觀點地產網萬科的中期業績會場地從大梅沙轉到深國投廣場，與年初祝九勝接任總裁後的首次媒體見面會地點相同，只是這一次，鬱亮的身影並不在其中。
8月21日，深國投廣場寫字樓上班族的人潮中，夾雜了不少拎著電腦包的媒體人。這天上午，萬科總裁、首席執行官祝九勝將帶領首席運營官張旭，首席財務官孫嘉，以及董事會秘書朱旭出席中期業績會。
缺了鬱亮的萬科中報會，祝九勝成了焦點。面對每個媒體提問，這位總裁都主動拿起話筒，或者自己回答，或者指派一旁的COO或者CFO來回答。在以往的業績會中，這是鬱亮經常做的事情。
不過，金融男出身的祝九勝還沒有學會像他們的主席先生一樣在媒體面前長袖善舞，除了表示要“當好農民種好地”之外，他似乎還學不會更為接地氣的話術，或者在話語中穿插讓在場者鬨然失笑的幽默。
“鬱總沒來是想鍛鍊我們”
除了兩年前因“忙於股權事件”而罕見缺席2016年中期業績會外，任職總裁時期的鬱亮幾乎從沒有缺席過。
不過，當了主席之後的鬱亮，他有了更多任性的理由。當被問及“鬱總今天為什麼沒來”時，祝九勝不由得笑了笑，但他沒有直接回答，而是用了一種猜測性的說法解釋道，“我猜他是想鍛鍊我們，看一下在沒有他的情況，我們的表現會不會自如一點，正常一點。”
事實上，除了現場氛圍略有不同外，主席鬱亮的缺席並沒有影響既定的流程。在將近一個小時的業績會中，朱旭用了三十多分鐘對萬科上半年的財務、業務以及未來發展做了詳細介紹。
觀點地產新媒體現場瞭解到，2018年上半年，萬科實現營業收入1059.7億元，同比增長51.8%；實現歸屬上市公司股東的淨利潤91.2億元，同比增長24.9%；少數股東損益43.99億元，同比增長59.94%。
對於少數股東損益增長較快，萬科在半年報中將其歸結為合作項目結算規模增加，不過在隨後針對投資者的業績會中，孫嘉又給了兩個解釋，一是今年對非並表項目做了減值準備，二是與長遠戰略性併購投資有關，例如普洛斯用成本法記賬，入賬會有差異。
業績介紹完畢，便進入了提問交流環節。但由於時間關係，萬科給予媒體交流的機會並不多，本來只有三個提問，最後禁不住媒體的要求，便再給了一個提問的機會。
總的來說，幾個提問大部分與萬科近年來發展的新業務相關，包括租賃住宅、物流地產、城市更新改造等，除此以外，還涉及組織變革、事業合夥人的相關問題。而對於這些問題，幾位高管顯然準備充分，他們滔滔而言，半個小時很快就過去了。
其中，有關城市更新改造，萬科在業績會開始前還特意循環播放了宣傳片，而COO張旭更是表示“願意花多一點時間跟大家簡單介紹一下”。
他先是介紹，“城市更新不是簡單的拆除和蓋，而是把老的城市文化、歷史有機地結合起來，讓城市煥發新的活力。”為了佐證這種說明，他還詳細列舉了萬科在上海、福州、廣州的城市城市更新項目。
“資本推高租金可能是誤會”
值得注意的是，在2018年半年報中，萬科首次宣佈將租賃住房列入公司的核心業務中。業績會現場，祝九勝將這種定位轉變解釋為，“萬科要當美好生活的提供者，為普通人服務，而這種邏輯也將延伸到租賃業務”。
朱旭介紹稱，萬科自2014年開始佈局集中式的租賃住宅，截止今年6月底覆蓋了30個城市，累計獲取房間超過16萬間，累計開業超過4萬間，已形成青年公寓（泊寓）、家庭公寓、服務式公寓三類產品。
不過，作為風口業務的長租公寓，自誕生以來便一直有著諸多的質疑，盈利模式、資金成本、房源獲取……都曾被大眾翻來覆去地討論過，而最新熱議的話題則集中在租金上。
目前，由胡景暉炮轟自如、蛋殼等機構哄搶房源抬高租金而引起的輿論大戰仍在延續，而且，這個話題也漸漸從長租公寓本身延伸到社會民生。
但祝九勝並不同意“資金介入引起租金上漲”的觀點，“這可能有一點誤會”。他表示，住房租賃是千百年來都有的生意，歷史上只是眾多分散的業主、房屋的主人提供房源給分散的需求者，也叫C2C業務。
“近一兩年來，確實有一些資本、機構介入了這項業務。”他續稱，“從目前的情況來看，機構在裡面的佔比非常低，從我們觀察來看，中國最高的城市機構滲透率5%，一般城市2%都不到，所以機構在目前介入有限。”
事實上，“資本介入而引起租金上漲”，這樣的質疑也發生在萬科身上。這個話題在6月初，被富士康員工的一封公開信引爆。
信中，該員工要求富士康足額繳納公積金並提高薪資以跟上房租的漲幅，而起因則是萬科進駐富士康龍華工廠北門的清湖新村進行改造，員工預計城中村房租將翻2-3倍。
儘管萬科後來回覆稱，改造前後的城中村公寓租金價格是處於同等區間，維持單間公寓的月租金穩定，但輿論的火苗似乎一直沒有徹底熄滅。
因此，儘管業績會現場並沒有談到萬科通過城中村改造擴大租賃住房規模，但祝九勝在總結長租公寓這個話題時，似乎亦有所感慨：“正因為是新的業務，是用新的方式做這種業務，所以希望大家在觀察的同時，也給一定的耐心。”
最後他還表示：“對於租賃業務，萬科首先堅持這個方向是一個正確方向，當然這過程中肯定有一些遺憾，有一些不足，希望大家發現這些問題及時告訴我們。”
以下為萬科企業股份有限公司2018年度中期業績會現場問答實錄：
現場提問：隨著調控政策的密集出臺，開發商普遍感到壓力很大，您當萬科總裁這半年感受怎麼樣？如何看待行業的未來？另外租賃業務成為新的發展風口，萬科在這方面有什麼樣的進展和安排？
祝九勝：做任何生意、任何企業都有它的壓力，任何一個職位，也有壓力。我個人時時刻刻感到這種壓力。上個月中央政治局會議說要堅決遏制房價上漲，把過快兩個字去掉了，表明政府在調控管理市場上的決心是非常大的，針對重點城市有一些重點的、具體的調控措施，目前觀察出來的效果，作為行業裡面的參與者，我們自己也是贊同這些方式的。
但在這個行業裡面做了這麼多年，仍然還是有基本的觀察、態度和看法。行業的空間仍然還有，容量仍然還是很大，城鎮化的進程仍然是沒有完成的，租賃市場也才剛剛開始，在衣食住行，整個城市裡面關於空間，關於不動產的各種服務需求還是非常大的，所以我們對整個市場，對我們自己的業務前景還是有基本的信心。
第二問題涉及到租賃住宅的問題，最近媒體朋友都非常關注。其實這個市場還是一個比較傳統、古老的市場。把住宅拿出來租賃，這是千年前都有的生意，歷史上只是眾多分散業主，房屋的主人提供（房源）給分散需求者，C2C的業務，這種C2C的業務運作表面上沒有什麼規律，實際上我個人認為是市場化的，因為提供方和享用方非常分散，非常眾多，是真正市場化的機制。
最近一兩年有一些資本，一些機構介入到這個業務，目前的情況看業務佔比還是非常低的。如果考察機構在城市裡面、在租賃住宅的程度一般會用滲透率的指標，中國最高的城市機構滲透率5%，一般城市2%都不到，所以機構在這裡面，至少在目前這個階段起到的作用是非常有限的。
從資本回報，賺錢不賺錢來看，短期效果都是一樣，相信大家都很清楚，對這個業務我們也會積極探索。機構介入到租賃市場，這確實是一個相對新鮮的事情，裡面出現種種難以預料的問題。其實在深圳的萬村也有熱烈討論，甚至有人提出質疑，我們實事求是地從各方面解釋，溝通互動。
正因為是新的業務，新的方式來做這種業務，希望大家在觀察的同時，給予一定耐心，萬科自己來說首先堅持正確的方向，適當的方式培養這方面的能力。當然這都是一個過程，當中肯定有一些遺憾，有一些不足，希望大家發現這些問題，及時告訴我們，我們及時改正。
現場提問：萬科7月份收購了太古的七個冷庫，在物流地產領域進入了冷鏈業務佈局，在物流板塊具體是什麼樣的規劃，未來想做到什麼程度？留意到萬科在做城市的更新改造業務，這塊是新開始的業務嗎，能不能詳細介紹一下這塊的佈局？
張旭：我先回答一下收購冷鏈倉儲的業務。從這個行業來看，其實中國剛剛開始，行業人均倉儲保有量只有歐美國家大概1/5。如果再看美國，在冷鏈倉儲業務裡面，第一家和第二家加起來佔全國總份額40%以上，是相對非常集中的。但是在中國還沒有形成一個行業，很分散，各家做自己的冷鏈倉儲和配送，這是最大的痛點。而且這個行業剛剛開始，這個行業也是巨大的行業，這是我們的初心。
為什麼是太古冷鏈？它是這個行業在中國做得最好的，無論在倉儲選址、產品設計，還是生態環保理念都是，而且有非常多優質客戶，都可以迅速和我們結合起來。和太古冷鏈合作，給我們帶來更大的協同效應。我們一方面會整合自己的資源，一方面會把太古團隊保留下來，相信我們能夠在這個行業裡面做得更好、做得更大。
關於城市更新，萬科內部的這塊業務叫有機更新，在歷史上我們做過天津的水晶城、武漢的工業保護，我們都做了很多這方面的項目。一個城市如果要獲得更新，不是簡單把它拆了再蓋起來，而必須把老城市裡面的文化、歷史有機結合起來，才能讓這個城市煥發更多的活力，這是我們做城市有機更新的基本想法，未來房地產業在這方面有很大空間，我們會積極參與到有機更新進程當中去。
我舉幾個例子，我們在上海有上生·新所項目、 第二個項目位於福州煙臺山、 第三個項目在廣州恩寧路，都是保留了城市的很多歷史文化，歡迎大家參觀。
現場提問：請問兩個問題，第一，大家都很關心鬱總今天為什麼沒有來？第二，今年以來看到萬科內部有一系列變化，可能你們內部做一些變革，薪酬體系也會有一些改革，做這些變化的原因是什麼，是因為外部環境推動還是內生積極主動推動？
祝九勝：我猜測鬱總的想法，是希望給我們更多的鍛鍊。萬科是事業合夥人機制，每個人都可以代表團隊，每個人有這種志向的追求，雖然我們做得不好，我們會持續努力。
第二，你關注到內部改革，我們自己叫五位一體變革。這方面我們合夥人孫嘉他分管HR這塊工作，孫嘉回答。
孫嘉：萬科內部有一句話，沒有成功的企業，只有時代的企業。萬科人骨子裡這麼多年一直強調危機意識、自我變革的基因。過去6年多整個萬科正在經歷，而且會繼續經歷五位一體變革，五位一體就是從戰略開始到機制，到文化，再到組織和人，本身也是一個動態生長的過程。
過去6年，萬科除了繼續做住宅開發之外，在商業地產、物流倉儲、長租公寓、產業辦公、教育、養老開展了實際探索。以項目公司為例，可以感受到業務轉型狀態和活力，而業務轉型對組織、人也提出更高更全面的要求，應該說在房地產的黃金時代，相對來說賺錢比較容易，現在進入服務型業務，賺錢更慢更難一些。
因為如此，在提出城市配套服務商戰略不久後，2013年集團內部開始正式提事業合夥人機制，目的都是為了配合新戰略落地，同時更好激發員工。
比如萬科的泊寓萌芽於廈門，這個業務帶頭人是一個室內設計，當時在我們事業合夥人機制激勵下，廈門公司決定嘗試青年公寓業務的時候，他主動舉手，帶領一幫小夥伴從最原始業務萌芽開始做，到今天為止，廈門公司成為整個萬科集團青年公寓業務領頭羊，實際上這個業務並不是在一線城市開始，而是從廈門沿海城市開始。
再以深圳公司為例，過去5年，深圳公司進入多個業務場景，多個賽道，深圳公司的組織模式圍繞多個業務，變成城市公司，有相關多元業務。與此同時，在這個機制下，萬科破除了傳統從總經理、副總經理、助理總經理、總監、部門經理等一層層傳統金字塔層級式管理架構，變成相對扁平化去中心管理模式。讓一批優秀的新員工更早加入到城市公司合夥人團隊中，分別做他們擅長的業務，組建了跨業務城市合夥人團隊，今天在深圳多種業務場景初見成效，都跟剛才所介紹的背後管理機制變革、人才湧現方式變化有直接關係。
萬科從2013年提出事業合夥人機制，到去年年底正式推出事業合夥人綱領，是一個逐漸摸索、不斷迭代、逐步完善的過程，應該說這個五位一體變革我們還在路上。
現場提問：租賃住宅這方面萬科今年半年時間新增了6萬間房間，請問這些房間主要來源方式是什麼？主要分佈的城市是在哪裡？以及請問萬科在這方面，怎麼看待機構大批入駐推高房租的說法？
祝九勝：非常感謝你的問題，感謝你關注我們的核心業務。我們半年新增6萬間大體來源是這樣，第一，政府推地的時候，有一個長租公寓用途的地，我們在北京、佛山、深圳有6個這樣的項目。第二，各類機構歷史上閒置的存量資產，我們通過合作方式或者通過租賃方式租過來。第三，社會上分散的在個人手上這些房子。
6萬間收到手上，很快形成一個好的產品，集中式公寓。過往收到房間多，如何能夠及時供應出來，這中間的時間差控制得不是特別好，整個連裝修、消防等等，如何在標準與效率之間形成一個平衡、妥協，萬科在這方面需要繼續改善。
你關心機構進來後會不會推高租金，這可能有一點誤會。我剛才強調了，機構滲透率、機構參與率在哪個城市都沒有達到很高，以深圳為例，機構滲透率2%，A公寓、B公寓運營機構，出租滲透率2%都不到。
萬科在深圳的公寓入住率在92%以上，非常搶手。我們每房每月單價才1800元左右。價格到底怎麼定的？是對空間重新認知、重新構成以及對需求重新洞察來做不斷調整，還是一個新的機制，新的做法，歡迎各方友好互動，共同把這個事情做得更好一些。
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