文飛、寧述勇與柳燕，三位汽車圈知名職業經理人齊聚長城，絕對是今年汽車圈人事變動的重磅。翻開各自光鮮的履歷，他們都有一段共事的經歷——沃爾沃。
離開沃爾沃之後，三人剛好都是各自度過了一段短暫的職業經歷，如今齊聚長城，也許算是機緣巧合，不過為何一向在人事安排方面相對保守的魏建軍突然發力，而且下手卻如此的快準狠？
不難發現，橫覽國內豪華品牌當中，沃爾沃由於其特殊性，是一個完全由本土營銷人掌舵營銷的品牌，因而這段職業經歷是極其珍貴的，並且沃爾沃自帶的安全基因，也是長城汽車近些年來所努力的方向。當然，這些年長城汽車在汽車安全領域的研究確實下了很大的功夫，力邀沃爾沃的職業經理人加盟，也是希望將長城汽車在安全領域的優勢能夠進一步更好地發揮出來，這一切似乎看來已經名正言順。
三位職業經理人分別負責哈弗F系列、歐拉和WEY，這的確是長城汽車接下來需要重點發力的三個方向。
F系列能否化解哈弗的近憂？
相比之下，筆者認為文飛的擔子要重一些，因為相比歐拉和WEY，哈弗現在的地位最尷尬和被動，處於守勢階段，已經沒有了當年H6寶劍出鞘時，國內SUV市場那般強勁的風口。剛剛過去的8月份，國內SUV市場整體取得-8.5%的增長，而且這還未考慮用戶增購換購造成自主品牌市場份額下滑的因素在內。
要知道這個下滑並非偶然現象，SUV銷量下滑已經連續三個月，在經歷了高速增長近5年之後，市場佔有率更是一度高達45%，這種突然的急轉直下，對於倚重於SUV的長城汽車來說意味著什麼？
8月份銷量，哈弗同比下滑了26.6%，其中SUV神車，哈弗H6同比下跌更是超過30%。對於長城汽車業績報表所帶來的影響是直接的，此時祭出F系，擁抱年輕化，也是長城汽車主動出擊應對變革所邁出的重要一步。不出意外的話，如果H系能夠及時止跌，再加上F系所帶來的增量，還是能夠把哈弗品牌重新拉回到正常的軌道。
長城汽車能夠在極短的時間內，快速建立起F系、H系和WEY，三個渠道體系，並有所區隔，至少說明在汽車行業寒冬來襲的時候，長城的體系能力和經銷商的盈利能力依然是非常健康的，過冬的糧草依然充足。
F系所倡導的年輕化，能否為消費者帶來新買點？
汽車界向來流行“多生孩子好打架”,即推出各種不同類型車型以滿足更多消費者需求，實際上真正將這一戰略玩轉的是長城。早些年，哈弗H5、H6都是以較寬的產品線，滿足相同價格區間內用戶個性化的需求，以實現產品和人群的聚焦，當然這背後是長城汽車強大的企業執行力作保證，將市場做得比別人更透，最終的效果肯定比別人更好。
但是在哈弗H6在單車累計銷量邁向500萬輛之後，隨之而來的是用戶形象固化和被打上了標籤。年輕化，對於哈弗來說也不是一個陌生的詞彙，實際上早些年藍標哈弗即是強調時尚和運動。而今日以F系來詮釋年輕化，即是意圖進一步擺脫H6的固有認知，同時體系的獨立能夠讓年輕化的戰略執行地更加徹底。
在筆者看來，現款H6，中規中矩，產品成熟，同時動力總成在同級別車型當中還不落伍。但唯一不足的就是作為一款街車，缺乏新鮮感，對於喜歡求新求變的中國消費者來說，缺少新的買點，經常在推薦購買的時候，竟然不經意間就將這款SUV神車忽略。
所以哈弗推F系的目的應該是努力擺脫這種既定認知和固有標籤，試圖進入年輕人的視野，筆者樂觀地認為，F系+H系應該能夠實現“1+1>2”的效果。
新鮮血液加入，能否擺脫營銷僵化？
至於文飛、寧述勇與柳燕三位大咖的加盟能夠給長城的營銷帶來多少改變，筆者也不想再去糾纏坊間流傳的20萬審批權的問題，最大的希望和意義在於以足夠的放權保持營銷政策的連續性，在做好現行產品的銷售之外，在品牌的塑造上還要有長遠的規劃。
從哈弗H5開始到哈弗H9，長城汽車在推新產品的節奏上一直是比同行快一步甚至是好幾步，但今天來看，打造哈弗F系，實際上是被動防守的重要一役。長城沒有及時推出跨界SUV等新生代產品，也沒有推出哈弗品牌新能源車，導致被對手分割阻擊，主銷產品被牢牢地限定在15萬元以內，不少車型步入產品力衰退期，已經從市場的引領者成為了市場的跟隨者。
講真這些年長城汽車在營銷和傳播上也花了不少錢，但始終感覺是缺乏連貫性和整體規劃，裹足不前，尤其是WEY品牌，錯失了品牌建設初期的大好時機，甚是可惜。所以長城汽車引進外腦也是重點要解決營銷的僵化問題，過去長期以來被翻紅的銷量所掩蓋了一些問題，這是一直所欠缺的課程。當然現在長城也邁出了這一步，就要看魏建軍拿出多大的決心和勇氣了。眼下的長城處於一個風口浪尖，不可否認過去長城的軍事化管理，讓這個企業的作風很紮實，形成了很深厚的自我積累，最終迎來了今日的厚積薄發。但是另一方面，長城埋頭搞苦幹，從皮卡到SUV，到現在一躍殺入豪華陣營，並且與寶馬合資，快速融入國際化，勢必應該有相應的國際化體系形成戰略上的配稱。
產品技術平臺，會不會是長城的遠憂？
對於哈弗F5，細心的人都不難發現，與哈弗H6之間所存在的某種天然聯繫。事實上，哈弗H6換代軸距沒有變化，包括WEY品牌旗下VV5、VV6幾款產品也都恪守著2680mm軸距的經典法則沒有改變。
將一個平臺做精做透，提高零部件的自制化、通用化和共享化一直是長城汽車高利潤背後的秘密，當然這背後呈現出來的不單是經濟利潤，而是用戶價值，按照豪華品牌的嚴選標準，以十幾萬元的售價打造一款中型SUV，在BBA眼中絕對是不可能完成的任務。
實現產品技術平臺的聚焦，讓長城汽車在短短几年內，建立起了森嚴的競爭壁壘，並且打造出了一條高利潤率的產業鏈。但是產品線的集中也讓長城汽車面臨市場的風險，過度依賴哈弗H6的平臺，一旦消費發生轉移，長城汽車將遭遇難以承受之重，但是目前來看，長城汽車依靠體系的深耕似乎已經巧妙地化解了這一風險，在產品大規模降價促銷和消費需求不旺盛的情況下，2018年上半年仍然實現了36.96億元的淨利潤，同比逆勢大增53.01%，令不少同行們羨慕不已。
但是另一方面，消費者日趨理性，市場愈發成熟的情況下，好平臺打造好產品越來越成為公認的真理，車企之間的競爭已經由產品的競爭上升為平臺的競爭。一方面模塊化的平臺能夠高效率衍生各級別車型，且不受很多平臺硬點的束縛；其次擁有更好的造型寬容度會讓車身姿態更加優雅迷人，尤其是現在豪華品牌在這方面的造詣的確是技高一籌。奔馳GLA、寶馬X1、凱迪拉克XT4都是典型的長軸距、短車身，進一步顯露出整車輕盈和動感、優雅的姿態，相比之下，WEY VV5、VV7等幾款車型儘管在大師的手筆下，造型設計雖然實現了很大的突破，並盡力克服了平臺的短板，但是在姿態方面的平庸卻是顯而易見的。
車型級別的過度集中也容易發生“踩踏事件”，因而平臺的來源問題如果不能得到很好的解決，對於造型、性能的影響以及產品線的全系展開，從長遠競爭來看，都是長城汽車的隱憂。
長城還有多少牌可以打？
但是反過來，這些潛在的隱患，或許也是其優勢。零部件的自制化率高，產業鏈的垂直整合度強，以及強大的製造體系和質量管控，令行禁止的企業文化，品控、成本控制都很強，運轉效率高，應該正是寶馬所看重的地方。至於有人吐槽長城汽車在新能源領域缺乏必要的技術積累，那我敢問國內這幾年興起的新能源造車熱，真正有點乾貨的又有幾家？即便是發展相對較晚，但是長城汽車在新能源汽車的核心領域，如電機、電控、動力電池等都有所佈局，已經建成電芯、機理分析、PACK、BMS試製試驗室以及電池試製車間、試驗中心、分析中心等。不差錢而且執行力又強的長城只要看準了方向，一定是以迅雷不及掩耳之勢實現精準發力。
可見長城攜手寶馬，一個精於技術，一個強於製造，產生“1+1>2”的效果，完全具備後發制人的優勢。
從2018年半年報來看，長城汽車資產負債率50.77%，上升6.85%；經營性現金流淨額141.46億元，同比增長69.64%。其中負債率雖然相比去年同期有所上升，很大程度上應該是投資增速加快的原因，但是在行業中比較，仍然要遠遠低於同業70%上下的水平，可見長城汽車的經營正處於非常健康的水平。
槓桿率越低，意味著迴旋餘地越大，可以預見的是長城汽車應對行業的轉型和升級還有很多的牌可以打。
長城汽車在新能源領域能否後來居上，關鍵要看其整體佈局，雖然並未像同行一樣依靠各式各樣的產品來換取國家補貼，但是長城汽車在新能源領域的佈局仍然是按照產業鏈的思路進行，可以說長城汽車近年來每每出手都是相當闊綽，家裡有礦吧？這個還真的有，去年9月長城汽車間接全資子公司億新發展就以自籌資金按每股0.5澳元（約2.60元人民幣）的價格認購澳大利亞鋰礦商Pilbara Minerals 5600萬股新增股份，交易金額為2800萬澳元（約1.46億元人民幣）。
從目前對純電動汽車開發來看，電池佔整車成本一半左右。現在長城從新能源汽車的源頭開始佈局，可見其對發展新能源汽車的決心，但同樣作為長城汽車短板的電池領域，能否實現快速佈局，快速超車，長城汽車還有一段艱難的路要走。
但是在與寶馬的合作當中，民企的體制優勢會很明顯的發揮出來，何況長城依然保有穩健紮實的作風，這是非常難能可貴的。
汽車行業未來的競爭就是產業鏈的競爭？
長城與寶馬能夠走多遠，現在還不好說，但肯定是瞄準了全球汽車產業的新一輪整合。主要豪華品牌在產業鏈的深耕方面普遍不足，尤其是歐系廠商，應對未來的競爭，在快速高效地響應市場需求以外，更要考慮降成本。技術的更新迭代越來越快，主機廠與供應商需要更加緊密地綁定，可以毫不避諱的說，未來汽車行業的競爭就是產業鏈的競爭。現在回過頭來看，很多同行都在模仿打造自己的產業鏈，但是能否追得上長城的步伐，這個很難說，起碼做到高質量很難，畢竟口號很容易喊，但是執行落實難到位。寶馬將第二個合作伙伴鎖定長城，是在新的歷史環境下，下一盤很大的棋，而長城在產業鏈方面的優勢恰恰能夠實現短平快的供給。至於前文所述，長城在技術平臺方面的一些短板，筆者相信也會在與寶馬的合作中迎刃而解，長城不僅握有話語權，也擁有很強的意志力。
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