舉例：
在你的眼裡，什麼才是真正的敬業？
企業經理的敬業
有一次，我們到一家企業去輔導，在和該企業行政人事經理（共有8名下屬）溝通績效指標的提取時，問她：
“你認為你給企業帶來最大的價值是什麼？”
她想了想：“請問敬業算嗎？我每天都是早上提前15分鐘上班，晚上經常加班到晚上21點後才下班……”
我們打斷了她：“除了這個，還有其它嗎？”
“嗯，我來公司後帶了一整套人事表格，到現在公司還在使用，請問這個算嗎？”
“……”
這個行政人事經理是老闆專門從別的公司挖過來的，每個月工資是固定8500元，進來公司快一年了，老闆評價行政人事經理工作確實很認真，每天都在努力工作，但覺得8500元的工資給高了，因為覺得這個行政人事經理做的工作好像一個文員也可以做，只是比文員做得好一點而已，但是一個文員的工資最高也就3500元。
行政人事經理的價值是什麼？
一個行政人事經理在公司最大的價值應該體現在以下幾個：
（1） 提升銷售額：通過招對人、培訓好人來提升銷售額；
（2） 提高人創績效：實施有效的薪酬績效機制來實現；
（3） 降低工資費用率：通過減人增效加薪來實現；
（4） 降低行政可控費率：制定並執行好相相關的行政制度；
（5） 減少員工流失率：創建積極、快樂的企業文化，讓員工有歸屬感；
……
如果一個行政人事經理只是像一個文員努力去做事情，那麼她的工資應該比文員只是高一點點，而不應該享受經理級的待遇。
很多企業因為沒有做績效管理，導致老闆和員工都不知道自己的價值是什麼？不做績效管理就談不上管理，員工的價值和潛能就不能充分地挖掘出來。
結果導向思維
在你的公司有沒有這種情況？
有一種管理者工作態度非常好，做事任勞任怨，但就是不能給企業帶來想要的成果。
管理者應該對什麼負責？
很多老闆自己也沒有搞清楚，做為一個真正的管理者不應該只是一個做事的人，更應該是做價值、做結果的人。
作為管理者應該找到自己的價值：一切以結果、效果為導向的顯性價值，企業對管理者的要求也應該遵循“結果導向、數據說話、效果付費”的原則。
給大家分享兩種體現企業和員工共贏的薪酬模式，大家可以結合自己企業的實際情況採用！
KSF薪酬全績效模式 ：實現利益趨同、思維統一——適用於企業高管、部門經理、一線核心員工。
這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己幹、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
對員工來說:
1；日常工作有了目標，知道自己重點抓哪些；
2；工資拿多少要靠自己而非老闆；
3；多勞多得，少幹少拿；
4；只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；
5；有6-8個加薪渠道，激勵員工主動積極幹，從而為企業創造更大價值 。
對企業來說：
1；員工沒達到平衡點，說明工作做的不到位，自然拿不到高薪；
2；員工達到平衡點，說明員工狀態穩點，做的不比以前插差 ，做的很不錯；
3；員工超過平衡點 ，說明做出了更好結果，自己能拿更高工資，企業獲得更高利潤。
現在我們從總工資裡面拿出60%-80%作為彈性工資，分攤到各個K指標上（崗位價值）——薪酬分塊
A.將工資細分模塊，根據目標完成度，發放相應工資，充分激勵能者多勞，減少企業閒耗。
B.根據不同職位，設置不同比重的薪酬架構，最大程度激勵員工積極性。
C.每個職位的績效考核，必須有明確的數據指標作為標準，以結果為導向，員工的激勵與壓力並行。
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：
K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；
K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；
K4:產品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；
K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；
K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；
K7:..............
KSF全績效模式，給員工提供了6-8個加薪渠道 ，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業而言，員工更加積極工作，創造了更多更多的價值，拿到 高薪是應該的，而且企業是拿出員工創造的超額利潤部分給員工加薪，不會增加企業成本。
本文所講的：激勵性KSF薪酬全績效共贏模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料。
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PPV：讓員工自發工作
PPV設計模型：
底薪+成果+價值+效果產值+特別激勵+年終獎
- 底薪：保障員工基本生活；
- 結果產值：做事做價值做結果，比如做完這個事，給多少錢；
- 效果產值：將價值貢獻轉化為生產力：做完這個事，按這個事產值的銷售額按一定比例提成；
- 特別獎勵：對特別貢獻的認可和獎勵。
PPV設計的三大原理：
1、多勞多得：讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；
2、一專多能：鼓勵員工在擁有一技之長的基礎上、在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多工作角色，發揮更多的價值。
3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，4個人幹3個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
PPV薪酬模式，打破固有的薪酬模式，讓員工工資，按照工作量來定，員工做的越多，拿的越多，就算是基層員工，也可以拿到高收入，且不增加企業成本。
1、不再為員工如何加工資而操心，而是將加工資改變為增加價值點和產值項目。
2、員工做不好，不再是扣工資，而是扣產值。根據結果核算產值工資。
3、員工調崗、增減工作項目，不再是工資只能加不能減、不關注結果效果，而是根據工作拼盤與定價設計，以結果來核算員工的勞動報酬。
員工不努力、不做結果，不是他的問題，歸根到底都是老闆和機制的問題！ 上面所講的合夥人、KSF、PPV、全面預算管理模式、等實操內容及案例，都來自《盈利系統》！想深入學習的，建議點擊“瞭解更多”
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