人類物質文明進步的內在動力是什麼呢？哲學家黑格爾曾經說過這樣一句話：“進步的動力叫作自我實現。”人和動物最大的區別在於：動物吃飽、喝足了躺在那兒一動不動；人吃飽、喝足了則要不停地折騰來進行自我實現。雖然我們對於新零售的概念存在不少爭議，但也恰好說明了我們在不斷進步、不斷地自我實現。
經濟學家說經濟成長的動力是技術革命。從鑽木取火、印刷術、蒸汽機、計算機，到如今的人工智能，這些技術讓人類不斷地進行自我進步和自我實現；國務院原總理溫家寶同志說過，動力是獲得信心，信心比黃金更重要；而我要說：推動進步的是恐懼。恐懼是一個很好的生產力，能夠讓我們改變現狀。
一、為什麼新零售是由互聯網人提出來的？
對於新零售，人們從不同的行業、不同的領域、不同的角度，有著不同的看法，這就好比1000個人眼裡就有1000個哈姆雷特一樣。下面，我將分別從互聯網人、零售商、製造商的角度來介紹他們在新零售這場戰爭中扮演的是什麼角色。
①從互聯網人的角度：解放者
縱觀大家對於新零售的討論，我覺得有一個問題是我們對擁抱新零售產生爭議的最大原因。這個問題是：為什麼“新零售”這個名詞不是由零售業的人提出來的，而是由互聯網人提出來的？
記得20多年前，雅虎的楊致遠第一次登上《商業週刊》封面，那時的中國剛剛開始有互聯網。當我看到楊致遠光著腳坐在沙發裡的照片，首先映入我腦海裡的一句話就是：“光著腳不怕穿鞋的。”在這場新零售的革命中，互聯網人猶如當年的楊致遠——沒有什麼東西是可以失去的。所以，互聯網人在新零售這場戰爭中扮演的角色是：解放者。他們以解放者的姿態，“光著一雙腳”跑進了新零售的戰場，見鬼殺鬼、見佛殺佛。事實上，互聯網人這樣的姿態並不是今天才有的，而是已經延續了20年。
在互聯網人的思維裡，凡是沒有上網的都是落後的，都是需要被拯救的。20年來，互聯網人首先改變了人和信息的關係，推出了新聞門戶、郵箱、QQ；其次改變了人和商品的關係，推出了淘寶、京東；十年前出現了O2O，改變了人和商品的關係；六年前出現了P2P，現在叫FinTech，改變了人和錢的關係。
互聯網發展到今天，虛擬世界的成本已經變得越來越高。如今在淘寶、京東上，一個新增用戶的成本是100元。從投資的角度來看，對一種和電商有關的產品進行估值時，要參考它有多少產生過購買行為的註冊用戶。只要有一個購買過的用戶，這個人在投資者眼中就值150~200元。這樣的成本是很高的。
所以，當線上流量逐漸開始枯竭時，馬雲就把戰線拉到線下，到線下去搶流量。當然，作為互聯網人的馬雲到線下搶流量所用的方式，肯定不是傳統的百貨、超市的方式，而是用新的方式。歸納起來，馬雲在線下搶流量所用的方式主要有以下兩個：
一是支付。阿里在過去的幾年裡，帶給金融行業最大的衝擊就是解決了支付入口。可以肯定地說，在中國支付戰爭這一仗已經徹底打完了。阿里帶著“支付”所形成的力量跑到線下，和新零售有著天然的交集，因為我們買任何產品都需要完成支付行為。
二是新技術。最近這兩年裡湧現出了許多新技術。比如，大數據、刷臉技術、語音互動技術……所有的技術最容易尋找到的交互場景就是賣場。在金融領域裡所形成的核武器——移動支付，加上正在迭代發展的種種適合新技術，成了互聯網人手上的兩把衝鋒槍，他們因此在新零售戰場上所向披靡、戰無不勝。
基於以上原因，新零售的提出者不是零售業的人，而是互聯網人。
②從零售商的角度：搖擺者
既然“新零售”的提出者不是零售業的人，那麼，零售業的人在這場戰爭中扮演的是什麼角色呢？
在現實中，我發現一個挺有意思的現象：很多零售業的人在說到新零售時，心裡是搖擺的：一方面很感謝互聯網人，另一方面又感到恐懼。
為什麼零售業的人會感謝互聯網人呢？這是因為無論是互聯網人談零售還是零售人談零售，零售其實就是三樣東西：人、貨、場。
人、貨、場在過去的很多年裡一直處於弱勢，上海有很多非常有名的商場現在都已經倒閉了。最近這幾年還有誰敢去投資地面連鎖店？我想大家都不敢輕易邁出這一步。但有一件事是值得關注的，那就是互聯網人提出的想法能夠提高用戶的復購率、商品的品質和賣場的人氣。比如，大數據、用戶關係的重建、刷臉技術、移動支付能力，能夠幫助我們改變賣場的核心能力，這些都是非常好的東西，是值得感謝的。
那為何零售業的人會感到恐懼呢？因為過去的20年裡，全球互聯網發展的經驗是：互聯網人用開放的姿態形成了絕對的壟斷。比如，當互聯“幹掉”信息，改變人和信息的關係時，中國很多的報紙和雜誌都不見了；電商火起來的時候，很多雞毛小店都不見了；O2O起來的時候，中國很多的票務公司、服務公司都不見了。
這些事情不僅僅發生在中國。2016年，亞馬遜在整個北美地區的電商銷售比例達到35%；Facebook佔到北美地區所有社交網絡流量的87%。互聯網天然具有的環境通吃優勢，讓零售業的人感到恐懼。
幾乎所有的零售業從業者都在擔心，在信息業、製造業、服務業、金融業所出現的事情，未來會不會出現在零售業？當年那些光著腳的解放者在今天看來，已經成為非常龐大的寡頭。
截至2017年10月，在全球250多家市值10億美金以上的獨角獸企業裡，美國有120多家。這裡面有90%是和美國的五大公司（蘋果、微軟、Facebook、谷歌、亞馬遜）有關。中國有98家獨角獸企業，其中80%和BAT有關。正在成長的獨角獸企業已經被這些寡頭所壟斷了。基於這個原因，零售業的人難免會恐懼：如果我們擁抱了新零售，兩三年之後或許會出現一個巨人寡頭來壟斷我們自己。
③從製造商的角度：觀望者
中國的製造商已經鬱悶了好多年。製造商的春天是在20世紀80年代初到90年代中期。那時的中國處在短缺經濟時代，製造商只要能夠生產出合格的商品，有適當的價格，能夠做好營銷，就能賺錢。那是中國製造商的黃金時間。
度過黃金時間的中國製造商不再如此火爆。第一個讓他們不開心的就是零售業。國美和蘇寧的出現，把製造商和消費者中間徹底隔斷掉了，統一了市場。第二個讓製造商不開心的是淘寶、京東等電商的出現。電商不僅阻斷了線下和線上的流量，還顛覆了定價能力、渠道能力。這時，製造商的利潤開始變得像刀片一樣薄。
二、新零售的轉型是一場長期的戰爭
如今，新零售讓我們變得很矛盾。一方面，新零售確實能夠幫我們賺更多的錢，賣更多的貨，這是值得高興的事；另一方面，我們害怕在經歷了這場變革之後，最後主導權不在自己手上。如果這樣的話，市場規模即使再大，最重要的渠道和定價權卻在別人手上，那麼我們為何要擁抱新零售，為何要發動這場革命？還不如原地踏步走得穩健一些。
雖然新零售和人、貨、場都有關係，但各家的心態卻是不一樣的。自2016年10月12號馬雲在雲棲大會上提出新零售後，關於新零售的討論已經超過了1年的時間。可是，迄今仍沒有人找到新零售的終極模式。事實上，任何變化都是一個漫長的過程。比如，1998年，門戶網站並沒有成為我們獲取信息的終極模式，後來有了QQ空間、微博、博客、微信。新零售在不斷地迭代，新零售的轉型是一場長期的戰爭。對我們來說，這場戰爭剛剛開始，需要3~5年才能夠有一個基本模型，10~15年才能定形。
如今，到處瀰漫著討論阿里和馬雲的聲音，支持的、反對的都有。我認為，不管是阿里，還是馬雲，他們都是值得我們尊敬的。因為他們在不斷地變革。僅僅在2016年裡，馬雲在各種各樣的賣場形態做試驗，比如收購銀泰，在大型的百貨店裡面嘗試一種模型；再比如阿里投資了永輝的超級物種來進行試驗，還做了盒馬鮮生。
雖然馬雲做的這些都頗受爭議，但事實上，他根本就不怕爭議。當你還在討論新零售時，馬雲已經被提了無數次。阿里的反應速度非常快，Amazongo出現僅兩個月後，阿里的無人店就出現了。阿里還投資了肯德基進行刷臉支付。雖然這些新零售的試驗至今還沒有一個取得成功，但成功已然在路上了。
新零售的戰爭才剛剛開始，對於未來的贏家，我們誰也不知道。
三、新零售的突破口實驗
當然，關於新零售的實驗也不只是阿里一家在做。比如下圖中的嚴選模式和小米+美好的店是互聯網人做的；名創優品+果蔬好、言幾又+誠品+MUJI、閃購+BOX是零售商做的；紅領+尚品宅配、飯爺+貓王收音機、海爾洗衣機+智能音響則是製造商做的。每一家的做法都不一樣。即便同樣是做互聯網，同樣是希望通過流量來變現的，其做法也各有千秋。
以小米為例。小米近兩年的表現可謂教科書式的案例。原因在於雷軍敢於勇敢地突破自我。
2011年喬布斯去世之後，雷軍創立了小米手機。當小米手機最初出現在市場的時候，雷軍給出的關鍵詞是：專注、極致、口碑、粉絲經濟。兩年後，當小米手機賣到1000萬臺時，雷軍提出要做生態型企業，通過手機把家裡的淨水器、空調、洗衣機、冰箱、電飯煲、插座等全部連接在一起。
如果雷軍僅靠專注、極致、口碑的話，是無法完成產品閉環的。消費者把手機買回去是希望手機的待機時間長一點、界內交互靈活一點、拍出來的照片漂亮一點，這和“專注、極致、口碑”沒有任何關係，消費者要的是好產品。小米要做一家生態鏈企業，集中在生態鏈內部的是小米品質控制系統，它通過資本和底部生產端結合在一起，然後進行技術共享、用戶共享、品質共享、渠道共享。
我認為，未來中國的產業升級，在需求端就是一件事：迎合大規模崛起的中產階層。在需求端，認同品質感的人群開始出現；在供給端，無數年輕人開始創業。我們沒有機會再去做類似新浪、阿里巴巴、京東、攜程這樣的企業。
如今的我們只剩下一個機會：好好做一件襯衫，好好做一個杯子，好好做一個旅行社。回到細小的門類中，以工匠的精神紮根下去，以工匠的精神做到全國前三，這樣就成功了。小米扶持的很多公司都是這樣的做法。
再比如名創優品。名創優品的有些做法和網易嚴選有些類似，都是沿海地區外貿公司的能力釋放。與網易嚴選不一樣的是，名創優品不是靠線上流量變現，而是在做一個有著優質製造能力的集採模型。通俗地說，就是去掉製造工廠的所有中間環節，打造一個終端店。工廠只需專注於製作高品質商品，名創優品負責銷售。這是製造業的模型。
除了製造業模型，一些品牌把線下空間變成一種體驗性的空間模型，然後把各種各樣商品進行混搭。在混搭的商品裡，有一個非常重要的商品:書。對於書店，我是非常有發言權的。我曾在西湖邊的百貨大樓開過書店。當時，百貨大樓的董事長給了我200平方米的地方，而且是免租金的。我對團隊說，如果房租都免了我們仍然做不好，那就是傻瓜了。
不幸的是，真的被我言中了，我失敗了，虧了200萬。但如今，我看到，通過混搭，一個不太景氣的圖書行業變得性感起來。比如，前兩天，我在做節目時，認識了一位在上海做服裝公司的女士，她認為要打造品質生活，書是最好的介質，於是她把書店開進了服裝店裡。還有大的購物中心和購物空間出現的散購模型，或集市模型。杭州有一個ADM展，就是通過散購的大型市集的模型。
如今，不管是製造業還是零售業都在進行變革。比如，很多人在做的智能冰箱，他們的路徑是硬件、軟件。兩年前，我去海爾，海爾電冰箱的生產部門告訴我，張瑞敏給他們提了兩個要求：一是冰箱能沒有壓縮機；二是冰箱不能僅僅是放些魚、雞蛋之類。如果海爾的這兩個問題實現了，將是對冰箱的一次徹底革命。
或許，你會發現，中國製造業、金融業、服務業的變革最後都聚焦到新零售上。
既然有如此多的人都在奔向新零售，那麼哪家能夠最終統領天下呢？在新零售這一戰役中，互聯網人是否會重新上演20年來的偉大成就，以開放的姿態形成絕對的壟斷？我們誰也不知道。但我認為，互聯網人獲得成功的概率超過50%。這50%並不是說互聯網人會佔全社會消費品零售總量的50%，而是說他們會獲得所有生意50%的淨利潤。這是非常可怕的一件事情。如果按照馬雲說的“未來沒有網商”的話，那麼未來也就沒有所謂的電商和地面零售商了。阿里在做的賣場創新模式的試驗，其本質就是把線上線下打穿了。
新零售的戰役打到現在，孰是孰非，孰輸孰贏，沒有答案。
四、零售的“人”、“貨”、“場”發生了變化
零售行業為何突然備受關注？究其原因，是因為這個行業在人、貨、場上都發生了變化。
零售業為什麼突然性感起來？
①“人”發生了變化
首先是“人”的變化。2015年，在人人都認為自己是“D絲”的年代裡，我在吳曉波頻道里提出了“反對D絲文化”這一觀念。在發稿之前，主編和我說：得D絲者得天下，發出去就要與天下為敵。當時的我毅然把這篇文章發了出來。如今兩年過去了，誰還敢說自己是一個“D絲”？這就是變化，人開始改變了。
②“貨”發生了變化
如今在製造業領域，最讓我們興奮的有兩種商品：一是非標品，通俗地說，就是非標準生產的商品；二是不以成本為定價模型的商品。事實上，在很多年前，凱恩斯就講過這樣一句話：“商品的價格是由消費者心理所決定的。”而在傳統零售裡，商品的價格是由成本所決定的。所以，好的商品是和價格、成本脫敏。這是“貨”發生了變化。
③“場”發生了變化
我雖然是“60後”，但我身邊有很多“80後”、“90後”的員工。我想告訴大家一個慘烈的事實：現在“90後”、“95後”基本都是在網上買東西。為什麼呢？因為如今的物流非常快，你買的小龍蝦、薯條，送到你手裡時可能還是熱的。中國人很勤奮，既勤奮地生產，也勤奮地消費。
我發現，如今所有的百貨店、零售店都和體驗有關。我們為什麼要到實體店裡買東西呢？如今有三種店：第一種是便利店，下了樓就是，買了就走，但便利店的東西通常很貴；第二種是超市，東西多，幾萬個SKU；第三個是購物中心，到購物中心購物只為了一件事——體驗。這三種業態存在理由是不一樣的，目的就是為了滿足不同的需求。
“場”的變化發生了，體驗會變得越來越重要。我不太認同“零售就是賣東西”的觀點。零售賣的東西有兩個，這就好比我們有兩個賬戶一樣，一個叫作銀行賬戶，一個叫作心理賬戶。我們到一個地方去買東西，事實上也是在買兩個東西：一是買商品本身；二是買我們對商品的理解。
人對生活的理解本身是可以被販賣的，這就是所謂的販賣生活方式。如果你僅僅認為所有賣場就是為了賣商品，那是不成立的。如果要成立的話，那一件西裝就不可能賣5萬塊錢。它之所以值5萬塊錢，是因為它叫喬治·阿瑪尼。
“場”和人的軟性需求有關係。以前，我們由於經濟條件有限，忽視體驗的重要性，只要解決溫飽即可。如今我們的生活條件得到了質的飛躍，“場”也就變得越來越重要了。
既然“人”、“貨”、“場”都發生了變化，那麼誰會是贏家呢？事實上，互聯網人、零售商和製造商各有優勢。互聯網公司有支付、流量、資本的優勢；零售商有空間、有對消費者理解，還有用戶和運營的優勢；製造商有產品、用戶。
“人”、“貨”、“場”三者的身份還有可能產生互換。比如，嚴選收音機的量足夠大的話，可以直接收掉一家收音機廠，變成製造商。現在是一個完全混沌的狀況，我們需要保持極大的警惕和勇氣。我認為，當你贏得這一場新零售戰爭時，你是互聯網人，還是一個百貨零售商，抑或是製造商，已經不重要了。
所謂英雄不問出處，說得大抵就是這個意思。
五、決勝新零售的四大要素
如今，整個行業的邊界已經被打穿。如果你要贏得新零售之戰，就必須在某些要素上獲得成功。那麼，決勝新零售有哪些決定性要素呢？
①要素一：搶佔用戶心智
如今是一個信息氾濫的時代，產品同質化嚴重。要解決這一痛點，核心在於發生技術革命 。技術革命是致命的。技術革命發生的時候不需要做品牌和傳播，它能直接幫你決勝。比如，海爾冰箱真的做出一個沒有壓縮機的冰箱，它不需要做傳播，就能打贏所有的冰箱品牌；如果中國有一家公司能做出第一輛無人駕駛汽車，它同樣不需要做傳播，消費者會蜂擁購買。
雖然技術革命對於新零售的幫助是巨大的，但如今絕大多數行業的技術革命都停滯不前，產業處於空窗期，這時我們應該如何做呢？答案是搶佔用戶心智。盒馬鮮生為什麼能被討論無數次，這是因為它搶佔了用戶的心智。
關於搶佔用戶心智，我國有一個典範——腦白金。請大家試想一下，你是否能馬上說出那句“今年過節不送禮，送禮就送腦白金”的廣告詞。這樣的廣告詞，造就了我們在思考送什麼禮物時，首先會想到腦白金。這就是我們的心智被腦白金搶佔了。
如今，絕大多數的商品功能幾乎類似，已經失去了技術迭代的過程，它們之間的差別非常細微。那麼你如何在複雜的信息過渡中搶佔用戶心智就是一個關鍵要素，是打贏新零售之戰的核心要素。
②要素二：縮短產銷路徑
我投資過一個企業，名字叫“認養一頭牛”。這家企業的老闆花了4億人民幣在河北衡水圈了一塊地養從澳大利亞引進的最好的牛，伊利、光明都請他代工。我之所以投資他，是因為他能把高質量的牛奶，不經過伊利、蒙牛和光明代工，同樣的質量，價格便宜20%，直接送到人們的餐桌上。
如今，“認養一頭牛”有十幾萬用戶，2017年9月份的銷售額達到1000萬。他的發展如此迅速，就是因為他把牧場到中間的環節全部拿掉，縮短了產銷路徑，直接讓牛奶到了人們的餐桌上。在這個過程中，他採用的是互聯網公司管理，銷售額和毛利要考慮，但更要考慮的是獲客成本和復購率。這樣的模式是適合“認養一頭牛”的，因為它的產品是牛奶，是剛需產品。
對於其他零售行業，比如服裝、席夢思、汽車，這種模式實際上是困難的。因為我們不可能每個禮拜都買一張席夢思床墊，不可能每半個月都去換一輛汽車，這時如果我們要決勝新零售，就要在產銷渠道上形成自己的創新。
③要素三：提高消費復購
如果“未來沒有網商，只有新零售”的說法是對的，那麼我認為另外一句話也是對的，那就是：“任何一個和互聯網工具沒有關係的公司全部都是舊零售。”無論你是家門口的夫妻小店，還是ShoppingMall，如果用戶關係還是原來意義上的，所有的用戶關係沒有被管理起來的話，都是舊零售。
為什麼這樣說呢？因為我們永遠不知道消費者在哪裡。當消費者管理沒有辦法進行，所有的零售公司都會變成以技術驅動的產品公司，這對我們來說是致命的，這就涉及基因再造的問題。
我是做內容出身的，我的出版公司做了13年，新媒體公司做了3年，在業界算是成功的。但到今天我還不是一個“新世界”的人，因為我對讀者沒有形成互動關係，還沒有形成這樣的工具能力，我還需要不斷地進化。
互聯網公司有很多很好的哲學，而不僅僅是管理方法。我寫《騰訊傳》的時候，說騰訊是小步快跑、快速迭代。當年，QQ每七天進行一次迭代，不斷犯錯誤，但那不是簡單的重複，而是哲學，是整個機制都在變。所以，要想決勝新零售，我們要好好向騰訊、阿里這樣的企業學習，提高消費復購。
④要素四：製造尖叫商品
不管以何種方式打贏新零售之戰，都要回到產品本身，製造讓消費者尖叫的商品。馬雲自提出新零售之後，零售業的很多人都不高興。原因有兩個：一是阿里搶了他們的生意，使得很多生意走到線上。當下，美國電商佔全社會消費品零售總額比例為7%，中國為13%。線上的生活被搶了，阿里又開始搶線下。這著實讓人感到苦惱。二是在淘寶上做生意的600萬人中，90%的人是不賺錢的。為何出現這樣的現象？其主要原因在於產品。
淘寶在2017年的大規模改版是歷史上最嚴重的一次。它由開始的購物車導購信息流變成了內容流，即以內容為主誘導銷售。所有的信息都被去掉，流量已經結束，如今淘寶靠的是內容。未來一兩年內，淘寶、天貓這樣的公司會對內容進行大規模的扶持。今天中國短視頻領域投入最大的就是阿里系，它還收購了優酷。這都是回到內容本身、回到產品本身的做法，是值得我們學習的。
自新零售轉型到今天，我對中國製造業越來越有信心了。因為所有的變化都離不開好產品。傳統意義上的廣告營銷已經不見了，變成了口碑營銷；原來的流量價值也不存在了，回到內容營銷本身。
六、什麼是新零售
基於以上四個要素，我認為如今一定存在新零售。那麼，什麼是新零售呢？
新零售是一場因工具創新而引發的革命，種種新的工具變化——從大數據到刷臉技術、供應鏈整合、生產線再造，種種格局帶來創新、引發的革命，新零售在空間再造和消費者關係重建過程中恢復了中國製造的尊嚴。
毫不誇張地說，中國的這場新零售革命是世界未來的新零售。今天，我們在中國看到的所有零售業變革的激烈程度和對各個行業穿透能力，已經超過了美國和日本，甚至超過了所有的發達國家。
對於新零售的未來，我們懵然無知。但從我過往20多年的經驗來看，既然新零售之戰已經發生了，就不可能很快結束，而且它結束時一定是面目全非。
當新的世界形成的時候，在這個領域中，中國人所有的創新模型都是全世界最先進的。中國未來的模式輸出會成為一筆非常大的生意。
對於新零售，我們到底該如何擁抱它？我想用日本建築大師安藤忠雄的話來結尾：從現在開始，你要加倍地使出全部的力量往前衝，不要回頭 。只有如此，你才可以看到原本看不到的東西。
我希望，我們每一個人在新零售這個世界中能看到一些原本看不到的東西。
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