核心提示：轉變經營觀念，增強工程項目的成本管理意識，是建築施工企業在市場競爭中獲取主動、走向成功的基本前提。在項目履約實施過程中，在保證工程的進度、質量、安全等同時，如何加強成本的有效管理，控制和把握合理的造價，以最小的成本換取最大的效益呢？
隨著國內建築市場與國際的全面接軌，建築承包市場競爭可謂殘酷而激烈，全行業亦處於微利時代，“找活難、利潤少”便是當下施工企業面臨的最嚴峻現實。企業獲取的工程項目，一方面需要通過低價中標，另一方面項目直接成本比重大，同時受多種內外部條件的制約和影響，使得項目實施過程的成本控制變得更加困難。因此，施工企業必須轉變經營觀念，加強成本管理，方能取得較好的經濟效益。那麼，在工程項目的履約過程中，如何加強成本的有效管理，獲取最佳效益呢？
事前計劃——項目成本管理的“前奏”
成本計劃，這就是常說的“先算後千”。施工項目成本控制的基礎是項目成本預測和施工成本計劃的分解，成本控制的核心是項目經理及各專業成本管理責任的落實。
項目成本計劃的首要依據是施工企業的利潤目標對企業工程項目成本控制的要求。企業根據經營決策確定工程項目的經營效益目標後，便對企業控制工程項目成本提出了總目標。施工項目的目標成本就是合同價格與目標利潤之差。成本計劃根據市場價格對成本發生的社會水平作出測算，它既是合同價格的基礎，又是目標成本決策的依據，是量入為出的標準。在投標報價階段，成本的預測與分析既是報價決策的基礎，也是中標後項目實施中成本核算的基礎。施工企業在參與工程項目競標中，應根據市場情況和企業能力，分析預測可能成本，在此基礎上制定競標策略，以合理的低價報價。中標後公司對外簽訂合同的價格，反映的是公司綜合經營水平，由於每一個項目具體條件的變化，使其有其特殊性。
在施工企業在接到工程中標通知書後，施工企業應由項目經營預算專業組織財務、工程、技術質量、勞資、材料設備等部門參加，結合施工經驗及施工組織設計編制詳細的項目成本計劃，用於確定該項目的目標成本。另一方面，項目班子確定後，項目經理應組織其造價工程師、技術人員等，認真核對該項目實際施工實際施工圖紙與投標圖紙的差異，根據單價構成表、甲方供材料表、己籤材料合同、分包合同人員的配製、大型機械的臺班數及進出場時間，各種材料的損耗率及管理費等資料，尤其注意投標時的錯漏項目，按合同和規範可能發生費用的項目和其它不可預見費用，詳細列出每一單位工程及分部分項工程的成本與投標時的造價預算進行比較，找出差距原因，作出符合本項目管理水平的對分部分項工程的成本預控指標，然後彙總成項目的計劃總成本，並預測市場材料價格和勞動力成本升降的幅度，作為公司與項目部雙方簽訂內部成本目標責任書的依據。
在項目的各項成本測算出來以後，公司與項目部通過協商，簽訂項目目標責任書，在項目目標責任書中，對項目的目標成本、成本降低率、利潤上交比例以及對工程的進度、質量、安全、標準化現場，服務以及綜合治理、獎懲辦法，貫徹“三標管理體系”等多方面都要有詳實的約定。通過責任書的簽約，保證項目部和公司在管理方面責、權、利分清，互不越位，瓦不干擾，雙方按責任書中約定的目標，自覺地履行各自的職責，從而保證項目管理有條不紊，秩序井然。當然公司還必須定期檢查監督考核責任書的履行情況。
事中控制——項目成本管理的“高潮”
事中控制是指在項目施工過程中隊項目施工成本計劃與目標分解的有效控制過程。
首先，加強材料管理是核心。
根據測算，對於大多數民用項目工程，材料成本佔總造價的60%左右。在項目成本中，材料成本控制的重要性不言而喻。如果對材料管理工作的疏忽，那麼項目成本管理就無從談起，材料的管理必須是全過程全方位的管理。
第一，材料計劃管理。工程中標以後，合同清單內的細項尤其工程量清單是作為項目部編制材料需求計劃的依據。項目材料主管應當根據項目工程師周或月施工進度計劃提供的材料用量計劃及工地上月節餘材料、所需材料市場價格、材料和用途計劃報公司材料採購部門，按材料的先後進場時間編制周或月材料用量計劃，由材料採購部門根據倉庫庫存和其它項目部的庫存情況編制物資採購計劃和資金使用計劃。
第二，材料使用管理。施工過程中必須嚴格各操作層按計劃領料，防止浪費，如發生超額用料，施工員必須有甲方和監理簽發的施工變更單及變更部門的施工預算方可領用，強化材料計劃的嚴肅性。另外，由於建築工程的特殊性，一個項目往往有上百種材料，所以應確定好材料的進出場時間。因為如果進場太早，就會早付款給材料商，增加公司資金成本，還可能增加二次搬運費和保管費，有些易潮、易損的材料更可能堆放太久導致不能使用，需重新訂貨、增加成本；若材料進場太晚，不但影響工程進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。而對於每一種材料都應有其保護措施，也就是說應按規範保護材料，尤其是一些易燃、易碎物品和貴重材料應分類按規定堆放，避免由於管理不當造成不必要損失。
第三，材料進場驗收與材料領發。為了把住質量和數量關，在材料進場時必須根據進場計劃、送料憑證、質量保證書或產品合格證，進行材料的數量和質量驗收，驗收工作按質量驗收規範和計量檢測規定進行；驗收內容包括品種、規格、型號、質量、數量、證件等；驗收要作好記錄，辦理驗收手續，對不符合計劃要求或質量不合格的材料應拒絕驗收。材料領發時，凡有定額的工程用料，憑限額領料單領發材料。施工設施用料也實行定額髮料制度，以設施用料計劃進行總控制；超限額的用料，用料前應辦理手續，填制限額領料單，註明超耗原因，經簽發批准後實施；建立領發料臺帳，記錄領髮狀況和節超狀況。
第四，降低材料損耗率。節約材料是施工過程中提高經濟效益的重要手段。在施工過程中，材料損耗是不可避免的。這裡既有施工工序中的必然損耗，也有管理不善的損耗，但如能嚴格把關，則可降低損耗率。根據經驗介紹，如一般在外牆塊料貼面時按習慣做法其損耗在3-5%之間，如果在施工中根據塊料的幾何尺寸，在牆面劃線時，把每一個模數定到恰到好處，大量減少了塊料的損耗，可使其損耗率控制在1.5%。
第五是材料的回收。施工班組的餘料必須回收，及時辦理退料手續，並在限額領料單中登記扣除，餘料要造表上報，按供應部門的安排辦理調撥和退料，設施用料，包裝物及容器，在使用週期結束後組織只回收，建立起回收臺帳，處理好經濟關係。
其次，選擇使用好勞務分包方是關鍵。
第一，加強成本控制，必須選擇使用好勞務分包方。發揮好企業基本施工作業人員的施工生產組織骨幹作用，提高管理水平。為了滿足項目的總體勞動需求，必須補充選擇使用一定量的專業隊伍，選用的專業勞務隊伍，要選擇一些信譽好、實力強、有工程業績的專業勞務隊伍。因為專業勞務隊伍的好壞，直接影響到工程的質量和進度。技術素質低的勞務隊伍往往造成工程質量不過關而返工，既浪費材料又耽誤工期，也影響了公司的信譽，其損失不可估量。按照勞務分包隊伍管理要求，定期公司相關部門對所有專業勞務分承包方進行考核，將那些管理粗放、技術素質低下、相互配合協調較差的勞務隊伍及時更換調整。
第二，加強勞務資金的集中管理。項目部每月對勞務隊伍的當月完成工程量進行核算、彙總後山項目經理進行審核、簽字，報公司施工部門，施工部門根據勞務完成量與項同部報公司的已完成工作量報表進行核對，報財務部門。財務部門根據勞務分包合同核定撥付勞務款的額度，按照程序審批。工程中發生變更的勞務增加帳要及時認真複審，如經濟簽證單等證據不齊全或有錯誤，公司對這類增加費應即時暫停撥付或停止撥付。
再次，多途徑控制成本是必然選擇。
第一，施工現場的工程簽證。工程簽證與變更是相對降低成本的一種重要手段，在項目施工過程中，由於進度與技術方面的原因，有許多不可預見的事情發生。施工方要注意在施工過程中原始資料的收集，及時完成簽證手續，提出洽商與變更申請，詳細收集和整理與簽證變更相關的資料，編制完成簽證與變更文件，據理力爭，以減少項目成本，提高項目經營效益。
第二，新技術新工法的應用。在施工過程中，應用新工法和新技術，能夠節約工程直接成本（如大型機械費、材料費等）的消耗，同時能夠縮短施工工期，避免因延誤工期造成的成本損失。在施工前，可以運用價值工程、統籌方法對不同方案進行技術經濟比較。如在剪力牆結構施工時，可以使用木模又可使用鋼模，還可以而這交替使用，鋼模製作一次性投入比較大，但週轉次數多，而木模正好相反。所以在具體施工過程中可以綜合考慮現場施工人員、機械設備的投入量和施工進度等，以確定成本最低的施工方案。
第三，安全生產與質量控制。安全生產和質量控制是項目施工過程中成本管理的最直接手段。安全是項目的生命線，項目的施工生產，在加強防患意識、保證建築物安全的同時受邀的是保證醒目生產施工人員的人身安全，最大限度的避免安全傷亡事故所造成的損失。工程質量的好壞決定著企業業務量的多少佔很大的權重，但當質量達到一定水平在提高時，該項費用就會呈幾何級增長。對於工程項目成本管理而言，需要找到質量成本最低的理想控制點，在保證施工質量達到設計及規範要求，儘可能降低工程成本。
第四，工程項目進度管理。進度管理作為工程項目管理的重要環節之一，尋求最佳的工期點成本，如何處理進度與成本的關係，是項目施工過程中成本管理的又一重要課題，為了保證進度而採取技術措施，必然增加成本，但由於延誤進度而導致違約，必然被索賠。一般來說，工期短、成本小，但當工期壓縮到一定限度時，再要壓縮工期，所採取措施的成本則會急劇上升。因此，在確保工期達到合同要求時，儘可能的降低工期成本。切不可為了追求市場競爭力而盲目趕搶進度，否則，不斷增加技術措施費用，導致成本超支，可可能會出出現質量、安全等事故，直接影響項目的經營效益。
事後分析——項目成本管理的“尾聲”
項目竣工後，將工程成本的實際發生情況與預算成本、目標成本進行對比，找出成本降低或超支的要素。通過對工程項目成本構成和影響成本因素的分析，弄清未來成本管理的方向和尋求降低成本的途徑。
作為施工企業而言，要加強對項目總體成本的有效控制，必須建立完整的成本核算體系。正確收集實際成本數據，並根據這些信息，運用科學的方法，逐月分析各分部分項成本計劃的執行結果，查明成本節約和超支的原因及影響因素，尋求進一步降低成本的途徑和方法，並編寫成本分析報告和盈虧預測報告，以便隨時掌握項目的成本情況，採取有效措施。這種分析可說明企業的工程成本是降低了，還是提高了，是節約了還是浪費了。如某建築企業年度工程成本降低情況表如下：
從表中看，該施工企業實際總成本比預算成本降低223萬元，實際成本降低率為0.73%，其中直接費降低375萬元，成本降低率為1.43%，施工管理費超支l52萬元，成本超支率為3.61%，是一個比較突出的問題，應進一步分析施工管理費超支的原因。另外，對節約的細項也要進行分析，從表中可看出，直接費總體來看雖然節約了，但是人工費和其它直接費兩項比預算成本共超支378萬元，這兩項超支，使實際成本比預算成本超支1.23%，應進一步分析超支的原因。另外，對於取得突出經營業績的項目，如材料費實際成本降低額達到645萬元，比材料費預算成本降低2.91%，由於材料費在總成本中的比重較大，僅此一項節約，整個實際成本降低2.11%應總結經驗。
結語
綜上所述，事前計劃——事中控制——事後分析“三部曲”，作為工程項目成本管理的重要手段和途徑，施工企業只有彈好這“三部曲”，有效的加強工程項目成本管理，努力提升項目經營效益，增強企業的生命力，才能使企業在激烈的市場競爭中獲得可持續發展。
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