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一位中年創業的企業老闆，在EMBA的課堂上，對於教授提及的“彼得原理”現象（即每位員工在不斷晉升的過程中，終究會晉升到不適任的位置）深感興趣和焦慮，因為教授講到的個案的情境，簡直就是他自己公司的翻版。
回到公司後，他要求人力資源部門的主管用比較科學的方法盤點人力，全面檢視母公司和海外分公司“最近三年晉升主管”的人員的年度績效表現，希望用統計數字來驗證他的直覺和觀察是否正確。
盤點之後，這位白手起家的老闆帶著人資部門做的人力盤點表單，失落又激動地逐一簡述接近一打的“彼得”們的“精彩”故事：公司都是以主管“年度績效目標達成率”做為晉升標準，而這些“彼得”們個個都鶴立雞群、戰功彪炳，然而一旦晉升更高職位後，卻不再英姿煥發。
員工績效三大類：任務性、脈絡性、適應性
過去有一項大型的研究調查結果，可以呼應上述個案公司發生的“彼得原理”現象。調查結果有兩個特別有趣的發現：首先，就大多數員工而言，要在更高職位上有傑出工作表現的機率很低，只有8%的員工可以勝任更高職位，其存活率可高達75%。其次，在目前工作表現傑出的員工當中，只有約21%的人足以勝任下一個職位，高達71%左右的人缺乏日後擔任重要職位的能耐。
何以績效好的員工在晉升下一個更高、更重要的職位時，未必能夠持續勝任愉快？該項研究指出，這是因為企業多半隻在乎員工“過去”的績效表現，缺乏考慮員工“未來發展”的潛能。這個解釋固然有其洞察力，但是我認為不夠全面，我嘗試從績效管理的理論與實務的觀點，來說明這個典型的人才管理問題。
就績效管理的理論演進而言，員工的績效分成3類，最早被關注的主要概念是“任務性績效”，進而發展出“脈絡性績效”，晚近才發展出“適應性績效”。
在組織中有傑出績效的員工，升上主管後大多無法勝任的根本原因，就是企業通常只以員工的“任務性績效”做為晉升的主要、甚至唯一標準，嚴重忽略員工的“脈絡性”和“適應性”兩種績效。
1.任務性績效：員工是否扮演好工作任務上的角色？
主要是依據個別員工能否有效完成工作說明書上所定義、主管所賦予的工作職責，來判斷個人績效的優劣。有效完成工作職責的程度愈高，表示任務性績效愈好。
2.脈絡性績效：員工在組織中有沒有展現正向的社會行為表現？
1990年代初期，有學者開始提出這個概念，指員工在組織環境中所展現的社會行為表現，包括展現出幫助同仁、促進同事彼此合作，或者鼓舞團隊成員捐棄成見等的行為；對於工作或組織的高度奉獻、敬業精神等。
3.適應性績效：員工如何面對和處理不確定的人事物？
隨著組織和工作的本質不再具有穩定和可預測性，員工面臨內、外部環境改變的壓力與日具增，靜態形式的任務性和脈絡性績效，愈來愈不足以反映在快速變動環境中。
2000年開始，動態形式的適應性績效應運而生，包括員工如何處理不確定性的人事物、學習新知的速度、人際和文化適應的表現、如何有創意性地解決問題、面對危機所展現的行為、面對壓力時的態度與行為等等。這些態度或行為展現得愈正面，代表員工的適應性績效愈好。
三類績效都傑出，才稱得上是A級人才
上述是員工在組織中所需的三種績效，每位員工只要在其中一項績效表現傑出，對於組織整體績效的達成都有重要的影響；如果有兩種績效表現優異，就屬於公司的中流砥柱；然而，要成為公司的A級人才，則必須在三種績效上都有傑出的表現。
前面提到的彼得原理現象，說的正是任務性績效表現傑出的員工，無法成為A級人才。我認為，這主要有三種原因：1.欠缺脈絡性績效表現；2.欠缺適應性績效表現；3.同時欠缺脈絡性和適應性績效。
因此，企業要基業長青，需要重新審視公司的績效管理以及員工晉升的制度，在考核員工績效表現以及在做員工晉升的決策時，除了評量任務性績效之外，還必須把員工的脈絡性和適應性績效的表現納入考量，全面考核員工的三種績效表現。
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