很多时候都会觉得，老板对于管理公司还真有点像君王对于管理国家。
如果君王很贤明而臣子很昏庸，民心通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个身边臣了事。
而如果昏庸，则民心通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之辞职吧。
怎么当好这老板，管好下属，壮大企业？经历过后也才知道，这几个方面的管理门路是千万少不得的。
第一是确定新的组织管理架构，也就是怎么做出一个战斗团队。
组织架构调整，战斗团队打造是企业老总在治理中难度最高的，障碍最多的一个环节。新的人事调动和任免，必然产生新的领导权力，新的资源分配。作为企业负责人要保证组织稳定性，同时确保新的组织架构能诞生新的战斗力。
一个人的领导力主要就是看架构设计，人事调整和人才发挥。
第二是制定岗位职责。
在保障组织战斗力其他各个环节中推盟较重视岗位职责。通常要求贯串上中下三层，高层决策的权力分配，中层的核心职责，基层的执行细节。
第三是绩效考核指标。
绩效指标和考核办法主要依据来源于企业的战略目标，各岗们的主要职责要求及历史数据。绩效思考的维度是可达到数据目标和分配的薪水基数；考核主要是制定各岗位的奖惩办法和标准。
像这种激励式的薪酬：（点图放大）
可以与积分管理模式挂钩，对员工的激励性就很大，也明确了他们的工作目标，有压力更有动力！
第四是梳理工作流程。
新工作流程的再造主要是优化前期的工作方式，提高效益。通常遵循以提高个人作业效益为出发点，确保商品或服务生产的质量更高为原则。
以积分模式设计出的工作流程：（点图放大）
员工的工作效益用积分挂钩，可以实现效益量化的效果，对于利益分配上有很好的激励作用。
很多人不知道运用管理机制，特别要选取灵活性高的机制。例如积分管理机制，既可以结合进入薪酬设计，也可以结合进入岗位职责制定，甚至还可以用它输出企业文化，积分管理在灵活运用方面很强。
作为企业领导在明确这些管理员工的要领后，所需要再做的就是完善，制定企业管理的其他制度如保密，财务，文化等，让企业的整个管理过程形成闭环。利用管理机制激励员工，从而达成企业的战略目标。
另外，做到老板一定要会这条，势必得让手下人给你分忧，不然自己做死累死。
既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，他们该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清嘛。不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，老板通常态度鲜明予以支持就是了。
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