徐紫諾
這是一件非常糟糕的事，畢竟，對創業公司來說，技術、資金、業務是三大核心，離開哪一個，都有可能對企業的生存與發展帶來極大影響，甚至致命傷害。
但是，既然有一名創業者一定要離開，也沒有其他可以解決的辦法，而必須多管齊下，採取相應的應對措施。
首先，與其商談，希望他能夠留下來。如果執意要離開，希望他在未來一段時間，不要把公司的主要業務帶走。我說的是主要業務，要知道，他一點業務不帶走，也不可能。因為，他的下家，極有可能是業務相近的單位，不然，他是不會離開的。我想。如果這名同事是一位正派的人，一定會對企業有一定感情，會聽從建議，慢慢地把業務轉移的。如果是一名品格不是太好的人，那麼，談也就沒有多大意義了。
其二，抓緊時間與業務單位聯繫。我們相信，雖然業務大多是離開者聯繫的，或者與其有關聯，但是，能夠接受業務，也一定對企業是接受的。所以，加強與業務單位的聯繫，還是有一定作用的，相信不是每個業務單位都會被這名離開者帶走的。
第三，儘快開拓新的業務。天要下雨、娘要嫁人，一定要走，一定要把業務帶走，別人也沒有辦法，最有效的應對之策，就是加快其他方面業務的開拓，避免有業務者離開對企業產生致命傷害。
第四，要吸取教訓。俗話說，雞蛋不能放在一個籃子裡，業務也是，不能全部讓一個人掌握。否則，就會出現嚴重問題。尤其是主要負責人，應當也掌握一部分業務，能夠在遇到風險時從容應對。
最後，求助法律。一定程度上，法律對涉及知識產權、商業秘密等方面的業務，也會具有一定的保護作用的。譬如可以通過司法機關與其達成和解協議，要求其在一定時間內不能帶走業務，否則按照商業秘密洩露追究其法律責任等。
譚浩俊
這說的不就是我嗎，我們雖不是什麼大公司，只是一個小工廠，我是第一員工，最多的時侯也有十幾個人，然後就是老闆是我親戚，剛開始就我們兩個人，一個月給我2000塊錢，我沒有任何怨言的給他做，第一年每天晚上9點多發完貨才吃飯，第二年我參加培訓學了CAD，做著設計，管理，發貨，有時候還要打包裝的工作，我們這裡普通的畫圖工資在4到5千，一般設計都在7000以上，我還是2000，吃住都在廠裡，第三年給我和我老婆開始畫餅，說做的好，等我們買房的時候幫我們出一半，工資才4000多，我們無怨無悔的為他做了6年了，今年我們買房，他一分也沒出，還不讓我們買，前斷時間問他可不可以加點工資，他居然說現在效益不好4000多就夠了，連餅都不畫了，我如果不做了，我估計他都很難做下去了，什麼都是我在管，生產，管理，設計，還有好多零碎的活，不說多的，請個設計最少都5000多，，我的工作他最少也要請兩個人才做的下去吧，忙得時候做到晚上1兩點，他總是以長輩的角度教育我們，總是講大道理，不從實際出發，聽不進別人的意見，有好幾次機會可以把廠做大做好的機會，都被他否決了，我真是現在才看透，一直都為他著想，他卻目光短淺，朋友都勸我自己幹，我老是考慮怕對不起他，有句話說的好，你是老闆的人，老闆不一定把你當自己人
沉默三秒2
1.創業公司，從無到有，幾個元老肯定掌握了公司的核心業務，這樣的元老要離職肯定會對企業產生影響，處理不好，會對剛剛起步的企業形成毀滅性的打擊。
既然這位員工身份地位如此重要，那就要了解其主動離職的原因，針對性的挽留。
大家共同創業，剛開始肯定有著共同的奮鬥目標和價值觀，企業稍有起色，人家就要離職，要面對面坦誠溝通，看問題出現在哪裡，縫隙還能否彌補，儘量去挽留。這樣既是人情需要，也給其他公司員工一個信號，企業不會輕易放棄每一個功臣。
2.如果經過溝通了解，雙方關係的確無法修復，離職已經是必然選擇了。那麼就要妥善處理後續事宜。首先應該儘量穩住離職員工，請他妥善做好工作安排後方可離開，然後迅速對手下員工進行排查，從能力、業績、忠誠度等方面選擇備用人選，儘快進行工作交接，最大程度上減少公司的損失。
3.“吃一塹長一智”，公司創業初始，一個人負責很多業務是無奈之舉，公司進入正軌後，要吸取經驗教訓，不能讓一位員工負責公司幾乎各個業務，要把公司各項業務捋順，確立明確的企業組織架構，確保公司各業務系統各司其職，減少其中關聯性。有計劃的培養後備幹部人選，各部門正副職都要計劃性安排後備人選，至少做到1:1.5的人選比例。即公司如果設置10名中層職務，至少要保證有另外15名後備人選，隨時做好人員接替準備，減少因為核心員工突然離職給企業帶來的傷害。
大家一起共同創業，工作過程中肯定會有摩擦，有分歧很正常。多溝通多交流，坦誠相待擰成一股繩才能把企業越做越大。勿忘初心，方得始終。
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上啥班
其實這樣的情況我也是遇到過的，曾經我創業的時候，有個負責運營推薦的同事要準備離職，可是當時運營推薦全都是他來負責的，這如果他要離職的話，這一下子就完蛋了。
我當時並沒有批准他的離職，而是讓他休息一個星期，在那一個星期裡，他沒有找過我，我也沒用給他打電話，到了下週一的時候，他來上班了，但是從表情上可以看出，並不是很開心的那種，我心裡也知道。
一直到了下午的時候，我他佈置了一個任務，這個任務夠他加班到晚上7點左右，然後到了晚上7點左右的時候，他工作也準備完成了，而我也在門口等他，我說一起去吃飯吧，他也沒多說，只說好。
到了吃飯的時候，我問了一下他為什麼離職，他說的很敷衍，只是說自己想換個工作，我也問了一下他有沒有好的打算什麼的，他說自己也沒想，不過說到這裡，我已經大概知道了他的想法。
吃完飯後我說：你別離職了，你有什麼要求直接和我說，只能我文非能夠辦到的，哪怕是登天也會給你辦到，另外只要公司一天在，那麼我就會在，只要我在，我就不會讓你離職，你要的我都會盡最大力給你，另外你也可以去面試，不管是薪資還是股權，只要別的公司能給到你的，我都會給到你。
然後他也和我直說了，他說現在每天工作都很累，然後工資也少，感覺這樣下去扛不住的那種，想換個工作環境什麼的。
於是我也和他聊了很多，一直聊到深夜凌晨，最終他沒有離職，只是要求加了點薪資，我也同意了。
我看下這個問題下面有很多的人都說人家要走就讓人家走，我只能說你們真的是一群站著說話不腰疼的人，你自己真的創過業嗎？你知道創業公司是多麼渴望一個人人才？一個人才對於一家創業公司是多麼的有幫助，你們真的知道？
創業的時候，想要去找一個合適的人，簡直就是登天一般。
文非
你等到這個員工離職時，你才發現已經離不開他。
這得說明：
一、你這個老闆反應得多遲鈍
說明你真是初創業的老闆，還沒經驗。對具體某個員工的情況反應遲鈍其實沒什麼，需要警惕的是——
你在創業前，難道就沒想清楚，你的業務是什麼性質？難度在哪裡？有多少工作量？應該配置什麼人手來做？需要什麼能力標準的人來做？配備這些人需要多少資源資金？要是沒有合適的人手怎麼辦？要是關鍵的人撂挑子怎麼辦？……
如果對上述問題，你事先沒做過分析、梳理，你就開始創業上路了，這說明你的創業是十分草率的，也是十分危險的。
因此，針對這個情況，你目前最重要的是，不是思考這個員工走了後怎麼辦。更重要的是，你需要考慮你的創業真的是在做正確的事嗎？你真的適合創業嗎？你具備創業的能力、經驗和條件嗎？
從我過去看了那麼多創業者的商業計劃書，以及創業團隊的情況，我對你有兩個地方是需要斟酌的：
1-你有業務能力嗎？
2-你有領導能力嗎？
如果兩者都不具備，或者不夠紮實，而抗風險的能力和資本又很弱，建議你閉關幾天，好好就這個創業項目通盤再考慮一下：
1-是繼續下去，還是當機立斷關門歇業快速止損？
2-如果繼續做下去，還需要什麼自己付出什麼代價和資源？是否能承擔得起？
二、反映你的決斷和魄力不夠
為什麼這麼說？如果這個問題是真的，而不是編出來的故事，這麼關鍵的員工，這麼緊急的時刻，你還有時間來悟空問答上問答案。說明你在意識到問題的嚴重性之下，還沒有當機立斷的決斷和魄力，這也是很要命的。
正確的做法是：
1-在第一時間，要急切的挽留。
注意不是真誠的挽留，是真切急切！是果斷無誤的告訴他，你已經意識到問題的重要性，他要走了，你會死的很難看。到這時，最忌諱的還裝逼，到死都要所謂的老闆面子。不要自己的面子，就是給員工面子，就是對員工最大的尊重。
這個問題，想想當年蕭何月下追韓信，是何等決斷和魄力，蕭何那時還不是大老闆，還不是劉邦。
2-不要因慌亂而承諾，先問清離職的原因
哪怕是已經心中有答案，也要讓員工自己說清楚離職的原因。再針對員工的離職原因，再一一應對，這既是真正的尊重，也是說明一個老闆做事的沉穩、鎮定和嚴謹。
如果，在最後時刻，你還不能得到員工親口表述的真實的離職原因，那就說明你還沒獲得員工的尊重和信任。
如果是這種情況，你後面所做的一切挽留措施都毫無意義，那就也不必再多言語了。另一方面，如果你與關鍵員工是這種關係，這就說明這個問題是冰凍三尺非一日之寒，你得認真反省自身過去有哪些地方沒做好了。
3-無論如何，要爭取到最大限度的緩衝時間
就是儘量爭取對方離開的時間晚一點，讓自己有時間思考更成熟合理的應對辦法。
想想最壞的結果和情況是什麼，有哪些重要客戶，那些緊急事情是可以找到替代方案的。
4- 可以考慮的挽留策略和條件
1）加工資
2）配人手
3）邀請做合夥人
4）請他/她做操盤手（如果他/她能力強）
5）請他/她做老闆或老闆娘（如果你單身又喜歡）
6）不批准，耍“無賴”，能拖則拖
橄欖領導力
這種情況經常會有，中小企業經常出現。我早期創業也遇到這種情況，咱們先說說構成的原因，再對症下藥如何解決和以後如何避免。
1.人員短缺：一人多崗，遇見自己用起來順手的下屬，總是把各種事物推給他，時間久了，他成了各項業務都熟悉，各種聯繫人都有，各部門對接他都會，各部門的細節，雜物他都瞭解。
2.員工人品好，一般這樣的員工，任勞任怨，不計較啥都幹，不歸自己的事也樂意幫忙。為人厚道仗義，同事也都喜歡讓他多幹。
3.調動崗位頻繁：公司內部總給他調動崗位，成了輪崗學習，自然啥都涉及。
4.工作時間久：員工工作時長，堅韌而有忍耐，不輕言離職，自然知道的事，經手的事多。
5.能力強：本事這樣的員工能力就強，能掌握所有的業務和管理方式，一旦離職對公司造就很大的損失。
6.創始人失職：創始人不如手下，老闆不在可以，但是這樣的員工不在就不行，你說是不是失職。
已經造成這情況，對方又要離職，還需要我們冷靜分析先解決，離職交接的事。
1.分析對方為何離職，儘量挽留。無論什麼原因，這樣的員工價值都很高。要心胸大氣，儘量運用人格魅力孵化他。
2.重視價值，給予股權或者重賞，升職加薪，拉為合夥人挽留他。
3.實在不能挽留還要面對現實，儘可能交接清楚。不可意氣用事，好言相待，老闆親自出面交接。
公司儘量避免這種情況發生，初期創業公司無法運用體制運轉，大多還是靠人來運轉。
1.人人輪崗，人人專業，對於很多一般性的工資，大家都輪崗，甚至老闆也是多崗多專，既節約了人力也避免一個崗位只有一人，一旦離職運轉不起來了。
2.不得過於重視一個人，。要給每個人機會，說難聽的就是：默唸每一個員工名字問自己：這人突然不幹了，我咋辦？
3.重要的信息還是要親力親為，不可懶惰，抽點時間做做小事，熟悉情況，也睡的踏實。千萬不要為自己懶惰找藉口，說自己忙。時間擠擠總有的，你看我忙了一天，這會12 點 了還抽倆小時寫文章。
4.技術崗位最好多點預算，多配置一個人，走一個還能運轉，富裕一個，分配一些工作，讓大家清閒些。
5.任用信得過的人。雖說我們不能有私心，但是為了安全，有時候還是留個心眼比較好，反正咱也是為了大局考慮，更安全著想。
總結：創業的歷程就是人生的修行，把自己修的淡然，世事通透，趨未來勢能把住脈門。咱們一起講課哦。臨終才能感受到生命的意義。
我是李合偉：伯樂創投俱樂部創始人，創投商學院首席講師，著作《覺悟行果創業論》。幫助過300多位創業者創業成功。期待與您分享交流～～～
合偉說
我是做招聘的，之前也遇到過這種事。
公司裡的模具部門主任，在公司幹了好幾年，卻和老闆鬧翻了，公司裡各處都有插手，離不了？那也得離。
公司發展，不能出現不可替代的員工。
要麼這個不可替代的人是你的合夥人，要麼就只有公司老闆是不可替代的。
不然會有大麻煩，如果留不住人，那就會造成損失。
做招聘的時候，每當有人要辭職，首先考慮的問題就是。
1這個人是不是不可替代的，有沒有人替他幹活。
2這個人如果招人來替代它，需要多久到崗。
3招人需要多久時間，這段時間如果人離開了能造成什麼損失。能不能接受。
無論什麼情況下，如果有人要走，那是一定要留的，考慮的僅僅是多留出時間來招人。
如果人要走了，即使是留下了，那也得招人，等招到人了，就隨他走吧。
沒有其他的辦法，招人替代他。
二寶職場
所以要麼就是打工的想做就做不做有人，沒壓力。要麼合夥人明確股份比例和財務公開。上陣有幾個找我合夥。不同意。因為股東多，沒主次。
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其實人 兩面性 還記得當初和公司成員一起創業 老闆來做領頭羊 在創業初期 跑業務 做市場 學設計 能做的都做了 在這個公司整整兩年 兩年來 大晚上客戶家裡水龍頭壞了 天氣冷的受不了的時候我還騎著我的小毛驢在午夜12點的冬天裡飛奔 一年下來 忙忙碌碌1年 沒有拿到一分錢工資 其實也不在意 過年的時候 給我發了1200塊錢 也沒有過多說的 過年在家沒待上兩天 電話就催著回公司處理事務 第二年我想談談我的收入 就這樣我離開了這家公司 因為一個團隊20多號人走的只剩下10人不到 天天還麻將 釣魚 喝酒吃飯 人雖然走了 但是我一點也不怪他們 反而看到這樣的遭遇有點心軟 我覺得自己不是和他們一個頻道的 我希望更大的發展空間 也想能跟一個談錢不傷感情的老闆 現在不想創業 來到這個公司了就想著會在這個公司裡從事10年左右！其實當他在削弱兄弟們的提成時我就給他說過了 做人不能太短淺 優秀的員工是公司一筆財富 看著太多太多優秀的人離開 我想著有一天能把他們全招收起來 雖然能力不強 但是本質不壞 價值觀清晰
拉稀拉的腿抽筋
之前看這些文章我很少想發表看法，因為仁者見仁智者見智。我的角色是老闆，先從風投上講，我覺得不是不拉風投就不是有志向的老闆，就沒眼光沒前途。你得看什麼行業，我確實小公司，7.8個人 大部分還是技術沒有銷售，但是3年不到 從不到40平米變成了240平方米的辦公區域，也許在別人眼裡我格局不大，作為女的我已經在努力學習，還好技術出身的自己，這方面沒有太擔心，在大公司從管理了幾年，自己幹。更多是要考慮我想做的是什麼，然後跟著一起幹的人目標能不能統一！我不可能去為了統一其他人而選擇自己當冤大頭！所以這跟格局沒有關係。
