文 | 時代財經 張常旺 一場蛻變悄然而至，迪馬股份旗下的東原集團用時5個月完成186億的銷售，這在東原集團的發展中尚屬首次，翻開最新的行業排名，這家總部位於上海的房企新貴已經攀升至行業TOP 50。
這是一道被視作“未來通行證”的關鍵門檻，頭部房企引發的規模集聚效應讓中小型房企集體揮鞭加速，東原集團提出了基本的規模底線--500億，而衝線時間將定格在2018年。
與去年的對外口徑相比，東原集團將500億的“戰役”提前了一年，對這家過去在規模上不事張揚的房企來說，改變已經開始。“不講規模並不代表不追求規模”迪馬股份董事、執行總裁，東原集團總裁楊永席的話外之音不言而喻。
圖：迪馬股份董事、執行總裁，東原集團總裁楊永席
加槓桿和高週轉是房地產企業刷新成長路徑的普遍做法，在市場景氣時，這套方法論屢試不爽，但這並不是東原集團理想中的航道。在產品和服務的坡度上拾級而上，雖然耗時更長，但以此沉澱下來的基因更合適於長跑。
“好的企業能夠在變化的過程中保持自己真正的特點。”在日前召開的 2018中國房地產上市公司測評成果發佈會上，楊永席斷言。
也正是憑藉著業績增長、盈利能力、創新能力、發展穩健等綜合實力，東原集團母公司迪馬股份斬獲了2018年中國房地產上市公司綜合實力TOP49、2018年中國房地產上市公司發展速度TOP4。對東原集團來說，新的賽道已經鋪開。
搶未來通行證：提速500億
兩三年前，百強還是房企公認的安全邊際線，但如今，核心的資源競爭已經集中在頭部陣營之中，大魚吃小魚的生存法則在現實中不斷上演。
楊永席判斷，隨著行業集中度的提升，未來百強可能無法真正代表中國最具競爭力的房企梯隊，能代表的可能只有前50強，甚至30強，而這樣的差異未來會體現在資金配置和資源獲取上。
敏銳地捕捉市場動態是東原集團的強項之一，在戰略上，它也展現出了民營企業的靈活性。500億銷售和進入行業前50強正式寫入了東原集團2018年的發展規劃，這比過去的計劃提前了一年。
但這並不是一場沒有準備的戰役，“其實，東原在定500億目標的時候就已經做過了500億的安排，對外界來說可能提速了，但從企業內部來講，這是正常經營和發展的結果。”楊永席向時代財經表示。
“站在兩三年後看今天”是東原集團戰略制定的立足點，換句話而言，500億的戰略鋪排很早就已經在內部展開，它涉及到組織架構、產品、投資、人事等方方面面。內功的修煉很難做到一步到位，過去三四年，東原集團通過體系的建設不斷賦能。
“2015年東原抓運營體系抓得比較厲害，2016年是抓投資，2017年底提出了區域化，而今年我們在強調大營銷體系的作戰能力。”組織能力的綜合提升讓東原集團在應對戰略提速時不至於陷入被動，用楊永席的話來說，“基本上我們在按照既定的思路在走，也基本上能走在市場的前沿”，
體系建設帶來的組織賦能作用立竿見影，東原集團能夠在西安、昆明等城市快速打開局面的原因就在於對區域化的執行。楊永席對區域化的思考已經很清楚，“有些一二線城市拿不到地，如果有區域能夠戰略縱深，就可以提供支撐。這樣一來，城市公司做執行，區域做核心競爭力，集團做戰略，越分越清。”
戰略的鋪排最終演化成了一場化學反應，在克而瑞公佈的數據中，東原集團今年前4月的銷售達到132億，同比增幅為118%，這樣的成長速度能夠排進上市房企的前五。
儲備土地資源是500億戰略提速的關鍵一步，以上海為中心的華東區域、以武漢為中心的華中區域以及以重慶為中心的西南區域捷報頻傳。2017年，東原集團新增了17宗土地，建築面積超過170萬平方米。截至今年一季度，東原集團的土地總貨值超過了1500億，為500億的目標埋下了伏筆。
產品與社區運營“滾雪球”：由點到面
從長遠來看，規模是房企持續生存下去的門檻之一，但它並不是全部要義。在楊永席看來，企業能否長跑下去的前提是是否具有核心競爭力。而站在東原集團的角度來講，產品和服務是選定的突破口。
這是一個慢工出細活的過程，但一旦產品和服務受到市場認可，它所產生的爆發力要遠遠大於營銷本身。適應市場的變化進行產品的迭代革新是東原集團的原則，楊永席指出，做產品最難的是將定位瞄準客戶，並且讓客戶滿意。
2016年末，東原集團提出了“磐石計劃”，這個被稱作體現客戶邏輯的最高戰略計劃，致力於提煉出東原核心產品力及工匠精神，將東原產品實現能力提升至高於行業平均水平的位置。
這樣的突破由點及面，2017年武漢東原啟城首次開盤，466套房源在三分鐘不到的時間售罄，同樣的情況出現在2018年的上海、杭州、成都、重慶，這無疑是對產品力最好的註解。而整個2017年，東原集團住宅整體滿意度高達82%，遠超過行業均值70%。
用“兩條腿”走路是迪馬股份董事、副董事長，東原集團董事長羅韶穎提出的方法論，即在保持一定規模增長的同時，立足集團特色，構建差異化的競爭力。而差異化來自於創新，東原創新的一個原則是能夠對核心業務起到反哺作用，為核心業務增值。
這不是一個矛盾的過程，用羅韶穎的話來說，核心業務做得越好，創新業務就會有越多的扶持，擁有越從容的生長空間。東原集團的創新體現在方方面面，但業已形成標籤風格的是社區運營。
東原創新的出發點是解決客戶的“痛點”，從童夢童享到友鄰友趣、樂享樂配、優度優家，東原集團在五年的培育下形成了四大社區運營子品牌。其中，童夢童享已升級到3.0體系，全面覆蓋兒童從家、幼兒園、社區到商業空間的24小時，實現兒童居住生活的一體化。
而基於社區公共空間痛點，重慶東原D7區在2017年推出了首個線下社群空間--原聚場。楊永席向時代財經透露，今年東原在創新業態上的重點將是原聚場，其在全國範圍內將會有8家原聚場開業。其中，作為華東首個交付社區打造的杭州印·未來原聚場已經在5月5日率先開業。
圖：重慶東原D7區原聚場
社區運營帶來的直接效應是產品溢價能力的提升，東原集團旗下不少項目的二手房價格要明顯高於周邊競品。在東原集團看來，創新業務的發展就像是滾雪球，核心業務的可持續超額盈利能力是東原的“溼雪”，而一直以來“小步快走”的創新嘗試，無形中構築了這家企業差異化競爭的“長坡”，當創新的點串成線，然後連成面時，創新的雪球就會越滾越大。
運營平衡術：增利潤、降成本
對東原集團來說，2014年是里程碑式的一年，迪馬股份全資收購東原22.44%的股權，實現對東原的100%控股，東原集團由此開啟了全國化征程，而迪馬股份也形成了“地產+軍工”的業務矩陣。
地產是迪馬股份當前收入和利潤的最主要來源，它對整個上市平臺的運營效率起著決定性作用，在地產走向規模化發展的過程中，迪馬股份的業績也水漲船高。
今年一季度，迪馬股份的淨利潤為1.14億，同比大幅增長50.9%，基本每股收益為0.05元，同比增長66.67%，而經營活動產生的現金流淨額更是達到7.21億，同比大增167.44%。
規模成長與財務安全性在迪馬股份內部並不存在對立，通過運營效率的調節，迪馬股份旗下的東原集團已經形成了一條安全的邊際線，從而為上市公司的穩健發展保駕護航。
東原集團的高效運營從投資抓起，這從源頭上保證了利潤的可持續性。“東原的投資質量非常好，高價地很少，如果投資效率和投資質量抓好，利潤就在那兒。作為企業來說，東原賺的不是一個樓盤的利潤，而是未來的利潤。”楊永席向時代財經強調。
在平衡成長於負債的關係上，東原集團擁有自己的“方法論”，這當中包括引進戰投，積極追求合作。楊永席坦言，在合理的財務結構之下，東原集團會追求一定的槓桿，但目前在組織內部，東原集團重點的是追求經營加槓桿。用他的話來說，就是要抓好投資效益，調整好運營節奏，做好現金和利潤的匹配。
成本和利潤此消彼長，在東原集團的經營提效中，除了從投資端控制好土地成本外，財務成本也是可調節的重要手段。過往的數據顯示，2015年時迪馬股份的平均融資成本為8.33%，及至2017年，這一數字已經下降至6.85%。
截至今年一季度，迪馬股份短期借款僅有15.8億，手中貨幣資金則達到新高58.72億，流動資產也達到新高376.28億元。這已經為東原集團新階段的發展做好了鋪墊。
面對房地產行業的政策收緊以及金融監管的趨嚴，迪馬股份也在嘗試一些新的方式。楊永席指出，從總體方向上，東原集團不會改變，即加大合夥制，擴大股本金，嘗試包括ABS在內的創新融資方式。不過，現階段，東原集團更主要的是追求經營加槓桿。
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