《“滬”聯網大咖說》之 盒馬
祝各位國慶節快樂！2018年，互聯網企業稱霸全球，中國除了BATJ外，更有一批來自上海的科技獨角獸嶄露頭角，掀起狂瀾。國慶期間我們聯手《中國經營者》重磅推出六期深度訪談，京東到家、盒馬、餓了麼、哈羅單車、閱文集團、攜程等公司掌門人，將講述他們的創業故事，為您的科技夢想指點迷津，好戲不容錯過！
2017年，盒馬開始成為一個生鮮代名詞，橫掃大江南北，甚至成為新零售的代名詞。
盒馬鮮生將互聯網和線下模式相結合，以門店為中心，以3公里為半徑構建最快30分鐘配送體系，打造“餐飲+超市+APP電商+物流”線上線下一體化的新零售模式。
2016年盒馬在上海開出第一家店，2017年7月宣佈現有的13家門店實現規模盈利，2018年8月，短短2年間，盒馬在全國13個城市陸續開出66家門店，攻城略地，引發一片熱議。
甚至，國內地產商們紛紛上演“求愛大作戰”，聯袂推出“盒區房”，由此可享受盒馬的三公里配送服務。
很多人並不知道，盒馬鮮生竟然出生於阿里巴巴，但為了驗證“門店+電商”一體的模式是否成功，盒馬沒有藉助阿里巴巴的流量，他別開生面的依靠門店顧客的線上線下一體化運營，竟然實現了三倍於同等地段商超的坪效。
神奇的盒馬背後，正是馬雲的遠見、張勇的果敢和侯毅的執行力。
（左：張勇 中：馬雲 右：候毅）
這一切是如何做到？盒馬鮮生創始人兼CEO獨家接受了第一財經專訪，分享6大秘籍。
候毅，盒馬鮮生創始人兼CEO。2017年7月，侯毅在接受採訪時表示，盒馬營業時間超過半年的門店已經基本實現盈利。
侯毅曾經擔任上海可的便利店的供應鏈總經理，之後先後擔任京東物流總監和O2O事業部總經理。2015年加入阿里巴巴集團，創立盒馬鮮生。盒馬鮮生集商超、餐飲、電商和物流於一體的業態模式被業內認為是新零售變革的一個樣本。
2015年盒馬鮮生曲折的預備出生史
2016年10月，馬雲在阿里巴巴雲棲大會上提出新零售概念，從此零售業就被投入一顆重磅原子彈，江湖不再太平。為爭奪流量和支付入口，那一年起，新零售戰場腥風血雨，阿里先後控股銀泰、參股三江、入股聯華，與百聯戰略合作，收購大潤發，而京騰系則牽手永輝、入股唯品會、戰略投資海瀾之家。
雙方攻城略地的同時，唯一嚼不動正是生鮮這塊大肥肉。
艾瑞數據顯示，2016年，國內生鮮電商的整體交易額約900億元，比2015年的 500億元增長80%，預計2018年整體市場規模可以達到2365億元。線上滲透率雖不到3%，但卻以每年50%以上的速度高速增長，為業界矚目的新藍海 。
2015年，生鮮領域電商滲透率很低，大概在1%左右，大家比拼的都是商超。
侯毅：因為生鮮電商這個品類，它有它的特殊性：第一個它是個非標商品；第二個它是短保商品，它對冷鏈的要求很高，它每天的保質期只有一天，一天賣不掉，明天就要扔掉，所以這個損耗怎麼解決；第三個，也是生鮮電商最大的痛點，買生鮮這件事情，它是一個即時需求。原來生鮮電商的模式，它的供應鏈比較長，所以到消費者手上，一般要次日達。
高頻率、高客單、高附加值的生鮮品類對線下和線上企業都具有重要意義：對線下來說，得生鮮者得流量。
生鮮，一直以來讓大家如鯁在喉。由此，盒馬應運而生，想把線上線下打通，實現30分鐘送達。
2015年，在配送物流領域有著豐富經驗的侯毅，加入了阿里，暗中醞釀盒馬項目。這實際上，並不簡單，甚至需要阿里CEO張勇出面秘密保護，才讓盒馬順利誕生。侯毅說，項目本身是否成功，自己心裡並沒有底。
侯毅：因為當時我也不知道這個項目能不能做成功，誰也不知道，當時跟逍遙子（阿里巴巴集團CEO張勇）兩個人討論了很長時間以後，當時我們確定了幾個行業指標：這個項目如果成功，線上的訂單一定比線下門店訂單要多，第二個你提出來30分鐘，低成本的冷鏈物流中心，你要建成能夠盈利。今天我們這個都實現了。
盒馬，如今看起來似乎成就非凡，然而就在兩年前，連阿里巴巴CEO張勇也吃不準，硬是被侯毅拉著談了三個月，反覆論證項目可行性。
侯毅：第一個，生鮮電商的及時物流能不能做出來，也就是30分鐘送達能否做到，而且這個成本是可控的。當時我舉了兩個例子給他，他接受了。今天的中國零售業，能夠完成生鮮電商的所有品類供應，這是大賣場超市已經證明了。
第二個，從京東角度來講，從一個配送站到三公里的配送，當時物流成本在四塊多一點，常溫成本。我們設計一個用常溫的方法做冷鏈，送貨距離是一樣的，理論上我這個物流成本也同等能夠做到這個水平，那麼這個四到五塊錢的物流成本。我客單價做到五十塊錢以上，毛利率如果做到20%，這個完全能夠盈利。這一點我說服了他。他能夠接受，這個模式從理論上是能成立的。
第三個到底是開店好呢，還是開倉好？當時我也可以開倉，開前置倉，但是前置倉也有兩個根本問題解決不了。第一個，解決不了損耗的問題，你晚上倉損耗怎麼辦；第二個解決不了的問題，你的流量怎麼來，你做APP要流量，如果你自己不能自帶流量，你的流量是蹭的，那這個項目未來是不成功的。
當時跟老逍這個方面還是有爭議的，最後我說，要麼你告訴我怎麼解決，要麼你聽我的，我們來試一個店。所以當時老逍最後說好呀，既然你這麼堅持，那我聽你的，我們來試一家店來試試看。所以這個店試出來以後，我們就把這兩個問題都解決了。盒馬從第一天開始，我們不需要阿里巴巴的流量，我們就靠門店每天一百、兩百的新客積累，一年下來我們積累了十萬、二十萬的會員，然後變成我的忠實的粉絲。所以當時跟逍遙子探討的時候，這幾個點，其實我們是反覆研究，反覆研究。
第四個，要不要做餐飲。當時說逍遙子說你這個太重了，開實體店重，還要做餐飲還要重。當時我說服不了他，我說要不這樣吧，實在太重了，我稍微輕一點，餐飲包給人家做行不行，逍遙子最後說要不你也試試吧，後來我們把餐飲就外包給人家。所以我們提出了新零售新餐飲，餐飲不單單是買到你堂吃叫餐飲，我們的餐飲賣到你家的半成品，也是餐飲的另外一種產品的延伸。所以今天餐飲業對盒馬也是高度的認可，因為我們幫他增加了很多的銷售機會。
想法有了，但真的落實到落地又是一件極為考驗的事情，因為畢竟阿里系裡已經有了天貓超市、喵生鮮等多個部門都在做類似的生鮮快遞的事情，為什麼讓侯毅的盒馬再去做備受考驗，甚至這種內部部門之間的是非言論，讓張勇果斷把盒馬項目放在上海試點，而非杭州。
在明槍暗鬥中殺出血路
反覆論證3個月，一直嘴上談兵也不是個辦法，最後張勇終於拍板讓侯毅做一個試點。2016年，侯毅力推盒馬的時候，實際上阿里內部已經有很多類似的項目，比如淘點點、喵鮮生、天貓超市，甚至阿里還投資了易果生鮮，這些部門完全都有能力做類似的東西，為什麼讓侯毅另起爐灶再去做，即便張勇已經身任CEO，當時承受壓力也是巨大的。
侯毅：有一次幾個合夥人跟我講（阿里巴巴我們是合夥人制），他說到我們這裡看了以後，他們就跟我講哎呀老菜今天我們才理解，當初我們很有爭議，為什麼張勇，外面要搞這樣一個東西，當時確實我們都有不同意見，為什麼老逍要到上海去搞這樣一個東西，後來我把這個話轉達給老逍聽，他說老菜你就知道吧，我當時為什麼把你保密項目保護起來，我要放在上海。
因為老逍做這件事情他沒有任何的私心，所以他願意為這個創新，為阿里巴巴集團的未來去做一些大的戰略上的探索，這個要付出無比的勇氣，但是隻要你心中沒有私心，我相信整個集團，阿里巴巴的文化，對這個是完全的包容。
盒馬核心競爭力
2016年9月，中國農業生鮮電商發展論壇發佈的一組數據顯示，全國4000多家生鮮電商企業中，只有1%實現了盈利，4%持平，88%虧損，剩下的7%是鉅額虧損。
然而，就在這樣的背景下，盒馬殺出一條血路，2017年7月開店兩年不到，就宣佈旗下所有門店均是實現盈利。
在侯毅看來，正因為買得到，買得好，買得方便，買得放心，這四大核心消費需求，通過盒馬這樣創新的商業模式，真正解決了消費者對於吃飯這件事情的痛點，所以盒馬能異軍突起。
此外，和傳統的商超，生鮮電商企業不同，盒馬所有的商業模式，都是圍繞流量來經營。
侯毅：其實裡面有兩個比較難的東西，第一個你做盒馬的出發點是什麼，今天阿里巴巴做盒馬，我們認為還是一個電商，我們是具有實體門店的電商，所以我所有的這些商業模式，都是圍繞流量來經營的。原來的零售業，他把APP僅僅作為一個銷售渠道而已，光注重銷售渠道，所以他不管怎麼做，他線上就做不起來，所以這是一個大的理念上的本質區別，我們出發點完全不一樣，而且我們沒有原來線下的包袱，這是我們第一個優勢。
第二個優勢，就是圍繞今天的現代消費者，我們去重構我們整個商品服務體系，那麼這個是要花巨大的代價去試錯試出來的。雖然很多人，學盒馬認為放了兩個板凳，買了幾個帝王蟹，小龍蝦就認為是新零售，那麼今天有很多企業進行這樣的嘗試，包括店也做了很多，很漂亮，裝修也花了很多錢，加一些餐飲，那僅僅是這個意義上，我們認為他也不會成功，所以今天很多的試下來了以後，感到盒馬的水還是很深的，我們學不會。
二三線城市能複製成功嗎？
即便盒馬擁有非常強大的信息系統和供應鏈管理能力，但是它的生鮮行業致命的缺點仍舊存在，高損耗是制約盈利的第一大殺手鐧。在人口密度集中的一線城市，由於週轉率高，也許損耗的問題並不明顯，那麼在二三線城市，不僅損耗率、配送要求、客單量等都要受到考驗。
侯毅：我們其實損耗很低，我們現在基本上1.5%以下。其實我們曾經也很擔憂，我們第一個去了北京，第二個去了深圳，第三個去了成都，基本上都進去了半年以上。我在北京待了六年，好像北京不太吃海鮮的，但是盒馬去了以後，發現北京人對海鮮的痴迷程度，遠遠超過上海。因為他原來的供應鏈不夠，他的價格是巨高，但我們這種平價的東西進去以後，消費者把它的這個需求激發出來，那麼這是第一個。
第二個，30分鐘送達，關鍵是你的規模化效應有沒有。我們今天很幸運，我們這個時代選擇得好，因為經過十年的電商，包括O2O燒了這麼多錢，其實把這個線上購買生鮮的這樣一個消費習慣，已經在全國培養出來了。
2017年春節，出人意料之外，盒馬貴陽店竟在全國排名第一，一天將近三百萬的銷售。在侯毅看來，中國這個土地上，互聯網化和富裕程度都已經達到一定程度，想要全國鋪開並沒有想象的難。
誰會是最大競爭對手？
2018年4月1日，盒馬做了一次全品牌升級，門店還是叫盒馬鮮生，但是APP就叫盒馬，把鮮生去掉了。原來盒馬的口號叫盒馬夠新鮮，我們現在叫鮮美生活。這意味著，盒馬未來的定位將是解決消費者三公里範圍內的生活所需，如今也已經推出了一些美容、美髮、修理、洗衣這些便利服務，在不遠的將來，美團才是盒馬對標的競爭對手。
美團，從發展路徑來看，它已經很清晰的提三公里的生活服務的平臺。所以它以外賣跟點評，作為最大的流量，外賣黏性最大，帶來了一系列類似於像出行、生活服務、電影等垂直門類進入的，它希望最終就變成一個生活服務平臺，這一點和盒馬不謀而合。
侯毅：我認為美團未來最大的競爭就是我們，雖然我跟他現在風馬牛不相及，但是早晚有一天，我們要跨界跨過去。他已經認識到我們這個項目，對他未來的挑戰，所以他據說是做了幾條業務線，同時在對標我們，在追我們，但是至少今天為止，我們還沒有看見他出臺一個像樣的東西。因為我們這個項目，不單單是光靠錢能夠燒得出來，其實還是很難很難的。
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