人类物质文明进步的内在动力是什么呢？哲学家黑格尔曾经说过这样一句话：“进步的动力叫作自我实现。”人和动物最大的区别在于：动物吃饱、喝足了躺在那儿一动不动；人吃饱、喝足了则要不停地折腾来进行自我实现。虽然我们对于新零售的概念存在不少争议，但也恰好说明了我们在不断进步、不断地自我实现。
经济学家说经济成长的动力是技术革命。从钻木取火、印刷术、蒸汽机、计算机，到如今的人工智能，这些技术让人类不断地进行自我进步和自我实现；国务院原总理温家宝同志说过，动力是获得信心，信心比黄金更重要；而我要说：推动进步的是恐惧。恐惧是一个很好的生产力，能够让我们改变现状。
一、为什么新零售是由互联网人提出来的？
对于新零售，人们从不同的行业、不同的领域、不同的角度，有着不同的看法，这就好比1000个人眼里就有1000个哈姆雷特一样。下面，我将分别从互联网人、零售商、制造商的角度来介绍他们在新零售这场战争中扮演的是什么角色。
①从互联网人的角度：解放者
纵观大家对于新零售的讨论，我觉得有一个问题是我们对拥抱新零售产生争议的最大原因。这个问题是：为什么“新零售”这个名词不是由零售业的人提出来的，而是由互联网人提出来的？
记得20多年前，雅虎的杨致远第一次登上《商业周刊》封面，那时的中国刚刚开始有互联网。当我看到杨致远光着脚坐在沙发里的照片，首先映入我脑海里的一句话就是：“光着脚不怕穿鞋的。”在这场新零售的革命中，互联网人犹如当年的杨致远——没有什么东西是可以失去的。所以，互联网人在新零售这场战争中扮演的角色是：解放者。他们以解放者的姿态，“光着一双脚”跑进了新零售的战场，见鬼杀鬼、见佛杀佛。事实上，互联网人这样的姿态并不是今天才有的，而是已经延续了20年。
在互联网人的思维里，凡是没有上网的都是落后的，都是需要被拯救的。20年来，互联网人首先改变了人和信息的关系，推出了新闻门户、邮箱、QQ；其次改变了人和商品的关系，推出了淘宝、京东；十年前出现了O2O，改变了人和商品的关系；六年前出现了P2P，现在叫FinTech，改变了人和钱的关系。
互联网发展到今天，虚拟世界的成本已经变得越来越高。如今在淘宝、京东上，一个新增用户的成本是100元。从投资的角度来看，对一种和电商有关的产品进行估值时，要参考它有多少产生过购买行为的注册用户。只要有一个购买过的用户，这个人在投资者眼中就值150~200元。这样的成本是很高的。
所以，当线上流量逐渐开始枯竭时，马云就把战线拉到线下，到线下去抢流量。当然，作为互联网人的马云到线下抢流量所用的方式，肯定不是传统的百货、超市的方式，而是用新的方式。归纳起来，马云在线下抢流量所用的方式主要有以下两个：
一是支付。阿里在过去的几年里，带给金融行业最大的冲击就是解决了支付入口。可以肯定地说，在中国支付战争这一仗已经彻底打完了。阿里带着“支付”所形成的力量跑到线下，和新零售有着天然的交集，因为我们买任何产品都需要完成支付行为。
二是新技术。最近这两年里涌现出了许多新技术。比如，大数据、刷脸技术、语音互动技术……所有的技术最容易寻找到的交互场景就是卖场。在金融领域里所形成的核武器——移动支付，加上正在迭代发展的种种适合新技术，成了互联网人手上的两把冲锋枪，他们因此在新零售战场上所向披靡、战无不胜。
基于以上原因，新零售的提出者不是零售业的人，而是互联网人。
②从零售商的角度：摇摆者
既然“新零售”的提出者不是零售业的人，那么，零售业的人在这场战争中扮演的是什么角色呢？
在现实中，我发现一个挺有意思的现象：很多零售业的人在说到新零售时，心里是摇摆的：一方面很感谢互联网人，另一方面又感到恐惧。
为什么零售业的人会感谢互联网人呢？这是因为无论是互联网人谈零售还是零售人谈零售，零售其实就是三样东西：人、货、场。
人、货、场在过去的很多年里一直处于弱势，上海有很多非常有名的商场现在都已经倒闭了。最近这几年还有谁敢去投资地面连锁店？我想大家都不敢轻易迈出这一步。但有一件事是值得关注的，那就是互联网人提出的想法能够提高用户的复购率、商品的品质和卖场的人气。比如，大数据、用户关系的重建、刷脸技术、移动支付能力，能够帮助我们改变卖场的核心能力，这些都是非常好的东西，是值得感谢的。
那为何零售业的人会感到恐惧呢？因为过去的20年里，全球互联网发展的经验是：互联网人用开放的姿态形成了绝对的垄断。比如，当互联“干掉”信息，改变人和信息的关系时，中国很多的报纸和杂志都不见了；电商火起来的时候，很多鸡毛小店都不见了；O2O起来的时候，中国很多的票务公司、服务公司都不见了。
这些事情不仅仅发生在中国。2016年，亚马逊在整个北美地区的电商销售比例达到35%；Facebook占到北美地区所有社交网络流量的87%。互联网天然具有的环境通吃优势，让零售业的人感到恐惧。
几乎所有的零售业从业者都在担心，在信息业、制造业、服务业、金融业所出现的事情，未来会不会出现在零售业？当年那些光着脚的解放者在今天看来，已经成为非常庞大的寡头。
截至2017年10月，在全球250多家市值10亿美金以上的独角兽企业里，美国有120多家。这里面有90%是和美国的五大公司（苹果、微软、Facebook、谷歌、亚马逊）有关。中国有98家独角兽企业，其中80%和BAT有关。正在成长的独角兽企业已经被这些寡头所垄断了。基于这个原因，零售业的人难免会恐惧：如果我们拥抱了新零售，两三年之后或许会出现一个巨人寡头来垄断我们自己。
③从制造商的角度：观望者
中国的制造商已经郁闷了好多年。制造商的春天是在20世纪80年代初到90年代中期。那时的中国处在短缺经济时代，制造商只要能够生产出合格的商品，有适当的价格，能够做好营销，就能赚钱。那是中国制造商的黄金时间。
度过黄金时间的中国制造商不再如此火爆。第一个让他们不开心的就是零售业。国美和苏宁的出现，把制造商和消费者中间彻底隔断掉了，统一了市场。第二个让制造商不开心的是淘宝、京东等电商的出现。电商不仅阻断了线下和线上的流量，还颠覆了定价能力、渠道能力。这时，制造商的利润开始变得像刀片一样薄。
二、新零售的转型是一场长期的战争
如今，新零售让我们变得很矛盾。一方面，新零售确实能够帮我们赚更多的钱，卖更多的货，这是值得高兴的事；另一方面，我们害怕在经历了这场变革之后，最后主导权不在自己手上。如果这样的话，市场规模即使再大，最重要的渠道和定价权却在别人手上，那么我们为何要拥抱新零售，为何要发动这场革命？还不如原地踏步走得稳健一些。
虽然新零售和人、货、场都有关系，但各家的心态却是不一样的。自2016年10月12号马云在云栖大会上提出新零售后，关于新零售的讨论已经超过了1年的时间。可是，迄今仍没有人找到新零售的终极模式。事实上，任何变化都是一个漫长的过程。比如，1998年，门户网站并没有成为我们获取信息的终极模式，后来有了QQ空间、微博、博客、微信。新零售在不断地迭代，新零售的转型是一场长期的战争。对我们来说，这场战争刚刚开始，需要3~5年才能够有一个基本模型，10~15年才能定形。
如今，到处弥漫着讨论阿里和马云的声音，支持的、反对的都有。我认为，不管是阿里，还是马云，他们都是值得我们尊敬的。因为他们在不断地变革。仅仅在2016年里，马云在各种各样的卖场形态做试验，比如收购银泰，在大型的百货店里面尝试一种模型；再比如阿里投资了永辉的超级物种来进行试验，还做了盒马鲜生。
虽然马云做的这些都颇受争议，但事实上，他根本就不怕争议。当你还在讨论新零售时，马云已经被提了无数次。阿里的反应速度非常快，Amazongo出现仅两个月后，阿里的无人店就出现了。阿里还投资了肯德基进行刷脸支付。虽然这些新零售的试验至今还没有一个取得成功，但成功已然在路上了。
新零售的战争才刚刚开始，对于未来的赢家，我们谁也不知道。
三、新零售的突破口实验
当然，关于新零售的实验也不只是阿里一家在做。比如下图中的严选模式和小米+美好的店是互联网人做的；名创优品+果蔬好、言几又+诚品+MUJI、闪购+BOX是零售商做的；红领+尚品宅配、饭爷+猫王收音机、海尔洗衣机+智能音响则是制造商做的。每一家的做法都不一样。即便同样是做互联网，同样是希望通过流量来变现的，其做法也各有千秋。
以小米为例。小米近两年的表现可谓教科书式的案例。原因在于雷军敢于勇敢地突破自我。
2011年乔布斯去世之后，雷军创立了小米手机。当小米手机最初出现在市场的时候，雷军给出的关键词是：专注、极致、口碑、粉丝经济。两年后，当小米手机卖到1000万台时，雷军提出要做生态型企业，通过手机把家里的净水器、空调、洗衣机、冰箱、电饭煲、插座等全部连接在一起。
如果雷军仅靠专注、极致、口碑的话，是无法完成产品闭环的。消费者把手机买回去是希望手机的待机时间长一点、界内交互灵活一点、拍出来的照片漂亮一点，这和“专注、极致、口碑”没有任何关系，消费者要的是好产品。小米要做一家生态链企业，集中在生态链内部的是小米品质控制系统，它通过资本和底部生产端结合在一起，然后进行技术共享、用户共享、品质共享、渠道共享。
我认为，未来中国的产业升级，在需求端就是一件事：迎合大规模崛起的中产阶层。在需求端，认同品质感的人群开始出现；在供给端，无数年轻人开始创业。我们没有机会再去做类似新浪、阿里巴巴、京东、携程这样的企业。
如今的我们只剩下一个机会：好好做一件衬衫，好好做一个杯子，好好做一个旅行社。回到细小的门类中，以工匠的精神扎根下去，以工匠的精神做到全国前三，这样就成功了。小米扶持的很多公司都是这样的做法。
再比如名创优品。名创优品的有些做法和网易严选有些类似，都是沿海地区外贸公司的能力释放。与网易严选不一样的是，名创优品不是靠线上流量变现，而是在做一个有着优质制造能力的集采模型。通俗地说，就是去掉制造工厂的所有中间环节，打造一个终端店。工厂只需专注于制作高品质商品，名创优品负责销售。这是制造业的模型。
除了制造业模型，一些品牌把线下空间变成一种体验性的空间模型，然后把各种各样商品进行混搭。在混搭的商品里，有一个非常重要的商品:书。对于书店，我是非常有发言权的。我曾在西湖边的百货大楼开过书店。当时，百货大楼的董事长给了我200平方米的地方，而且是免租金的。我对团队说，如果房租都免了我们仍然做不好，那就是傻瓜了。
不幸的是，真的被我言中了，我失败了，亏了200万。但如今，我看到，通过混搭，一个不太景气的图书行业变得性感起来。比如，前两天，我在做节目时，认识了一位在上海做服装公司的女士，她认为要打造品质生活，书是最好的介质，于是她把书店开进了服装店里。还有大的购物中心和购物空间出现的散购模型，或集市模型。杭州有一个ADM展，就是通过散购的大型市集的模型。
如今，不管是制造业还是零售业都在进行变革。比如，很多人在做的智能冰箱，他们的路径是硬件、软件。两年前，我去海尔，海尔电冰箱的生产部门告诉我，张瑞敏给他们提了两个要求：一是冰箱能没有压缩机；二是冰箱不能仅仅是放些鱼、鸡蛋之类。如果海尔的这两个问题实现了，将是对冰箱的一次彻底革命。
或许，你会发现，中国制造业、金融业、服务业的变革最后都聚焦到新零售上。
既然有如此多的人都在奔向新零售，那么哪家能够最终统领天下呢？在新零售这一战役中，互联网人是否会重新上演20年来的伟大成就，以开放的姿态形成绝对的垄断？我们谁也不知道。但我认为，互联网人获得成功的概率超过50%。这50%并不是说互联网人会占全社会消费品零售总量的50%，而是说他们会获得所有生意50%的净利润。这是非常可怕的一件事情。如果按照马云说的“未来没有网商”的话，那么未来也就没有所谓的电商和地面零售商了。阿里在做的卖场创新模式的试验，其本质就是把线上线下打穿了。
新零售的战役打到现在，孰是孰非，孰输孰赢，没有答案。
四、零售的“人”、“货”、“场”发生了变化
零售行业为何突然备受关注？究其原因，是因为这个行业在人、货、场上都发生了变化。
零售业为什么突然性感起来？
①“人”发生了变化
首先是“人”的变化。2015年，在人人都认为自己是“D丝”的年代里，我在吴晓波频道里提出了“反对D丝文化”这一观念。在发稿之前，主编和我说：得D丝者得天下，发出去就要与天下为敌。当时的我毅然把这篇文章发了出来。如今两年过去了，谁还敢说自己是一个“D丝”？这就是变化，人开始改变了。
②“货”发生了变化
如今在制造业领域，最让我们兴奋的有两种商品：一是非标品，通俗地说，就是非标准生产的商品；二是不以成本为定价模型的商品。事实上，在很多年前，凯恩斯就讲过这样一句话：“商品的价格是由消费者心理所决定的。”而在传统零售里，商品的价格是由成本所决定的。所以，好的商品是和价格、成本脱敏。这是“货”发生了变化。
③“场”发生了变化
我虽然是“60后”，但我身边有很多“80后”、“90后”的员工。我想告诉大家一个惨烈的事实：现在“90后”、“95后”基本都是在网上买东西。为什么呢？因为如今的物流非常快，你买的小龙虾、薯条，送到你手里时可能还是热的。中国人很勤奋，既勤奋地生产，也勤奋地消费。
我发现，如今所有的百货店、零售店都和体验有关。我们为什么要到实体店里买东西呢？如今有三种店：第一种是便利店，下了楼就是，买了就走，但便利店的东西通常很贵；第二种是超市，东西多，几万个SKU；第三个是购物中心，到购物中心购物只为了一件事——体验。这三种业态存在理由是不一样的，目的就是为了满足不同的需求。
“场”的变化发生了，体验会变得越来越重要。我不太认同“零售就是卖东西”的观点。零售卖的东西有两个，这就好比我们有两个账户一样，一个叫作银行账户，一个叫作心理账户。我们到一个地方去买东西，事实上也是在买两个东西：一是买商品本身；二是买我们对商品的理解。
人对生活的理解本身是可以被贩卖的，这就是所谓的贩卖生活方式。如果你仅仅认为所有卖场就是为了卖商品，那是不成立的。如果要成立的话，那一件西装就不可能卖5万块钱。它之所以值5万块钱，是因为它叫乔治·阿玛尼。
“场”和人的软性需求有关系。以前，我们由于经济条件有限，忽视体验的重要性，只要解决温饱即可。如今我们的生活条件得到了质的飞跃，“场”也就变得越来越重要了。
既然“人”、“货”、“场”都发生了变化，那么谁会是赢家呢？事实上，互联网人、零售商和制造商各有优势。互联网公司有支付、流量、资本的优势；零售商有空间、有对消费者理解，还有用户和运营的优势；制造商有产品、用户。
“人”、“货”、“场”三者的身份还有可能产生互换。比如，严选收音机的量足够大的话，可以直接收掉一家收音机厂，变成制造商。现在是一个完全混沌的状况，我们需要保持极大的警惕和勇气。我认为，当你赢得这一场新零售战争时，你是互联网人，还是一个百货零售商，抑或是制造商，已经不重要了。
所谓英雄不问出处，说得大抵就是这个意思。
五、决胜新零售的四大要素
如今，整个行业的边界已经被打穿。如果你要赢得新零售之战，就必须在某些要素上获得成功。那么，决胜新零售有哪些决定性要素呢？
①要素一：抢占用户心智
如今是一个信息泛滥的时代，产品同质化严重。要解决这一痛点，核心在于发生技术革命 。技术革命是致命的。技术革命发生的时候不需要做品牌和传播，它能直接帮你决胜。比如，海尔冰箱真的做出一个没有压缩机的冰箱，它不需要做传播，就能打赢所有的冰箱品牌；如果中国有一家公司能做出第一辆无人驾驶汽车，它同样不需要做传播，消费者会蜂拥购买。
虽然技术革命对于新零售的帮助是巨大的，但如今绝大多数行业的技术革命都停滞不前，产业处于空窗期，这时我们应该如何做呢？答案是抢占用户心智。盒马鲜生为什么能被讨论无数次，这是因为它抢占了用户的心智。
关于抢占用户心智，我国有一个典范——脑白金。请大家试想一下，你是否能马上说出那句“今年过节不送礼，送礼就送脑白金”的广告词。这样的广告词，造就了我们在思考送什么礼物时，首先会想到脑白金。这就是我们的心智被脑白金抢占了。
如今，绝大多数的商品功能几乎类似，已经失去了技术迭代的过程，它们之间的差别非常细微。那么你如何在复杂的信息过渡中抢占用户心智就是一个关键要素，是打赢新零售之战的核心要素。
②要素二：缩短产销路径
我投资过一个企业，名字叫“认养一头牛”。这家企业的老板花了4亿人民币在河北衡水圈了一块地养从澳大利亚引进的最好的牛，伊利、光明都请他代工。我之所以投资他，是因为他能把高质量的牛奶，不经过伊利、蒙牛和光明代工，同样的质量，价格便宜20%，直接送到人们的餐桌上。
如今，“认养一头牛”有十几万用户，2017年9月份的销售额达到1000万。他的发展如此迅速，就是因为他把牧场到中间的环节全部拿掉，缩短了产销路径，直接让牛奶到了人们的餐桌上。在这个过程中，他采用的是互联网公司管理，销售额和毛利要考虑，但更要考虑的是获客成本和复购率。这样的模式是适合“认养一头牛”的，因为它的产品是牛奶，是刚需产品。
对于其他零售行业，比如服装、席梦思、汽车，这种模式实际上是困难的。因为我们不可能每个礼拜都买一张席梦思床垫，不可能每半个月都去换一辆汽车，这时如果我们要决胜新零售，就要在产销渠道上形成自己的创新。
③要素三：提高消费复购
如果“未来没有网商，只有新零售”的说法是对的，那么我认为另外一句话也是对的，那就是：“任何一个和互联网工具没有关系的公司全部都是旧零售。”无论你是家门口的夫妻小店，还是ShoppingMall，如果用户关系还是原来意义上的，所有的用户关系没有被管理起来的话，都是旧零售。
为什么这样说呢？因为我们永远不知道消费者在哪里。当消费者管理没有办法进行，所有的零售公司都会变成以技术驱动的产品公司，这对我们来说是致命的，这就涉及基因再造的问题。
我是做内容出身的，我的出版公司做了13年，新媒体公司做了3年，在业界算是成功的。但到今天我还不是一个“新世界”的人，因为我对读者没有形成互动关系，还没有形成这样的工具能力，我还需要不断地进化。
互联网公司有很多很好的哲学，而不仅仅是管理方法。我写《腾讯传》的时候，说腾讯是小步快跑、快速迭代。当年，QQ每七天进行一次迭代，不断犯错误，但那不是简单的重复，而是哲学，是整个机制都在变。所以，要想决胜新零售，我们要好好向腾讯、阿里这样的企业学习，提高消费复购。
④要素四：制造尖叫商品
不管以何种方式打赢新零售之战，都要回到产品本身，制造让消费者尖叫的商品。马云自提出新零售之后，零售业的很多人都不高兴。原因有两个：一是阿里抢了他们的生意，使得很多生意走到线上。当下，美国电商占全社会消费品零售总额比例为7%，中国为13%。线上的生活被抢了，阿里又开始抢线下。这着实让人感到苦恼。二是在淘宝上做生意的600万人中，90%的人是不赚钱的。为何出现这样的现象？其主要原因在于产品。
淘宝在2017年的大规模改版是历史上最严重的一次。它由开始的购物车导购信息流变成了内容流，即以内容为主诱导销售。所有的信息都被去掉，流量已经结束，如今淘宝靠的是内容。未来一两年内，淘宝、天猫这样的公司会对内容进行大规模的扶持。今天中国短视频领域投入最大的就是阿里系，它还收购了优酷。这都是回到内容本身、回到产品本身的做法，是值得我们学习的。
自新零售转型到今天，我对中国制造业越来越有信心了。因为所有的变化都离不开好产品。传统意义上的广告营销已经不见了，变成了口碑营销；原来的流量价值也不存在了，回到内容营销本身。
六、什么是新零售
基于以上四个要素，我认为如今一定存在新零售。那么，什么是新零售呢？
新零售是一场因工具创新而引发的革命，种种新的工具变化——从大数据到刷脸技术、供应链整合、生产线再造，种种格局带来创新、引发的革命，新零售在空间再造和消费者关系重建过程中恢复了中国制造的尊严。
毫不夸张地说，中国的这场新零售革命是世界未来的新零售。今天，我们在中国看到的所有零售业变革的激烈程度和对各个行业穿透能力，已经超过了美国和日本，甚至超过了所有的发达国家。
对于新零售的未来，我们懵然无知。但从我过往20多年的经验来看，既然新零售之战已经发生了，就不可能很快结束，而且它结束时一定是面目全非。
当新的世界形成的时候，在这个领域中，中国人所有的创新模型都是全世界最先进的。中国未来的模式输出会成为一笔非常大的生意。
对于新零售，我们到底该如何拥抱它？我想用日本建筑大师安藤忠雄的话来结尾：从现在开始，你要加倍地使出全部的力量往前冲，不要回头 。只有如此，你才可以看到原本看不到的东西。
我希望，我们每一个人在新零售这个世界中能看到一些原本看不到的东西。
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