阿里全資收購餓了麼已經過去125天。過去四個月，阿里深度介入餓了麼，對這家公司進行了大刀闊斧的改造和“整編”。一位餓了麼的原高層人士對《財經》評價，剛離開的時候還經常打聽餓了麼的動向，但後來人員、組織架構都變得太快了，“隔一個月問就跟不上，別人說了你也聽不懂”。
2018年4月2日，阿里以95億美元估值全現金收購餓了麼股份，餓了麼創始人張旭豪調任餓了麼董事長和阿里新零售戰略特別助理，阿里集團元老級人物王磊（花名：昆陽）接棒CEO。王磊是阿里集團副總裁，於2003年加入阿里，2013年負責淘點點業務，而後2015年擔任阿里健康CEO。
張旭豪在收購第二天接受《財經》專訪時說，王磊是“阿里內部出了名的救火隊員”，從基層一步一步做起來，各個業務都做過，他是一個沉穩的管理者。一位王磊的前同事對《財經》記者說，餓了麼需要熟悉阿里內部事務的人來對接，王磊是阿里根正苗紅的老員工，是餓了麼CEO合適的人選。
王磊到任後，對餓了麼重新進行了梳理和整改，這包括重新制定戰略目標、梳理組織和人員架構，以及領導餓了麼和阿里體系進行融合。
據《財經》瞭解，在目標上，王磊提出爭奪50%市場份額的中短期目標，目前正對美團發起一輪30億元補貼的“夏季戰役”；在組織上，餓了麼啟動一項全國範圍的大融合，以前各區域餓了麼交易平臺和物流兩個團隊並行運作，以職能線彙報，融合後平臺和物流合併由一位大區經理統管；在人員上，創始團隊中張旭豪任董事長，康嘉在一線負責物流和中臺業務，王磊到任時阿里為他配備了一名HR和一名CFO；在與阿里的融合上，餓了麼正在做的有，和口碑在KA（大客戶）上的打通，和盒馬鮮生在物流上的打通，以及和阿里體系在數據和會員上的打通等。
8月4日，在阿里西溪園區，《財經》見到王磊。兩個小時的採訪中，這位新上任的CEO對競爭、組織、融合，以及未來餓了麼、口碑和盒馬合併獨立融資的可能性一一做了回應。他說，現在餓了麼只有一個重心，就是奪回市場份額。
突然受命
阿里有102句土話，有一些話我在阿里健康當CEO深刻理解了，比如“Leader是孤獨的”
《財經》：如果按重要度排序，你在餓了麼已經完成的前三項任務是什麼？
王磊：第一件事你要確定去哪兒，目標是什麼；第二，你的組織、團隊能不能支撐你走到那個地方；第三，生產關係和生產力有沒有匹配上。現在正在解決第三件事，前面兩件已經解決完了。
《財經》：目標去之前就已經想明白了嗎？
王磊：去之前肯定有點懵，通知我去的時候怎麼會想到去餓了麼，那時候我還在阿里健康做CEO。
《財經》：你是什麼時候接到通知的？
王磊：三月幾號我忘了，反正前一天是逍遙子（張勇，阿里集團CEO）約我聊，第二天是馬總（馬雲，阿里集團董事局主席）約我聊。他們兩個和在一起跟我聊，肯定是變動。他們秘書一跟我約好時間，我就有數了。但是去哪兒我不知道。
《財經》：馬總怎麼說的？
王磊：馬總不太會跟你聊具體的，更多是更高層面的思路。
《財經》：他會說你有什麼樣的使命嗎？
王磊：大的方向就是本地生活對阿里的重要性。
《財經》：阿里為什麼收購餓了麼？
王磊：有三個理由。第一是本地生活對阿里是非常重要的入口。阿里從實物電商到數字電商（大文娛），再到本地服務電商，是一脈相承的事。阿里所有都圍繞消費者和商戶的商業互聯網化，只是場景不停在變。第二是即時配送對阿里新零售來說是核心基礎設施。第三是高頻的支付場景，對阿里金融業務是支撐。
《財經》：為什麼淘點點、口碑沒有成為本地生活服務平臺的入口？
王磊：那時候本地生活還不是一個特別大的market place，美團我們還有稍微大一點的股份，從當時的角度去看口碑肯定要支持支付那一仗，就是為支付服務的，很難單獨變成其他平臺。
《財經》：阿里對餓了麼如果早點接手，是不是有比今天更大的勝算？
王磊：早晚都是命，我覺得這個時機非常好。這個時間段在一個啟動但還沒有快速發展的階段。去年中國餐飲的外賣市場大概是3000億，餐飲GDP4萬億，外賣10%都不到。
《財經》：之前淘點點、阿里健康的經歷對你有什麼影響嗎？
王磊：淘點點其實還是溫室裡的花朵，不需要太多對外。在阿里健康我學會了怎麼做leader，阿里健康首先是一個強監管行業，其次是香港上市公司，集團給我錢我都不能拿，別人想幫你都幫不上。阿里有102句土話，很多話你不在那個位置你不好理解，有一些話我在阿里健康裡面深刻理解了，比如“Leader是孤獨的”。
爭奪50%
餓了麼對阿里有本地生活入口、即時配送和支付三個價值，無論集團怎麼投入都是划算的
《財經》：目前來看餓了麼的最大目標是什麼？
王磊：中短期目標就是市場份額，做到50%以上。我們沒定具體時間表，這跟競爭態勢有關係。
《財經》：餓了麼公佈的夏季補貼投入30億是針對消費者的補貼嗎？
王磊：不光是。看到30億，大家第一反應是消費者的補貼，其實是對行業的升級，分很多層面的，包括市場投放、物流體系的升級、商家服務體系的升級等等，這是一個完整的東西。
《財經》：未來預計會對餓了麼投入多少金額？
王磊：沒有上限要求，我上面說了餓了麼對集團的三個價值，無論集團怎麼投入都是划算的。阿里的決心就是餓了麼的信心，我現在沒有考慮到錢這件事。
《財經》：逍遙子或者馬雲對你表達過支持力度嗎？
王磊：不需要表達。我們幾乎不討論這個問題。
《財經》：餓了麼去年底的補貼規模是每個月7-8億元人民幣，這會對阿里財報造成壓力嗎？
王磊：這個在財報裡體現不會很大，一個月幾億一年也就100億，這個是市場還處在投入早期。同時這跟競爭對手有很大關係，看對方的節奏。
《財經》：為什麼市場有傳言餓了麼在獨立融資20-30億美元？
王磊：阿里自由現金流足夠大，這個錢再怎麼攤到餓了麼頭上都不會顯得大，資金壓力不是核心壓力。但我們很open，融資也好，合作也好，或者其他形式的加入，都只是手段，只要是有利於餓了麼長遠發展，我們都可以考慮。
《財經》：餓了麼的發力重點將是什麼？
王磊：三四線是我們的核心戰場。因為一打是全家，我拉來一個餓了麼新客戶，起碼多帶來一個支付寶的新客戶，一個手淘的新用戶。用戶下沉對阿里是一件好事情。
《財經》：今天外賣市場的競爭點是什麼？
王磊：今天的競爭點跟未來的競爭點是完全不一樣的。今天各自還在競爭外賣這件事本身，但融到阿里生態後打法就完全不一樣。
對商家端，之前給商家提供的是流量、配送的服務，進到阿里生態後會加上供應鏈、SaaS、金融的服務；對消費者，以前只有餓了麼一個客戶端，今天有支付寶、手淘，很快我們會完成會員體系的對接，再往後數據層面我甚至可以給你推薦吃什麼。
《財經》：整個外賣行業還在大幅增長的階段嗎？
王磊：按照之前那樣簡單的外賣市場競爭，可能不會再有幾倍幾倍漲了，但後面是深入的新零售改造。之前的競爭層面比較淺，還是在補貼，再往後我認為是技術和服務的升級。現在我們和星巴克合作，可以升級咖啡的外送行業，未來火鍋、飲料、買菜等等，這些行業一個一個都可以升級掉。
《財經》：大家對餓了麼外賣平臺的認知需要升級嗎？
王磊：你看我們的競爭對手，用一個名字框那麼多東西都框進去了。我光做吃這件事情，光做生活消費這件事，我覺得還是足夠的。
《財經》：餓了麼需要改名嗎？
王磊：不用改名。
《財經》：在你看來，餓了麼的競爭對手是美團還是美團外賣？
王磊：都是對手。餐飲本質上，外賣和到店是兩個場景，今天我們先瞄著外賣去做。從另一個角度我們更多要考慮商家，我們是通過服務商家去服務消費者，這是個平臺生意。只是大家今天不太關注這一點，都關注到競爭上去了。做平臺必須想清楚你的邊界在哪，你不能什麼都做。
餓了麼的邊界是本地生活服務的邊界，現階段重點是餐飲外賣。我說的邊界不是說品牌的邊界，是作為一個平臺，你要考慮清楚哪些事情是自己做，哪些事情是別人做。圍繞阿里的生態有大量的Taobao Partner，有做代運營的，有做倉儲物流的，有做營銷方案的，但今天圍繞餐飲我沒有看到多少生態合作伙伴。兩家之前都顧著打架去了，整個生態思考得非常少。
《財經》：有人評價你們的戰略說沒重點。
王磊：美團同時做那麼多業務才比較沒重點吧。餓了麼目前只有一個重點，就是奪回市場份額。50%是競爭的分水嶺，我認為到50%之後，競爭的主動權就在餓了麼手上了。
組織變革
餓了麼這邊的味道更接近阿里，現在有22個人向我彙報，15個是原來餓了麼的leader
《財經》：聽說餓了麼內部在整合，在大區把交易平臺和物流團隊合併了，是嗎？
王磊：我們是剛調完，7月份剛剛任命了城市經理和大區經理。可能是我膽子更大吧。本地生活服務是弱網絡效應的生意，一個區域是一個獨立的運作單元，只能通過區域的模式，讓當地有足夠的判斷力。社交是最強的網絡效應，信息流第二，電商已經比較弱了，本地生活最弱。
《財經》：組織上還有哪些優化嗎？
王磊：一個是把這件事情調完，一個是中臺和前臺的配合機制，這兩件事情已經完成了，最後把考核調完，基本上動得就差不多了。
現階段的核心問題就是要怎麼調整考核體系，讓生產關係更好服務生產力。我們按照區域性的管理方式下去後，區域跟總部是一個什麼樣的關係，這個問題基本解決了，但是考核、KPI是什麼，我還要想一段時間。
《財經》：以前餓了麼是怎麼做的？
王磊：以前的管理是職能性的，一個大區裡交易向交易的老闆彙報，物流向物流的老闆彙報，總老闆是Mark（張旭豪）。現在是按大區劃分，大區經理向運營負責人彙報。
還有以前餓了麼把城市團隊叫做銷售，這太狹窄了，叫BD我都覺得不對，我認為應該叫運營。餐飲門店的倒閉率太高了，只要光做開新店，就能夠維持平臺一定程度的增長率。但現在的競爭層面已經不同了，運營才是關鍵，怎麼把流量、商戶、優質供給、物流匹配上，以及排序規則、商戶活動等，把整個生態的力量貫穿起來。
《財經》：你是什麼時候意識到這些問題的？
王磊：我去了一些城市，我印象特別深刻，交易的坐一排，物流的坐一排，兩邊在扯，中間一個HR說你們不要打啊。
調整完之後，發現一線員工的考核目標跟公司的大目標不太一致，它會分解到很多具體的動作，比如新籤多少商戶，維護要做什麼，這些事情框住了城市經理的手腳。小二要對考核結果負責，不對城市經理負責，考核沒有對上。這不是一夜之間能全都改了的事情。但升級成什麼樣子，起碼要讓員工的目標和公司目標非常一致，不要讓我們的考核導致員工只是為了完成這個數，而不是去做正確的事情。
《財經》：你怎麼保證餓了麼這麼多人都理解阿里的願景和目標？
王磊：先不把他們拉遠了，拉遠了會讓員工一時跟不上反而被“迷惑”，先把50%做到，先變成一個競爭的業務。50%是一箇中短期目標，說中短期是要嚴謹一點，因為對手要怎樣打我今天很難做一個判斷。中長期目標是本地生活服務的入口。
《財經》：你怎麼判斷什麼樣的KPI更適用？
王磊：我現在每兩週去某一個城市，隨便去一個。目的是當我搞不清楚我的判斷是什麼，第一反應是我的消費者要什麼，商戶要什麼，而不是呆在家裡光看報表。
《財經》：阿里派給餓了麼了幾位高管？
王磊：集團派了三個人，這次跟我去阿里健康的時候不一樣，阿里健康是我一個人去的，很心酸（笑）。這次套路改了，這次配了一個HR和一個CFO，因為這次團隊規模太大，有12000多人，又是一個競爭激烈很花錢的地方，一個人忙不過來。
《財經》：空降CEO在進入一個組織時會面臨什麼阻力？
王磊：我習慣了。餓了麼這邊的味道更接近阿里。
《財經》：現在你跟餓了麼創始團隊溝通還多嗎？
王磊：現在有22個人向我彙報，15個是原來餓了麼的業務leader。創始人裡面張旭豪是董事長，康嘉在一線，負責大中臺和蜂鳥業務，鄧燁在負責客戶滿意團隊的工作。
《財經》：你怎麼平衡阿里的人和原來餓了麼的人？
王磊：我從來不平衡，我們有一個最基本的原則是對事不對人，我不會打標籤——你是阿里來的，你是餓了麼來的，你是外面來的。我最恨這種。我後面還會輪崗來去除標籤。
《財經》：你現在對餓了麼最大的擔憂是什麼？
王磊：最擔心的是組織能力，這個團隊這麼大，組織能力如果哪裡頂層設計錯了，就像現在生產關係和生產力的關係。
新零售融合
外賣現在最關鍵的是要調結構，如果不接阿里新零售其他支線的配送，我的結構越做越不合理
《財經》：阿里新零售有八路縱隊，你們跟阿里其他新零售支線的溝通是哪個層面的？
王磊：逍遙子有一個新零售的月會，地點不定，大部分在杭州。阿里有太多場合讓我們一起交流了。
《財經》：你來餓了麼遇到什麼事是需要逍遙子拍板，或者讓他幫你協調的嗎？
王磊：目前還沒有，可能跟我在阿里這麼多年有關係，集團對我手緊比較放心，我大部分時間在做掙錢的業務，從雅虎的廣告平臺到淘寶的廣告平臺到B2B的廣告平臺都是我去做，大部分時間是比較摳的。
《財經》：盒馬、口碑、餓了麼在內部是怎麼融合的？
王磊：比如我們和口碑在KA商戶上給商戶提供total solution，以前各自去的，這邊過來一個口碑的渠道商，那邊過來一個餓了麼的小二；比如我們跟盒馬做配送。這些東西都是自然而然的。
《財經》：怎麼看美團在現在這個時間點發布“美團閃購”？
王磊：我也不知道它怎麼想的，做一個商品銷售業務來跟我們競爭。我不知道是基於講故事的原因還是怎樣，但我認為，做商品不是一個那麼簡單的know how，裡面是非常複雜的。
我舉一個例子，今天商超的打包、取貨都不是一個簡單的事情，阿里跟大潤發合作了那麼長時間在做這樣的改造。商超不是為外賣設的，你拿一罐可樂、一罐水果，你再拿一罐洗髮水可能就要去二樓了，它整個的動線是為了讓你逛得出不來，不是為了讓你有一個高效的理貨過程。還有配送，外賣的配送一個袋子送到就結束了，商超的配送要一路去撿貨，一個大箱子走到這裡兩罐可樂、一個西瓜抬上去，走到那邊兩袋芒果乾。包括他不是動態去調度的，他是一個點往所有的地方，一個星狀模式。
《財經》：蜂鳥系統是點對點的配送，盒馬是圓心對散點的配送系統，盒馬接入蜂鳥配送有什麼難點？
王磊：這個其實是cover的。我們所有騎手都在動，我們動態去看騎手在什麼位置，然後指派他們去哪裡取。當一個點有大量訂單的時候，人會自動到那邊去，其實我們這個模型是cover掉了。現在是蜂鳥在幫盒馬送，但還沒有跟餓了麼調度系統完全打通，後面打通之後我們來平峰平谷。
《財經》：完全打通存在什麼難點嗎？
王磊：訂單的分配調度有一些要整合，不整合你不知道這個訂單同時派給哪個人，包括我們跟星巴克的合作，這個人能不能送星巴克的單，他的裝備要不要換，他在哪裡換裝備，很多detail的事情。
《財經》：運力規模需要變化嗎？
王磊：如果是餐飲1+1等於2，多做一倍的業務需要配備多一倍的運力，那麼我們的判斷是餐飲加新零售配送，1+1會等於1.5。不管怎麼說對蜂鳥的效率是划算的。外賣的物流服務是專送和眾包的配合模式，如果全是專送效率很低，在高峰期通過眾包來平峰平谷，如果加上新零售的訂單，全在波谷的時間，所以我說1+1等於1.5。
《財經》：蜂鳥現在還承擔了天貓智慧門店的配送？
王磊：這些大部分不需要做交叉的，只是盒馬商超的東西有一些特殊需要做調整，大部分其他不用做調整，就去取就可以了。我說的盒馬的模式是需要去改造它店內的生產流程，今天我去大潤發，如果我是一個小哥去大潤發就完蛋了，他半個小時都出不來，但如果說大潤發生產好了我去拿就可以了。我說的是這個改造，後面調度大家是一樣的。盒馬內部改造和我們對盒馬的改造同時進行。
我們還和一些淘寶、淘寶的行業在對接了，那種需要一小時達半小時達的行業，比如手機。
《財經》：現在外賣運力不是特別足，蜂鳥其實可以慢慢接入阿里其他新零售支線的配送，為什麼一定要在這個階段爭取？
王磊：外賣現在最關鍵的是要調結構，不調結構怎麼都只是我加多點人加少點人，這個只跟最簡單的成本有關係。結構不調，它的成本是不會改的。如果我不接盒馬、阿里新零售、商超，我的結構就永遠是這個結構，越做結構越不合理。
《財經》：可能前者更容易幫餓了麼達到份額目標？
王磊：份額僅僅是個數字的體現，如果我們不融入阿里生態，光靠以前外賣不是不能打，但是打到那種結果有怎樣呢？我們是一個生態體系的競爭，不再是一個簡單的業務上多花點錢。我今年就兩件事情——把市場份額打下來，把蜂鳥做好。
《財經》：現階段餓了麼對阿里最重要的意義是物流意義嗎？
王磊：排名不分先後。
《財經》：除了共用配送，餓了麼還和阿里有什麼協同？
王磊：在消費者端。流量不是我現在最操心的，更大的是會員，會員和數據的打通價值更大。我舉個例子，剛剛過去的世界盃，優酷買了轉播權，點餓了麼的夜宵就有活動，餓了麼的會員那幾天可以免費看世界盃，這些會員層面的場景結合，美團跟我們不在一個維度上。
《財經》：過去餓了麼也有一些新零售業務，包括商超、鮮花、藥品、無人貨架等，這些都還保留嗎？保留和砍掉的依據是什麼？
王磊：我現在都留著，我剛過來這邊打仗搞不清楚的東西讓它再搞一陣子，只要沒有大的財務壓力。阿里很多事情都是這樣，你再長長，長不出來你也沒話說。
餓了麼把以前內部有做IM的團隊給了釘釘，合作做餐飲的釘釘版。
《財經》：你覺得餓了麼團隊過去對新零售理解最大的誤區是什麼？
王磊：他們以前沒什麼誤區，只是他們以前格局沒辦法。他們沒做錯什麼事情，只是他們以前的競爭，用美團的話來說在一樓打二樓，但今天我們站到六樓去了。
《財經》：餓了麼全面融入阿里的標誌是什麼？
王磊：現在是全面融入的開始，這個不會有一個結束的，這是一個生態的合作。
未來入口之爭
這個入口是集團的就可以了，我沒有執念，但餓了麼應該承擔更重要的職責
《財經》：我們聽說口碑、餓了麼和盒馬會合並然後獨立融資，這是真的嗎？
王磊：這個假得沒邊了。合併是一個組織關係的調整，現在是三個獨立運作，如果要搞組織整合不是沒事找事嗎？
《財經》：那資本運作呢？
王磊：這要看公司需求，現在這種狀態沒有太多必要討論這個東西。
《財經》：餓了麼未來將會成為本地生活服務的平臺，這是不是意味著會接入很多服務，比如電影票、打車、單車？
王磊：不是這個意思。阿里其實是用一個多品牌的戰略做這件事，到店是口碑，酒店是飛豬，單車也有投資小黃車和哈羅，這裡面是交叉、聯合營銷的問題。
《財經》：為什麼阿里沒有一個大的線下消費入口？
王磊：成為超級入口之前怎麼知道它會不會成長為超級入口，你得給它一段成長的空間才知道有沒有機會。之前我們只有手淘這一個超級入口，後來有了支付寶，再往後會不會有別的重大入口的機會，你肯定要讓大家再跑一陣子。
《財經》：未來線下的入口會是誰？是你們嗎？
王磊：未來服務不用強調入口是誰，入口只要是阿里的就可以了，關鍵是有沒有特殊的場景，有沒有給商戶和消費者創造價值，這個入口是集團的就可以了，我沒有執念。但是今天餓了麼的體量已經到這裡了，我覺得它應該承擔一個更重要的職責。
如果說之前的餐飲外賣競爭是在上半場，是初級的競爭，主要在補貼、BD、拉新店，那麼本地生活服務市場競爭的下半場才剛剛開始，核心看誰的生態能力更強。
大勢其實不錯，剩下的就是彎彎繞繞。
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