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每个人从实践中摸索出来的经验，都是非常宝贵的，如果能传授给他人，则是这个被传授人的幸运，可以让他的人生少走很多弯路，抵达成功的目的地的可能性大增；如果是企业生产经验，则可让公司、工厂减少巨大损失，提高产品质量及个体和集体的劳动生产率，进而提高整体的效率和利润率，对于一个集体来说，这是非常宝贵的。
《华为人》报上曾经刊登过这样一篇文章：一个生产汽车的某个零件的圈长，发现某种零件有毛刺，于是他就自己买了一把锉刀，把问题零件的毛刺锉掉，这样零件就完全合格了。可是，等到他退休了以后，同样的零件却大多不合格，原来是他没有把自己的经验告诉别人。
这件事情却让华为领导人悟出了一个道理，每个人都有值得学习的地方，或许是他的经验，或许是他的技能。因此，华为实施“全员导师制”，即“一带一”“一帮一”，这种训练方式让新员工有更多的机会掌握更多的常识和专业技能，并迅速成长为骨干。
任正非认为，所有员工都需要导师的带教，通过导师制，实现“一帮一，一对红”的训练方式，不仅新员工有导师，老员工一样有导师；不仅生产经营系统有导师，在其他系统也有导师，如研发、客户、行政、后勤、营销等。
为了让导师制切实可行，落实到位，华为还采取了下列措施。
1.充分利用现有平台
在华为现有的平台上积极宣传，让华为员工了解到导师制的重要性和作用，从而让员工具有主动意识，积极投入和拥抱这一新生制度。
2.提前确定导师
为了确保华为的新员工在到岗的第一天，就有导师带教，华为都会提前选好导师。有关导师的设立，华为具体安排如下：一营培训设立的是思想导师；二营实习设立的是实践导师，以确保培训全程都有导师指导。另外，师徒关系，一般不会轻易改变。
3.保证老员工接受指导
华为对因工作需要调岗的员工，或因绩效考评不佳下岗的员工，都要进行新的技能培训，由在该专业领域精通的老员工带教，学习成绩的好坏，将作为他们晋升的条件之一，华为用它来打破权力的隔阂，促使全员不断学习、不断进步和进取。
4.导师的全方位关心
华为的导师不仅仅传授专业技能和生产技能，对徒弟的生活方面也会进行指导和疏导使之能保证生活的顺畅，心情的愉悦向上，使他的心智成长，能和他的专业技能的成长同步。
好的方法需要好的制度保证。华为也为“导师制”的实行制定了相应的激励措施。
导师资格凭真才实学，不论资排辈，即使是刚入职的员工，若他的工作能力很强，也可以晋升为导师，这对新人的鼓励作用是很明显的。华为会给导师一定的补助，另外还定期评选优秀导师，优秀导师每人每月比普通导师再增加一定数额的导师费。相对于奖励措施，华为也制定了约束措施，如责任连带制。若徒弟出现问题，导师会受到连带惩罚。华为对“导师制”有明确规定：不能继续担任导师的，没有晋升资格；没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部。
华为的“全员导师制”激起了老员工的积极性，缩短了新员工的“磨合期”，使他们更快地适应新的工作岗位，提高了工作效率，也建立了员工之间和谐的关系，从而提升了团队的战斗力和凝聚力。
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