举例：
在你的眼里，什么才是真正的敬业？
企业经理的敬业
有一次，我们到一家企业去辅导，在和该企业行政人事经理（共有8名下属）沟通绩效指标的提取时，问她：
“你认为你给企业带来最大的价值是什么？”
她想了想：“请问敬业算吗？我每天都是早上提前15分钟上班，晚上经常加班到晚上21点后才下班……”
我们打断了她：“除了这个，还有其它吗？”
“嗯，我来公司后带了一整套人事表格，到现在公司还在使用，请问这个算吗？”
“……”
这个行政人事经理是老板专门从别的公司挖过来的，每个月工资是固定8500元，进来公司快一年了，老板评价行政人事经理工作确实很认真，每天都在努力工作，但觉得8500元的工资给高了，因为觉得这个行政人事经理做的工作好像一个文员也可以做，只是比文员做得好一点而已，但是一个文员的工资最高也就3500元。
行政人事经理的价值是什么？
一个行政人事经理在公司最大的价值应该体现在以下几个：
（1） 提升销售额：通过招对人、培训好人来提升销售额；
（2） 提高人创绩效：实施有效的薪酬绩效机制来实现；
（3） 降低工资费用率：通过减人增效加薪来实现；
（4） 降低行政可控费率：制定并执行好相相关的行政制度；
（5） 减少员工流失率：创建积极、快乐的企业文化，让员工有归属感；
……
如果一个行政人事经理只是像一个文员努力去做事情，那么她的工资应该比文员只是高一点点，而不应该享受经理级的待遇。
很多企业因为没有做绩效管理，导致老板和员工都不知道自己的价值是什么？不做绩效管理就谈不上管理，员工的价值和潜能就不能充分地挖掘出来。
结果导向思维
在你的公司有没有这种情况？
有一种管理者工作态度非常好，做事任劳任怨，但就是不能给企业带来想要的成果。
管理者应该对什么负责？
很多老板自己也没有搞清楚，做为一个真正的管理者不应该只是一个做事的人，更应该是做价值、做结果的人。
作为管理者应该找到自己的价值：一切以结果、效果为导向的显性价值，企业对管理者的要求也应该遵循“结果导向、数据说话、效果付费”的原则。
给大家分享两种体现企业和员工共赢的薪酬模式，大家可以结合自己企业的实际情况采用！
KSF薪酬全绩效模式 ：实现利益趋同、思维统一——适用于企业高管、部门经理、一线核心员工。
这种模式，其特点就是，打破固定薪酬模式，员工的工资收入与他的价值贡献全面融合，让员工为自己干、为自己加薪，全面激发员工创造显性价值的热情。
所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
即通过对员工创造的结果和价值进行量化，与员工所得的报酬进行深度挂钩，强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
对员工来说:
1；日常工作有了目标，知道自己重点抓哪些；
2；工资拿多少要靠自己而非老板；
3；多劳多得，少干少拿；
4；只要做的比过去好，自然可以拿到更高的收入；
5；有6-8个加薪渠道，激励员工主动积极干，从而为企业创造更大价值 。
对企业来说：
1；员工没达到平衡点，说明工作做的不到位，自然拿不到高薪；
2；员工达到平衡点，说明员工状态稳点，做的不比以前插差 ，做的很不错；
3；员工超过平衡点 ，说明做出了更好结果，自己能拿更高工资，企业获得更高利润。
现在我们从总工资里面拿出60%-80%作为弹性工资，分摊到各个K指标上（岗位价值）——薪酬分块
A.将工资细分模块，根据目标完成度，发放相应工资，充分激励能者多劳，减少企业闲耗。
B.根据不同职位，设置不同比重的薪酬架构，最大程度激励员工积极性。
C.每个职位的绩效考核，必须有明确的数据指标作为标准，以结果为导向，员工的激励与压力并行。
设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
KI:根据数据分析，我们选取平衡点68720，产量每超过500，奖励经理25元，每降低500，少发25元；以此类推：
K2：辅料成本率：平衡点：6.83%，每降低0.02%奖励8元，每超出0.02%，少发 8元；
K3：工资费用率：平衡点：5.69%，每降低0.01%奖励6元，每超出0.01%，少发 6元；
K4:产品性能合格率：平衡点：30%，每超过5%，奖励经理50元，每降低5%，少发50元；
K5：附件报废率：平衡点：0.51%，每降低0.01%奖励11元，每超出0.01%，少发 11元；
K6：核心员工保留人数：平衡点：11，当月0流失，全发，半年0流失再奖励200元，每流失一人 少发 100元；
K7:..............
KSF全绩效模式，给员工提供了6-8个加薪渠道 ，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业而言，员工更加积极工作，创造了更多更多的价值，拿到 高薪是应该的，而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪，不会增加企业成本。
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【送视频与辅导】专注企业绩效提升，给员工加薪不加成本
PPV：让员工自发工作
PPV设计模型：
底薪+成果+价值+效果产值+特别激励+年终奖
- 底薪：保障员工基本生活；
- 结果产值：做事做价值做结果，比如做完这个事，给多少钱；
- 效果产值：将价值贡献转化为生产力：做完这个事，按这个事产值的销售额按一定比例提成；
- 特别奖励：对特别贡献的认可和奖励。
PPV设计的三大原理：
1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；
2、一专多能：鼓励员工在拥有一技之长的基础上、在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多工作角色，发挥更多的价值。
3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，4个人干3个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。
PPV薪酬模式，打破固有的薪酬模式，让员工工资，按照工作量来定，员工做的越多，拿的越多，就算是基层员工，也可以拿到高收入，且不增加企业成本。
1、不再为员工如何加工资而操心，而是将加工资改变为增加价值点和产值项目。
2、员工做不好，不再是扣工资，而是扣产值。根据结果核算产值工资。
3、员工调岗、增减工作项目，不再是工资只能加不能减、不关注结果效果，而是根据工作拼盘与定价设计，以结果来核算员工的劳动报酬。
员工不努力、不做结果，不是他的问题，归根到底都是老板和机制的问题！ 上面所讲的合伙人、KSF、PPV、全面预算管理模式、等实操内容及案例，都来自《盈利系统》！想深入学习的，建议点击“了解更多”
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