調查發現，廠家原來假定的對工廠生產效率會起極大作用的照明條件、休息時間以及薪水的高低與工作效率的相關性很低，而工廠內自由寬容的群體氣氛、工人的工作情緒、責任感與工作效率的相關程度卻較大。
在他們進行的這一系列試驗研究中，有一個"談話試驗"。具體做法就是專家們找工人個別談話，而且規定在談話過程中，專家要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，並做詳細記錄。與此同時，專家對工人的不滿意見不準反駁和訓斥。這一實驗研究的週期是兩年。在這兩年多的時間裡，研究人員前前後後與工人談話的總數達到了兩萬餘人次。
結果他們發現：這兩年以來，工廠的產量大幅度提高了。經過研究，他們給出了原因：在這家工廠，長期以來工人對它的各個方面就有諸多不滿，但無處發洩。"談話試驗"使他們的這些不滿都發洩了出來，從而感到心情舒暢，所以工作幹勁高漲。這就是牢騷效應。由於這家工廠的名字叫霍桑，人們又將這種現象稱為"霍桑效應"。
它告訴我們：人有各種各樣的願望，但真正能達成的卻為數不多。對那些未能實現的意願和未能滿足的情緒，千萬不要壓制，而是要讓它們發洩出來，這對人的身心發展和工作效率的提高都非常有利。
03傑亨利法則：讓你的團隊成員把點子大聲說出來
傑亨利法則是以發明人傑瑟夫•盧夫特和亨利•英格拉姆的名字命名。它的核心是堅信相互理解，能夠提高知覺的精確性並促進溝通的效果。
英國的著名企業維京集團是一家年營業收入高達數十億美元的大企業。企業創始人兼董事長理查德•布蘭森建立起一種“把你的點子大聲說出來”的創意機制。這種機制包括：該公司所有團隊成員都知道布蘭森的電話，團隊成員一有好的構想，就能通過各種渠道讓他知曉。
集團每年舉辦的一次“家宴”，為那些想要貢獻創業點子、平時較不易碰到布蘭森的團隊成員製造了毛遂自薦的機會，“家宴”為期一週，參加人數多達3500人。
集團旗下的每一個企業都有一套可以使團隊成員的建議、點子上達的“渠道”。如財務服務機構，常務董事在當地一家餐廳常年預留8個空位子，任何團隊成員認為自己的新點子夠好，都可以申請和常務董事共進午餐，在用餐時商討經營大計。
另外，維京集團還有一個性質接近總部辦公室的機構——“維京管理團隊”，協助新事業的實際開發作業。在這一“創意機制”的激勵下，維京團隊成員的創造性和積極性得到了極大的調動。
各類點子層出不窮，如維京新娘公司，維京日益壯大的國際互聯網事業，都是團隊成員向布蘭森提出的建議。維京集團鼓勵開放的氛圍，鼓勵相互之間自由地進行揭示、交流，這使企業受益匪淺。
04溝通的位差效應：平等交流是有效溝通的保證
溝通的位差效應是美國加利福尼亞州立大學對企業內部溝通進行研究後得出的重要成果。他們發現，來自領導層的信息只有20%-25%被團隊成員知道並正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。
進一步的研究發現，平行交流的效率之所以如此之高，是因為平行交流是一種以平等為基礎的交流。為試驗平等交流在企業內部實施的可行性，他們試著在整個企業內部建立一種平等溝通的機制。
結果發現，與建立這種機制前相比，在企業內建立平等的溝通渠道，可以大大增加領導者與團隊之間的協調溝通能力，使他們在價值觀、道德觀、經營哲學等方面很快地達成一致。
可以使團隊之間、各個部門之間的信息形成較為對稱的流動，業務流、信息流、制度流也更為通暢，信息在執行過程中發生變形的情況也會大大減少。這樣，他們得出了一個結論：平等交流是企業有效溝通的保證。
05特里法則：坦率地承認自己的錯誤
2001年11月17日，TCL總裁李東昇在"企業家理論與企業成長國際研討會"上反思TCL六年成長中的"兩大失誤、五大不足"。兩大失誤是指多元化準備不足，戰線拉得過長，真正形成有競爭力的行業不多；國內通訊產業的發展機遇沒有抓住。五大明顯不足分別是綜合規模實力不足、研發能力不足、國際經營管理經驗的不足、營銷能力不足、企業體制不足。
但是，事隔不到兩年，我們就看到，在中國通訊市場上，TCL已經成為中國移動通訊製造商中位居前列的本土企業。這靠的是什麼？就是勇於承認自己的錯誤並對症下藥。
我們再看看世界那些百年企業的發展歷史，它們沒有一個沒有經歷過失敗，重要的是他們都能夠從失敗中重新站起來。2001年，沃爾瑪首次位列世界500強榜首。但據德國《商報》2002 年3月報道，這個世界最大的連鎖商進入德國市場四年來卻連遭敗績，不僅損失超過1億美元，而且它在財務上遮遮掩掩的做法，無法矇混過德國法律這一道關，它將不得不對外公開2000年和2001兩年度的財務情況。沃爾瑪在德國擁有1.7萬職工，設有95家分店，但是，沃爾瑪並沒有因為在德國的受挫而灰心喪氣，而是採取整頓措施，在德國市場上再搏一次，後來終於取得了成功。
肯德基是個成功的企業。殊不知肯德基在進軍香港時也經歷過慘重的失敗。1973年肯德基將目光瞄準了香港，同年6月，第一家肯德基店在香港開業，1974年數量已達到11家。聲勢浩大的廣告宣傳，加上獨特的烹調方法和配方，使得顧客們都很樂於一試，可以說肯德基在香港前途光明。但是，到了1974年9月，肯德基公司突然宣佈多家快餐店停業，僅剩四家還硬撐著門面，1975年2月，首批進入香港的肯德基差不多全軍覆沒，紛紛停業關門。
並不是失敗了，它們就不成功。正是因為勇於承認失敗和錯誤，它們才能歷經百年而不倒。達爾文曾經說過："任何改正都是進步。"歌德也說過："最大的幸福在於我們的缺點得到糾正和我們的錯誤得到補救。"敢於承認錯誤，汲取教訓，我們就能以嶄新的面貌去迎接更加激烈的競爭和挑戰！
在企業的管理中，不同的管理者有不同的方法。那麼作為企業的管理者，你又是如何做的呢？
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