讀懂任何一家公司，不能只看財報和業績，也要看他們公司成長過程中所沉澱下來的碎片故事和語錄金句。“百度36句”還原一個不一樣的百度。同時也推薦大家對比著“華為文化60句”“阿里老話102句”“小米生態鏈115句”（可直接鏈接），會有更多新收穫。
整理：裙子主編
圖文：馬蛋兒
1、人一定要做自己喜歡並擅長的事——內心的喜好是推動事業進步的最大動力，它能幫你克服困難，堅持到底。
百度上市後，不斷有人來勸李彥宏，“百度有錢了，應該涉足網絡遊戲，那個是一個賺錢的業務啊。”那時網遊在國內非常熱，互聯網企業都紛紛投向網遊運營商的行列。然而李彥宏的回答No，理由很簡單，這不是百度所擅長的。
希臘聖城德爾斐神殿上鐫刻著這樣一句名言：“認識你自己。”作為個人，如果不清楚究竟什麼是自己喜歡和擅長的，很可能會入錯了行。企業用人如果不注意這兩點，那就給公司埋下了風險。
2、認準了，就去做；不跟風，不動搖——正確地判斷形勢與機會，一旦看準了，就要付諸行動，患得患失只能坐失良機。
認準了，就去做講的是判斷力和行動力——要正確地判斷形勢與機會，一旦看準了，就要付諸行動，患得患失只能坐失良機。
不跟風，不動搖講的是遠見與定力——能看到機會的人很多，但能堅持到底，不為眼前利益所動，不因一時困難變節的人卻很少，所以多數人的成功都是曇花一現的。
中國每年有100 多萬家企業倒閉，大型企業集團的平均壽命不到8 年，中小企業的平均壽命只有不到4 年，問題往往是“跟風”和“動搖”。
3、專注如一——無論是企業或個人，都應該專注於自己的領域，並堅持到底。
百度有一個721 發展戰略，李彥宏用“專注如一”進行了具體詮釋，即公司將70%的資源投入跟搜索直接相關的產品和技術研發中，將20%的資源投入跟搜索間接相關的產品和技術中，10%的資源投入其他創新項目研究中。“專注如一”加上“721”原則，引領著百度在搜索引擎的事業上走得更快、更穩、更遠。
無論是企業或個人，都應該專注於自己的領域，並堅持到底。因為人的精力是有限的，企業可利用的資源也是有限的，唯有專注如一，將所有的力量施於一點，才能超越別人，取得持久而非凡的成就。
4、保持學習心態——企業的每一位員工，都應該保持求知若渴、虛心若愚的學習心態。這是企業發展和進步的根本動力。
2009 年7月，李彥宏在一次公司全體經理以上員工參加的戰略溝通會上宣佈了百度提拔幹部的三個重要標準，而“保持學習的心態”赫然列於其。
互聯網的發展日新月異，百度要求每一個員工每天都問問自己：今天，我又學到了什麼？有沒有進步和提高？這句話顯然不是針對企業新進員工而言的，他們的學習心態是天然的，也是最強的。而對於成熟的高技能員工，或是經理人而言，身份位置越高，就越是需要刻意地去保持學習心態。
5、公司破產永遠只有30天——無論一個公司取得多麼大的成功，都別放下危機意識——哪怕片刻。
2006年，李彥宏寫過一篇文章《百度離破產永遠只有30 天》。文章中寫道：“當我們愉快地享受著寬鬆文化和股價高企給每個人多多少少驕傲的同時，我們不要忘了，百度離破產永遠不到30 天！我們處在一個全球化的時代，我們處在變化最莫測的行業，技術的變革，資本的無情流動，消費者面對越發多元化選擇時的不穩定，都讓我們這家年輕的公司終日乾乾，如履薄冰……“
李彥宏還說，我們必須時刻提醒自己，身處這樣一個不確定的年代，我們仍然是一家心中有著遠大理想的――小公司。我們要投入全部的精力在提升我們的核心技術，創造出具有更好用戶體驗的產品！我們要比別人更快地行動，我們要杜絕一切形態的浪費，才有可能生存下來。
6、每個人都要撿起地上的垃圾——勿以善小而不為，公司裡任何一處小的不完美，都是你可以動手去改善的地方。
百度成立多年，李彥宏每天都保持著一個習慣，如果發現自己在百度的搜索結果不那麼好的話，他會順手往bugs@的郵件組裡“投個條”，就像一個最普通的用戶一樣，給百度提一些建議。
在百度人眼裡，是容不得bug 的，崗位職責有邊界，但對公司的責任是沒有邊界的。
如何讓才能讓“每個人都要撿起地上的垃圾”，需要在公司推行三件事：一讓所有員工知道，公司的興衰關乎每個人的共同利益；二領導人親歷親為。比如李彥宏常年如一地親自尋找bug；三企業領導人要及時褒獎樂於“撿起地上的垃圾“。
7、百度不僅是李彥宏的，更是每個百度人的——讓每一個員工都覺得自己是企業的主人，將個人的事業發展融入企業目標中，與企業榮辱與共。
讓每個員工成為企業的主人，這不能僅僅是一種空洞的信念，還要通過高超的制度設計來實現。企業領導者應該通過利益的合理分配，實現企業“收益權”的社會化，如此一來就能讓員工和職業經理像為自己奮鬥一樣為企業拼搏。
當然，讓每個員工成為企業的主人，並不一定要僵化地通過收益權的激勵，才能讓員工真正成為主人公，可以利用的工具還有榮譽感。對於百度來講，李彥宏實際上是搭一個平臺，邀請有著共同理想愛好的專業人士來合作一件偉大的事業，讓每個人利用這個平臺實現自己的夢想，從而企業成長和為社會貢獻價值所帶來的巨大成就感。
8、一定要找最優秀的人才——如果要做一個世界級的優秀企業，那就要力爭在全世界範圍內找到最優秀的人才。
百度在用人上有一個C、B、A 原則，即每當團隊裡有了空缺，Leader 們都會去在全行業找儘可能優秀的人――而且往往是比自己更優秀的人來做。這甚至也逐漸成為了百度考核職業經理人管理才能與業績的軟性標準。
當這樣的做法蔚然成風之後，百度的經理們發現，每個人並不會因此而背上比找略遜於自己的下屬更多的危機感。
企業對人才的選擇往往決定著這個企業能走多遠，如果要做一個世界級的優秀企業，那就要力爭在全世界範圍內找到最優秀的人才。
9、給最自由的空間——管理者的職責就是給員工提供一個寬鬆、自由的平臺，讓員工心無旁騖地盡情發揮創造力，自由奔放地施展才華。
百度實行“彈性工作制”，員工可以自己安排上班的時間，10 點半才到單位，可以趿一雙拖鞋出席任何級別的會議，可以上班時間跑到休息室睡上一大覺。百度的自由並不僅僅是給予員工工作時間的自由，而是給所有員工更大的舞臺。
直到今天，百度員工仍然是可以自由決定上下班時間，但是，每天深夜，百度的辦公區裡依舊會有很多人在埋頭工作。為的就是讓產品更早地上線，為客戶提供更好的推廣方案。
李彥宏說，管理者的職責，就是為優秀人才搭建一個自由、寬鬆的平臺，因為人只有在自由的空間裡，其創造力才能真正釋放出來，也只有在獨立自主地面對與解決問題的過程中，才能得到最高速的成長。
10、允許試錯——偉大的創新有時就存在於某些看起來不成熟的想法裡，要鼓勵員工的每一次創新，捨得給他們機會去試錯。
偉大的創新有時就存在於某些看起來不成熟的想法裡，所以要鼓勵員工的每一次創新，捨得給他們機會去試錯。有時候明知風險很大，仍然可以讓他們去做。可以小規模地嘗試，如果結果不好，退回來就是了，但試錯中得到的寶貴經驗卻可以讓團隊大步成長。
從2002年至今，百度的搜索業務經歷了從後臺走向前臺直接面向用戶的變革，很多事情都是在不斷摸索試錯中之中成長過來的。
班固在其所著的《漢書》中說：“善敗者不亡。”道理好懂，但在企業裡建立一種實實在在的鼓勵試錯的機制則相當難。在現實中，一種企業主動讓事情發生，一種企業等著事情發生，一種企業不知道事情會發生，你的企業可能是哪一種？
11、證明自己、用結果說話——評定一個人是否稱職的最佳方法只有一個，那就是先給他一個平臺，看他是否能拿出實實在在的工作成果來證明自己。
在百度，每當有員工找李彥宏要求升職、加薪時，大家都知道，從李彥宏那裡得到的通常不會是官兒或錢，而是一個平臺、一份重擔，然後說：“拿出業績來，證明自己！”事實也證明，每一個在百度以業績證明了自己的人都獲得了應有的回報，成為百度的中堅骨幹。
以能力、業績的標尺來衡量和任用人才，這聽起來簡單，卻是很多管理者最難做到的事。因為你要讓屬下證明自己，首先就得敢於給他更重的責任，而且大膽放權。同時，說出這樣的話之後，如果屬下用優秀的結果證明了自己，你就要提拔重用――也許這個人的性格不是你最喜歡的，但你仍然要言出必行，勇於兌現，不能讓幹活兒的心吃虧。
12、讓優秀人才脫穎而出——每個經理人和管理者，都有責任，有義務創造最好的條件、機會乃至平臺，讓團隊中的優秀人才脫穎而出。
“讓優秀的人才脫穎而出”這不僅是百度用人的理念，也是百度對管理者的考核標準。百度高級副總裁朱光說“在百度，我們做的每個項目，都是鍛鍊人才，一個項目成功與否，除了項目效果，更重要就是在項目運作中，我們發現了哪些績優股和潛力股”
因此，百度每個經理人和管理者，都有責任，有義務創造最好的條件、機會乃至平臺，讓團隊中的優秀人才脫穎而出，百度主張用最優秀的人，自身也要成為優秀人才提升、進步、承擔更大的責任。
李彥宏也說，對於有能力的人，要給他加任務，加很難很有挑戰的任務，越敢放手讓他去做，讓他接受挑戰，他的成長才能越快。
13、願意被挑戰——一個新事物，越有很多詰問和質疑，就會越成熟和健康。
在今天的百度，隨便推開一間會議室的門，或者進入某個業務團隊的HI群，你經常會聽到略帶火藥味的激烈爭論，不論級別高低，任何人之間都可以互相挑戰，越是級別高，資格老都同學，越是更願意接受來自其他人的挑戰，因為他們早已明白，這樣的過程，能讓想法更加完善，而在百度，挑戰你的人，正是幫助你把事情做得更好的人。
李彥宏說，一個新事物，越有很多詰問和質疑，就會越成熟和健康，所以，挑戰就是成長的機會。
14、說話不饒彎子——說話做事，沒有必要把精力和注意力浪費在繁文縟節上。
百度提倡，說話做事，沒有必要把精力和注意力浪費在繁文縟節上，開會時不必感謝領導，總結時不必功勞均沾，要批評不要先褒獎，要建言不用先自謙，贊同時不必羞於言表，反對時不必遮遮掩掩。
如何做到“說話不饒彎子”，比如寫郵件，百度流行採用“金字塔”體：
一題目明確告知目標，讓收件人明白需要自己做什麼；二第一句話說結果，越是重要的信息位置越靠前；三正文可以展開論述，但長度不要超過閱讀窗口的一屏，四需要進一步展開表述的內容，加附件。
15、對事不對人——這是組織內最有效率的溝通方法，可以讓企業裡的人把有限的精力聚焦在事情和結果上。
在百度的會議室裡，每天都能聽到有人在爭論，直接反駁或爭執得面紅耳赤是常有的事，但出了會議室，大家不會改變融洽互助的關係，訣竅就在於，所有的爭論都是對事不對人的。
對事不對人的精髓在於注重成果、尊重規則，這與公司提倡“唯實”一脈相承。做到這一點，企業需要兩方面的支撐。其一是企業上下要不帶偏見地評價員工的工作成果；其二是要建立完善和健全的制度和標準體系。
16、百度沒有公司政治——採取行動和做決策，總是以公司整體利益最優化位準則，而不是區分陣營和爭權奪利。
眾所周知，公司體制是金字塔型的，站在頂端的只有一個CEO，而往上的路，也是越走越陡峭，每一級，都有人與你競爭，他們有可能是你的朋友，但更有可能是你的對手甚至敵人。
“百度沒有公司政治“說的是，百度在迅速發展的十幾年，經常發生業務調整、架構變化和團隊調換，但是公司並沒有因此而支離破碎，大家心裡更看重的是公司整體利益，主動擁抱變革，讓每一次變革產出最大的效能。
17、遇到新事物，先看看別人是怎麼幹的——工作中遇到新事物或新的困難時，不妨先看看別人是怎麼做的，這可能少走很多彎路，比自己閉門造車效果好得多。
“拿來主義”是學習的一條捷徑。“遇到新事物，先看看別人怎麼幹”不等於跟風，事實上，由於處在不同的行業，公司的等級和規模也不同，比如，想要海外市場要取得成功，聯想、華為、海爾很多經驗無法被百度借鑑，當然有些共同的原則是相通的，比如要給予當地足夠的資源和獨立決策的權力，正確制定海外市場目標，合理設定組織架構，在海外市場找到最合適的人才等方面是可以學習的。
“先看看別人是怎麼做的”也不等於簡單的模仿，而是抱著學習的心態從他山之石中吸取經驗教訓，為自己的創新規避風險找到思路，最終的目標是突破別人的做法，做得更好。
18、聽多數人的意見，和少數人商量，自己做決定——有效的決策是一個先民主後集中的過程。
第一，遇到難統一意見的問題，可以先期在底下更廣泛地徵集意見，然後再小範圍開會討論。
第二，如果在20 分鐘的討論裡，彼此不能達成共識，那就不要爭了，會下分頭聊。因為分歧其實一般只在一兩個人之間發生。
第三，即便最終還有分歧，請項目的第一負責人自己來拍板。
決策是一個先民主後集中的過程——理越辯越明，一定要聽取最廣泛的意見，包括公司內外的一切專家與相關人士，然後與做這件事的核心人員商量，但最終的決定只能自己來做。是所謂誰負責，誰做主。
19、一個人最重要的能力是判斷力——任何崗位的人才都要具備卓越判斷力，才能以最佳的狀態應對行業中突如其來的變化。
李彥宏在多個場合強調，“一個人最重要的能力是判斷力”因為互聯網充滿活力，瞬息萬變，任何人才都要具備卓越判斷力，百度才能以最佳的狀態應對行業中突如其來的變化。
對於百度而言，向每一個經理人或員工強調判斷力重要的意義在於，因為百度是一家放權的公司，要讓每個處於一線崗位的人都在自己的領域成為最具判斷力的專家，在自己精專的領域，甚至比上司有更加準確的判斷力，這樣，才既不會因為彙報層級過多而降低效率，也不會讓上層的領導因為不瞭解實際情況而做出錯誤的判斷。
20、用流程解決共性問題——遇到問題，找到根源，用系統的解決方案根除它，才可以為組織不斷增強免疫力和提升工作效率。
世界上沒有一勞永逸的事，問題總是千姿百態，層出不窮，但我們永遠應該做製造印鈔機而非手工打製銅錢的事情。
流程，是保障高效率執行的法寶。如何在企業內將知識積累傳遞，擺脫對特定的人的依賴？如何解放人的勞動力與創造力，從而使現有資源與人力達到更高的生產效率？流程的不斷梳理與再造，將手工活計不斷納入流水線，將人腦中的經驗不斷寫入企業記憶庫，這其實是企業自己每一天的功課。
21、創新求變——如何永葆組織的創新激情與靈活求變精神，是企業管理者的一項長期任務。
創新是企業得以“進化”的動力，也最容易被忽視甚至遭到冷遇。很多成熟的企業雖然仍然在喊著創新的口號，也不斷用PR 手段將自己包裝得非常創新，但實際上，在企業的內部已經越來越害怕創新，因為相比創新可能帶來的巨大利益，大家更害怕它可能引發的風險，從而使企業喪失己有的優勢。
其實，並不是所有的創新都意味著顛覆，創新有很多種類型，選擇哪種類型的創新，要看企業的核心能力、市場的競爭格局和產品的成熟程度而定。
22、不唯上——一個有活力與創造力的組織，一定會鼓勵一線員工堅持自己的觀點並敢於直接表達。
一家擁有“不唯上”的決策風格的公司是值得敬畏的，因為這意味著企業領導人樂於放下權威，尊重眼前的事實，引導團隊做出最為理性的決策。事實上，由於企業領導人做的大多是戰略層面的工作，不接“地氣”，往往容易忽略來自基層的真實情況。
其實，一個企業的領導人放下架子，偶爾在力所不及時向員工暴露自己的缺陷和短板，反而會使員工更加信賴自己，並在整個公司裡形成“唯實”的風格，大大增強企業的活力。
23、問題驅動——我們的每一步都應該是在解決問題的過程中前進。
百度上市以後，據說李彥宏的工作主要就是kill ideas，當一個企業有了一筆錢，同時在市場上有很多事情可以投入的時候，很多人會失去判斷力，因為到處看來都是機會。李彥宏用一種簡單的方法解決了這個問題，即反問“你這個idea 能解決用戶的什麼問題”。
因此，當一個新的idea產生的時候，請大家都問問一下自己，做這件事我能解決什麼問題？然後，又會出現什麼問題，如何解決？如果一個創意不能解決任何現實存在的問題，它就沒有實現的價值。
24、讓數據說話——尊重數據就是尊重客觀事實，數據有時也許片面，但它卻誠實而不帶情緒。
數據是你最客觀真誠的朋友，再差的數據也能或多或少地說明一些問題，敢於直面自己的每一道數據，並挖掘出其後面的真相，才能指導著你的隊伍行駛在正確的航線上。數據可以排除一切人為的偏好因素，也因此讓我們更接近真相。
所以，“讓數據說話”請記住以下三條：第一，為一個偉大創意歡呼之前，請先用數據證明其可行性和對用戶的價值所在；第二，一切工作的考核，都應以量化數據為標準；第三，數據面前，人人平等。
25、高效率執行——任何正確的決策是否能為企業帶來優勢，最終還是取決於整個團隊的執行效率。
在戰場上，要想取得勝利，英明的將帥和具有頑強作戰能力、能夠迅速準確執行命令的軍隊缺一不可。在時間決定成敗的互聯網時代，企業也是一樣，任何正確的決策是否能為企業帶來優勢，最終還是取決於整個團隊的執行效率。
“高效率執行”通常的理解認為，最好的高效率執行模板是軍事化管理，然而百度的實踐打破了這一思維定勢，用事實告訴我們，
拋卻嚴格的紀律，依靠具有極強向心力、協同精神與責任感的文化，同樣可以不斷創造出高效率的奇蹟。26、少許諾 多兌現——在對別人做出承諾的時候，一定要求實，講真話，做得到再說。
《史記-季布欒列傳》雲：“得黃金百斤，不如得季布一諾。” 李彥宏給出的解釋就是，百度人要“少許諾，多兌現”，這會幫助我們成為一名可靠的員工，以及值得信賴的管理者和合作夥伴。
如果在承諾與交付的結合處畫一條水平線的話，那麼我們對別人做出的承諾應該低於這道線，而交付給人的結果則要高出這道線。因為做到的，永遠比豪言壯語更有力量。
27、把事情做到極致——一家公司想要成為市場上的領導者，首先要有領導者的心態，那就是要堅信你做這件事能比所有人都做得好很多。
2009 年的百度，已經擁有7000 員工，佔據76%的市場份額。在一次戰略溝通會上，李彥宏 通過網上直播再次向全體百度人重申：“我們做事必須有領導者的心態，要best of the best,把每件事做到極致，做得比別人都更好——不是好一點兒，而是好很多。” 在他的心裡，這個極致是永無止境的。
我們經常聽到這樣的話：“這件事情我已經盡力了。”盡力的員工自然是好的員工，但是這句話是否也意味著無法做得更好了呢？
28、用戶需求決定一切——決定一個產品好不好，一個技術是否有價值的，永遠是用戶需求。
“用戶需求決定一切”，這是李彥宏親自為百度定下的最高行動綱領。李彥宏 經常說，百度永遠鼓勵創新，但創新一定要基於用戶的需求，有切切實實大規模的用戶需求，你就做，只是滿足一小部分用戶的需求，創新的意義就不是很大。
在百度PM（產品部門）中有一條不成文的規定，你有多高的技術，多專業的出身不重要，重要的在於你是不是用戶肚子裡的蛔蟲，能清楚知道用戶的需求是什麼。如果你的技術是不被市場所需求的，那麼它的價值就會很低。不要為了自己的喜好或虛榮心而開發炫酷的產品或技術。
29、讓產品簡單、更簡單——讓用戶在使用中儘可能沒有障礙，才能讓優秀的產品便捷地為最多數的人群所平等的享用。
什麼是讓產品簡單、更簡單？百度用戶體驗設計有句話這樣說，“讓用戶的思考過程最簡單，別人他們陷入選擇。“
百度的使命是讓人們最平等、便捷的獲取信息、找到所求、在信息傳遞過程中，哪怕0.01秒的延遲或多一步細小的操作，都可能讓使用者放棄搜尋的努力。所以，在產品設計和研發中，要竭盡全力都讓用戶感受到簡單和便捷，哪怕他對電腦和互聯網知之甚少，也能輕鬆地使用。
30、迅速迭代，越變越美——不要閉門造車以圖一步到位，產品是以用戶為導向在隨時演進的。
百度工程師有一個叫“AB test”的開發模式，即如果我們不確定A、B 兩種結果哪個更符合用戶的需求，就讓用戶來為我們test，得到結論迅速調整。正是這種越來越快的迭代演化使百度在中文搜索引擎的生態圈裡永遠保持在進化鏈末端的最高一環。
李彥宏的創新觀——既不能以自我為中心想當然地進行閉門造車式創新，也不要因為害怕犯錯而固步自封，真正的創新是小步快走式的，不怕犯錯，但不要在錯誤的路上走得太遠；而判斷一個想法是正確還是錯誤的唯一標準只能是用戶的滿意度。
31、你不是孤軍——只有讓每個人都明白共同的目標和利益訴求，一榮俱榮，一衰俱衰，這個組織的整體效率才是最高的。
在絕大部分企業中，無論是企業的員工還是高管，在面對業務壓力時都會有一種難以消除的孤獨感，覺得自己面對的困難和壓力無人能夠理解，更遑論分擔，甚至會擔心別人知道後會幸災樂禍，落井下石，如果這種感覺廣泛地彌散在公司裡，人們就像一盤散沙，對企業效率而言則是大不利。
解決這個問題有三個步驟：
- 首先，領導者要讓每一個人明白公司內部的每個人都擁有共同的目標和利益訴求，一榮俱榮，一衰俱衰；
- 其次，通過鼓勵坦誠和友愛讓員工之間建立信任的夥伴關係；
- 第三，要求每一個在能為其他人提供幫助時必須伸出援手，如此，大家才能真正敞開心扉，講出各自的困惑和難處，並真心地去關注別人的困難與需求。
32、打破部門樊籬——要大公司仍然保持小公司的效率，管理者們就必須不斷去打破那些部門間的圍牆與疆界。
幾乎所有的公司高管都會對部門之間的隔膜深惡痛絕。當公司各部門Leader 坐在你面前開業務協調會時，他們看起來不像是一個擁有共同目標的團隊，倒像是一群各自訴苦的孩子。
百度年度“最佳百度團隊”大獎的評定中，有一條隱性標準――是否能與其他部門打破邊界無障礙合作。2007 年，百度年會上頒發的總裁大獎和最佳團隊獎的三個項目：校園招聘、品牌專區和CRM，無一例外，都是跨部門合作的項目。
33、主動分享——如果每個人都能做到主動分享，團隊在一起就不再是加法，而是乘法，團隊的效率與“智商”才會不斷提高。
百度剛剛創立之時，李彥宏常常跟大家講：“無論你是獲得了新的知識、教訓還是遇到了困難，都應該拿出來與大家分享，不要讓別人重走彎路，這樣我們的速度才能更快。”
後來，百度人早上，會聚在小會議室吃油條豆漿的時候，會嘻嘻哈哈帶點兒自嘲地分享昨天某某寫代碼時犯的錯；在工作中突然遇到一個問題，卡住了，就去打擾一下身邊的同事，一起辯個結論出來；獨自在家時突然產生了一個重大的靈感，馬上打開電腦梳理思路，興奮地給大家群發個郵件請求拍磚……主動分享就成了每個百度人的習慣。
34、幫助別人，成就自己——幫助公司利益相關者實現利益最大化，公司才能真正實現利益最大化。
早先，人們相信公司的使命是為股東創造價值，而今天，人們認為企業應該關注所有利益相關者。這些利益相關者包括股東、客戶、員工、社區、環境等多個主體。幫助這些不同的利益相關者實現利益最大化，公司本身才能真正實現利益最大化。
百度對這個社會最大的價值就是幫助人們最便捷地找到所求。這些人不僅包括我們的用戶，也包括我們的客戶，以及我們客戶的客戶。正是在不斷幫助別人的過程中，百度逐漸發展壯大起來。
35、只把最好的結果傳遞給下一個環節——個人有責任讓自己成為團隊協作中可依賴的環節，企業有責任讓自己成為產業鏈中可依賴的環節。
李彥宏說，“全體百度人都應該把最好的結果傳遞給下一個環節，這個一方面是要求我們做好本職工作，提供最好的工作成果，另一方面要站在下一個環節去思考自己這一環節應該提供什麼樣的成果，如果為了自己的結果漂亮，把麻煩和包袱留給別人。
只把最好的結果傳遞給下一個環節，核心意思就是，作為個人，有責任讓自己成為團隊協作中可依賴的環節，作為企業，有責任讓自己成為產業鏈中可依賴的環節。要讓自己成為問題終結者，成為一道屏障，阻隔所有問題和隱患。
36、從可信賴到可依賴——公司不只是工作的場所，在你受傷的時候，這裡是你療傷的地方，有你情感的寄託。
百度的核心文化價值觀是“簡單可依靠”，所謂可依靠，除了可信賴之外，還有親情的成分，在你需要的時候，會有很多人真心的幫助你，在別人需要的時候，你也會真心的提供幫助，公司不只是工作的場所，在你受傷的時候，這裡是你療傷的地方，有你情感的寄託。
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