徐紫诺
这是一件非常糟糕的事，毕竟，对创业公司来说，技术、资金、业务是三大核心，离开哪一个，都有可能对企业的生存与发展带来极大影响，甚至致命伤害。
但是，既然有一名创业者一定要离开，也没有其他可以解决的办法，而必须多管齐下，采取相应的应对措施。
首先，与其商谈，希望他能够留下来。如果执意要离开，希望他在未来一段时间，不要把公司的主要业务带走。我说的是主要业务，要知道，他一点业务不带走，也不可能。因为，他的下家，极有可能是业务相近的单位，不然，他是不会离开的。我想。如果这名同事是一位正派的人，一定会对企业有一定感情，会听从建议，慢慢地把业务转移的。如果是一名品格不是太好的人，那么，谈也就没有多大意义了。
其二，抓紧时间与业务单位联系。我们相信，虽然业务大多是离开者联系的，或者与其有关联，但是，能够接受业务，也一定对企业是接受的。所以，加强与业务单位的联系，还是有一定作用的，相信不是每个业务单位都会被这名离开者带走的。
第三，尽快开拓新的业务。天要下雨、娘要嫁人，一定要走，一定要把业务带走，别人也没有办法，最有效的应对之策，就是加快其他方面业务的开拓，避免有业务者离开对企业产生致命伤害。
第四，要吸取教训。俗话说，鸡蛋不能放在一个篮子里，业务也是，不能全部让一个人掌握。否则，就会出现严重问题。尤其是主要负责人，应当也掌握一部分业务，能够在遇到风险时从容应对。
最后，求助法律。一定程度上，法律对涉及知识产权、商业秘密等方面的业务，也会具有一定的保护作用的。譬如可以通过司法机关与其达成和解协议，要求其在一定时间内不能带走业务，否则按照商业秘密泄露追究其法律责任等。
谭浩俊
这说的不就是我吗，我们虽不是什么大公司，只是一个小工厂，我是第一员工，最多的时侯也有十几个人，然后就是老板是我亲戚，刚开始就我们两个人，一个月给我2000块钱，我没有任何怨言的给他做，第一年每天晚上9点多发完货才吃饭，第二年我参加培训学了CAD，做着设计，管理，发货，有时候还要打包装的工作，我们这里普通的画图工资在4到5千，一般设计都在7000以上，我还是2000，吃住都在厂里，第三年给我和我老婆开始画饼，说做的好，等我们买房的时候帮我们出一半，工资才4000多，我们无怨无悔的为他做了6年了，今年我们买房，他一分也没出，还不让我们买，前断时间问他可不可以加点工资，他居然说现在效益不好4000多就够了，连饼都不画了，我如果不做了，我估计他都很难做下去了，什么都是我在管，生产，管理，设计，还有好多零碎的活，不说多的，请个设计最少都5000多，，我的工作他最少也要请两个人才做的下去吧，忙得时候做到晚上1两点，他总是以长辈的角度教育我们，总是讲大道理，不从实际出发，听不进别人的意见，有好几次机会可以把厂做大做好的机会，都被他否决了，我真是现在才看透，一直都为他着想，他却目光短浅，朋友都劝我自己干，我老是考虑怕对不起他，有句话说的好，你是老板的人，老板不一定把你当自己人
沉默三秒2
1.创业公司，从无到有，几个元老肯定掌握了公司的核心业务，这样的元老要离职肯定会对企业产生影响，处理不好，会对刚刚起步的企业形成毁灭性的打击。
既然这位员工身份地位如此重要，那就要了解其主动离职的原因，针对性的挽留。
大家共同创业，刚开始肯定有着共同的奋斗目标和价值观，企业稍有起色，人家就要离职，要面对面坦诚沟通，看问题出现在哪里，缝隙还能否弥补，尽量去挽留。这样既是人情需要，也给其他公司员工一个信号，企业不会轻易放弃每一个功臣。
2.如果经过沟通了解，双方关系的确无法修复，离职已经是必然选择了。那么就要妥善处理后续事宜。首先应该尽量稳住离职员工，请他妥善做好工作安排后方可离开，然后迅速对手下员工进行排查，从能力、业绩、忠诚度等方面选择备用人选，尽快进行工作交接，最大程度上减少公司的损失。
3.“吃一堑长一智”，公司创业初始，一个人负责很多业务是无奈之举，公司进入正轨后，要吸取经验教训，不能让一位员工负责公司几乎各个业务，要把公司各项业务捋顺，确立明确的企业组织架构，确保公司各业务系统各司其职，减少其中关联性。有计划的培养后备干部人选，各部门正副职都要计划性安排后备人选，至少做到1:1.5的人选比例。即公司如果设置10名中层职务，至少要保证有另外15名后备人选，随时做好人员接替准备，减少因为核心员工突然离职给企业带来的伤害。
大家一起共同创业，工作过程中肯定会有摩擦，有分歧很正常。多沟通多交流，坦诚相待拧成一股绳才能把企业越做越大。勿忘初心，方得始终。
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上啥班
其实这样的情况我也是遇到过的，曾经我创业的时候，有个负责运营推荐的同事要准备离职，可是当时运营推荐全都是他来负责的，这如果他要离职的话，这一下子就完蛋了。
我当时并没有批准他的离职，而是让他休息一个星期，在那一个星期里，他没有找过我，我也没用给他打电话，到了下周一的时候，他来上班了，但是从表情上可以看出，并不是很开心的那种，我心里也知道。
一直到了下午的时候，我他布置了一个任务，这个任务够他加班到晚上7点左右，然后到了晚上7点左右的时候，他工作也准备完成了，而我也在门口等他，我说一起去吃饭吧，他也没多说，只说好。
到了吃饭的时候，我问了一下他为什么离职，他说的很敷衍，只是说自己想换个工作，我也问了一下他有没有好的打算什么的，他说自己也没想，不过说到这里，我已经大概知道了他的想法。
吃完饭后我说：你别离职了，你有什么要求直接和我说，只能我文非能够办到的，哪怕是登天也会给你办到，另外只要公司一天在，那么我就会在，只要我在，我就不会让你离职，你要的我都会尽最大力给你，另外你也可以去面试，不管是薪资还是股权，只要别的公司能给到你的，我都会给到你。
然后他也和我直说了，他说现在每天工作都很累，然后工资也少，感觉这样下去扛不住的那种，想换个工作环境什么的。
于是我也和他聊了很多，一直聊到深夜凌晨，最终他没有离职，只是要求加了点薪资，我也同意了。
我看下这个问题下面有很多的人都说人家要走就让人家走，我只能说你们真的是一群站着说话不腰疼的人，你自己真的创过业吗？你知道创业公司是多么渴望一个人人才？一个人才对于一家创业公司是多么的有帮助，你们真的知道？
创业的时候，想要去找一个合适的人，简直就是登天一般。
文非
你等到这个员工离职时，你才发现已经离不开他。
这得说明：
一、你这个老板反应得多迟钝
说明你真是初创业的老板，还没经验。对具体某个员工的情况反应迟钝其实没什么，需要警惕的是——
你在创业前，难道就没想清楚，你的业务是什么性质？难度在哪里？有多少工作量？应该配置什么人手来做？需要什么能力标准的人来做？配备这些人需要多少资源资金？要是没有合适的人手怎么办？要是关键的人撂挑子怎么办？……
如果对上述问题，你事先没做过分析、梳理，你就开始创业上路了，这说明你的创业是十分草率的，也是十分危险的。
因此，针对这个情况，你目前最重要的是，不是思考这个员工走了后怎么办。更重要的是，你需要考虑你的创业真的是在做正确的事吗？你真的适合创业吗？你具备创业的能力、经验和条件吗？
从我过去看了那么多创业者的商业计划书，以及创业团队的情况，我对你有两个地方是需要斟酌的：
1-你有业务能力吗？
2-你有领导能力吗？
如果两者都不具备，或者不够扎实，而抗风险的能力和资本又很弱，建议你闭关几天，好好就这个创业项目通盘再考虑一下：
1-是继续下去，还是当机立断关门歇业快速止损？
2-如果继续做下去，还需要什么自己付出什么代价和资源？是否能承担得起？
二、反映你的决断和魄力不够
为什么这么说？如果这个问题是真的，而不是编出来的故事，这么关键的员工，这么紧急的时刻，你还有时间来悟空问答上问答案。说明你在意识到问题的严重性之下，还没有当机立断的决断和魄力，这也是很要命的。
正确的做法是：
1-在第一时间，要急切的挽留。
注意不是真诚的挽留，是真切急切！是果断无误的告诉他，你已经意识到问题的重要性，他要走了，你会死的很难看。到这时，最忌讳的还装逼，到死都要所谓的老板面子。不要自己的面子，就是给员工面子，就是对员工最大的尊重。
这个问题，想想当年萧何月下追韩信，是何等决断和魄力，萧何那时还不是大老板，还不是刘邦。
2-不要因慌乱而承诺，先问清离职的原因
哪怕是已经心中有答案，也要让员工自己说清楚离职的原因。再针对员工的离职原因，再一一应对，这既是真正的尊重，也是说明一个老板做事的沉稳、镇定和严谨。
如果，在最后时刻，你还不能得到员工亲口表述的真实的离职原因，那就说明你还没获得员工的尊重和信任。
如果是这种情况，你后面所做的一切挽留措施都毫无意义，那就也不必再多言语了。另一方面，如果你与关键员工是这种关系，这就说明这个问题是冰冻三尺非一日之寒，你得认真反省自身过去有哪些地方没做好了。
3-无论如何，要争取到最大限度的缓冲时间
就是尽量争取对方离开的时间晚一点，让自己有时间思考更成熟合理的应对办法。
想想最坏的结果和情况是什么，有哪些重要客户，那些紧急事情是可以找到替代方案的。
4- 可以考虑的挽留策略和条件
1）加工资
2）配人手
3）邀请做合伙人
4）请他/她做操盘手（如果他/她能力强）
5）请他/她做老板或老板娘（如果你单身又喜欢）
6）不批准，耍“无赖”，能拖则拖
橄榄领导力
这种情况经常会有，中小企业经常出现。我早期创业也遇到这种情况，咱们先说说构成的原因，再对症下药如何解决和以后如何避免。
1.人员短缺：一人多岗，遇见自己用起来顺手的下属，总是把各种事物推给他，时间久了，他成了各项业务都熟悉，各种联系人都有，各部门对接他都会，各部门的细节，杂物他都了解。
2.员工人品好，一般这样的员工，任劳任怨，不计较啥都干，不归自己的事也乐意帮忙。为人厚道仗义，同事也都喜欢让他多干。
3.调动岗位频繁：公司内部总给他调动岗位，成了轮岗学习，自然啥都涉及。
4.工作时间久：员工工作时长，坚韧而有忍耐，不轻言离职，自然知道的事，经手的事多。
5.能力强：本事这样的员工能力就强，能掌握所有的业务和管理方式，一旦离职对公司造就很大的损失。
6.创始人失职：创始人不如手下，老板不在可以，但是这样的员工不在就不行，你说是不是失职。
已经造成这情况，对方又要离职，还需要我们冷静分析先解决，离职交接的事。
1.分析对方为何离职，尽量挽留。无论什么原因，这样的员工价值都很高。要心胸大气，尽量运用人格魅力孵化他。
2.重视价值，给予股权或者重赏，升职加薪，拉为合伙人挽留他。
3.实在不能挽留还要面对现实，尽可能交接清楚。不可意气用事，好言相待，老板亲自出面交接。
公司尽量避免这种情况发生，初期创业公司无法运用体制运转，大多还是靠人来运转。
1.人人轮岗，人人专业，对于很多一般性的工资，大家都轮岗，甚至老板也是多岗多专，既节约了人力也避免一个岗位只有一人，一旦离职运转不起来了。
2.不得过于重视一个人，。要给每个人机会，说难听的就是：默念每一个员工名字问自己：这人突然不干了，我咋办？
3.重要的信息还是要亲力亲为，不可懒惰，抽点时间做做小事，熟悉情况，也睡的踏实。千万不要为自己懒惰找借口，说自己忙。时间挤挤总有的，你看我忙了一天，这会12 点 了还抽俩小时写文章。
4.技术岗位最好多点预算，多配置一个人，走一个还能运转，富裕一个，分配一些工作，让大家清闲些。
5.任用信得过的人。虽说我们不能有私心，但是为了安全，有时候还是留个心眼比较好，反正咱也是为了大局考虑，更安全着想。
总结：创业的历程就是人生的修行，把自己修的淡然，世事通透，趋未来势能把住脉门。咱们一起讲课哦。临终才能感受到生命的意义。
我是李合伟：伯乐创投俱乐部创始人，创投商学院首席讲师，著作《觉悟行果创业论》。帮助过300多位创业者创业成功。期待与您分享交流～～～
合伟说
我是做招聘的，之前也遇到过这种事。
公司里的模具部门主任，在公司干了好几年，却和老板闹翻了，公司里各处都有插手，离不了？那也得离。
公司发展，不能出现不可替代的员工。
要么这个不可替代的人是你的合伙人，要么就只有公司老板是不可替代的。
不然会有大麻烦，如果留不住人，那就会造成损失。
做招聘的时候，每当有人要辞职，首先考虑的问题就是。
1这个人是不是不可替代的，有没有人替他干活。
2这个人如果招人来替代它，需要多久到岗。
3招人需要多久时间，这段时间如果人离开了能造成什么损失。能不能接受。
无论什么情况下，如果有人要走，那是一定要留的，考虑的仅仅是多留出时间来招人。
如果人要走了，即使是留下了，那也得招人，等招到人了，就随他走吧。
没有其他的办法，招人替代他。
二宝职场
所以要么就是打工的想做就做不做有人，没压力。要么合伙人明确股份比例和财务公开。上阵有几个找我合伙。不同意。因为股东多，没主次。
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其实人 两面性 还记得当初和公司成员一起创业 老板来做领头羊 在创业初期 跑业务 做市场 学设计 能做的都做了 在这个公司整整两年 两年来 大晚上客户家里水龙头坏了 天气冷的受不了的时候我还骑着我的小毛驴在午夜12点的冬天里飞奔 一年下来 忙忙碌碌1年 没有拿到一分钱工资 其实也不在意 过年的时候 给我发了1200块钱 也没有过多说的 过年在家没待上两天 电话就催着回公司处理事务 第二年我想谈谈我的收入 就这样我离开了这家公司 因为一个团队20多号人走的只剩下10人不到 天天还麻将 钓鱼 喝酒吃饭 人虽然走了 但是我一点也不怪他们 反而看到这样的遭遇有点心软 我觉得自己不是和他们一个频道的 我希望更大的发展空间 也想能跟一个谈钱不伤感情的老板 现在不想创业 来到这个公司了就想着会在这个公司里从事10年左右！其实当他在削弱兄弟们的提成时我就给他说过了 做人不能太短浅 优秀的员工是公司一笔财富 看着太多太多优秀的人离开 我想着有一天能把他们全招收起来 虽然能力不强 但是本质不坏 价值观清晰
拉稀拉的腿抽筋
之前看这些文章我很少想发表看法，因为仁者见仁智者见智。我的角色是老板，先从风投上讲，我觉得不是不拉风投就不是有志向的老板，就没眼光没前途。你得看什么行业，我确实小公司，7.8个人 大部分还是技术没有销售，但是3年不到 从不到40平米变成了240平方米的办公区域，也许在别人眼里我格局不大，作为女的我已经在努力学习，还好技术出身的自己，这方面没有太担心，在大公司从管理了几年，自己干。更多是要考虑我想做的是什么，然后跟着一起干的人目标能不能统一！我不可能去为了统一其他人而选择自己当冤大头！所以这跟格局没有关系。
