读懂任何一家公司，不能只看财报和业绩，也要看他们公司成长过程中所沉淀下来的碎片故事和语录金句。“百度36句”还原一个不一样的百度。同时也推荐大家对比着“华为文化60句”“阿里老话102句”“小米生态链115句”（可直接链接），会有更多新收获。
整理：裙子主编
图文：马蛋儿
1、人一定要做自己喜欢并擅长的事——内心的喜好是推动事业进步的最大动力，它能帮你克服困难，坚持到底。
百度上市后，不断有人来劝李彦宏，“百度有钱了，应该涉足网络游戏，那个是一个赚钱的业务啊。”那时网游在国内非常热，互联网企业都纷纷投向网游运营商的行列。然而李彦宏的回答No，理由很简单，这不是百度所擅长的。
希腊圣城德尔斐神殿上镌刻着这样一句名言：“认识你自己。”作为个人，如果不清楚究竟什么是自己喜欢和擅长的，很可能会入错了行。企业用人如果不注意这两点，那就给公司埋下了风险。
2、认准了，就去做；不跟风，不动摇——正确地判断形势与机会，一旦看准了，就要付诸行动，患得患失只能坐失良机。
认准了，就去做讲的是判断力和行动力——要正确地判断形势与机会，一旦看准了，就要付诸行动，患得患失只能坐失良机。
不跟风，不动摇讲的是远见与定力——能看到机会的人很多，但能坚持到底，不为眼前利益所动，不因一时困难变节的人却很少，所以多数人的成功都是昙花一现的。
中国每年有100 多万家企业倒闭，大型企业集团的平均寿命不到8 年，中小企业的平均寿命只有不到4 年，问题往往是“跟风”和“动摇”。
3、专注如一——无论是企业或个人，都应该专注于自己的领域，并坚持到底。
百度有一个721 发展战略，李彦宏用“专注如一”进行了具体诠释，即公司将70%的资源投入跟搜索直接相关的产品和技术研发中，将20%的资源投入跟搜索间接相关的产品和技术中，10%的资源投入其他创新项目研究中。“专注如一”加上“721”原则，引领着百度在搜索引擎的事业上走得更快、更稳、更远。
无论是企业或个人，都应该专注于自己的领域，并坚持到底。因为人的精力是有限的，企业可利用的资源也是有限的，唯有专注如一，将所有的力量施于一点，才能超越别人，取得持久而非凡的成就。
4、保持学习心态——企业的每一位员工，都应该保持求知若渴、虚心若愚的学习心态。这是企业发展和进步的根本动力。
2009 年7月，李彦宏在一次公司全体经理以上员工参加的战略沟通会上宣布了百度提拔干部的三个重要标准，而“保持学习的心态”赫然列于其。
互联网的发展日新月异，百度要求每一个员工每天都问问自己：今天，我又学到了什么？有没有进步和提高？这句话显然不是针对企业新进员工而言的，他们的学习心态是天然的，也是最强的。而对于成熟的高技能员工，或是经理人而言，身份位置越高，就越是需要刻意地去保持学习心态。
5、公司破产永远只有30天——无论一个公司取得多么大的成功，都别放下危机意识——哪怕片刻。
2006年，李彦宏写过一篇文章《百度离破产永远只有30 天》。文章中写道：“当我们愉快地享受着宽松文化和股价高企给每个人多多少少骄傲的同时，我们不要忘了，百度离破产永远不到30 天！我们处在一个全球化的时代，我们处在变化最莫测的行业，技术的变革，资本的无情流动，消费者面对越发多元化选择时的不稳定，都让我们这家年轻的公司终日乾乾，如履薄冰……“
李彦宏还说，我们必须时刻提醒自己，身处这样一个不确定的年代，我们仍然是一家心中有着远大理想的――小公司。我们要投入全部的精力在提升我们的核心技术，创造出具有更好用户体验的产品！我们要比别人更快地行动，我们要杜绝一切形态的浪费，才有可能生存下来。
6、每个人都要捡起地上的垃圾——勿以善小而不为，公司里任何一处小的不完美，都是你可以动手去改善的地方。
百度成立多年，李彦宏每天都保持着一个习惯，如果发现自己在百度的搜索结果不那么好的话，他会顺手往bugs@的邮件组里“投个条”，就像一个最普通的用户一样，给百度提一些建议。
在百度人眼里，是容不得bug 的，岗位职责有边界，但对公司的责任是没有边界的。
如何让才能让“每个人都要捡起地上的垃圾”，需要在公司推行三件事：一让所有员工知道，公司的兴衰关乎每个人的共同利益；二领导人亲历亲为。比如李彦宏常年如一地亲自寻找bug；三企业领导人要及时褒奖乐于“捡起地上的垃圾“。
7、百度不仅是李彦宏的，更是每个百度人的——让每一个员工都觉得自己是企业的主人，将个人的事业发展融入企业目标中，与企业荣辱与共。
让每个员工成为企业的主人，这不能仅仅是一种空洞的信念，还要通过高超的制度设计来实现。企业领导者应该通过利益的合理分配，实现企业“收益权”的社会化，如此一来就能让员工和职业经理像为自己奋斗一样为企业拼搏。
当然，让每个员工成为企业的主人，并不一定要僵化地通过收益权的激励，才能让员工真正成为主人公，可以利用的工具还有荣誉感。对于百度来讲，李彦宏实际上是搭一个平台，邀请有着共同理想爱好的专业人士来合作一件伟大的事业，让每个人利用这个平台实现自己的梦想，从而企业成长和为社会贡献价值所带来的巨大成就感。
8、一定要找最优秀的人才——如果要做一个世界级的优秀企业，那就要力争在全世界范围内找到最优秀的人才。
百度在用人上有一个C、B、A 原则，即每当团队里有了空缺，Leader 们都会去在全行业找尽可能优秀的人――而且往往是比自己更优秀的人来做。这甚至也逐渐成为了百度考核职业经理人管理才能与业绩的软性标准。
当这样的做法蔚然成风之后，百度的经理们发现，每个人并不会因此而背上比找略逊于自己的下属更多的危机感。
企业对人才的选择往往决定着这个企业能走多远，如果要做一个世界级的优秀企业，那就要力争在全世界范围内找到最优秀的人才。
9、给最自由的空间——管理者的职责就是给员工提供一个宽松、自由的平台，让员工心无旁骛地尽情发挥创造力，自由奔放地施展才华。
百度实行“弹性工作制”，员工可以自己安排上班的时间，10 点半才到单位，可以趿一双拖鞋出席任何级别的会议，可以上班时间跑到休息室睡上一大觉。百度的自由并不仅仅是给予员工工作时间的自由，而是给所有员工更大的舞台。
直到今天，百度员工仍然是可以自由决定上下班时间，但是，每天深夜，百度的办公区里依旧会有很多人在埋头工作。为的就是让产品更早地上线，为客户提供更好的推广方案。
李彦宏说，管理者的职责，就是为优秀人才搭建一个自由、宽松的平台，因为人只有在自由的空间里，其创造力才能真正释放出来，也只有在独立自主地面对与解决问题的过程中，才能得到最高速的成长。
10、允许试错——伟大的创新有时就存在于某些看起来不成熟的想法里，要鼓励员工的每一次创新，舍得给他们机会去试错。
伟大的创新有时就存在于某些看起来不成熟的想法里，所以要鼓励员工的每一次创新，舍得给他们机会去试错。有时候明知风险很大，仍然可以让他们去做。可以小规模地尝试，如果结果不好，退回来就是了，但试错中得到的宝贵经验却可以让团队大步成长。
从2002年至今，百度的搜索业务经历了从后台走向前台直接面向用户的变革，很多事情都是在不断摸索试错中之中成长过来的。
班固在其所著的《汉书》中说：“善败者不亡。”道理好懂，但在企业里建立一种实实在在的鼓励试错的机制则相当难。在现实中，一种企业主动让事情发生，一种企业等着事情发生，一种企业不知道事情会发生，你的企业可能是哪一种？
11、证明自己、用结果说话——评定一个人是否称职的最佳方法只有一个，那就是先给他一个平台，看他是否能拿出实实在在的工作成果来证明自己。
在百度，每当有员工找李彦宏要求升职、加薪时，大家都知道，从李彦宏那里得到的通常不会是官儿或钱，而是一个平台、一份重担，然后说：“拿出业绩来，证明自己！”事实也证明，每一个在百度以业绩证明了自己的人都获得了应有的回报，成为百度的中坚骨干。
以能力、业绩的标尺来衡量和任用人才，这听起来简单，却是很多管理者最难做到的事。因为你要让属下证明自己，首先就得敢于给他更重的责任，而且大胆放权。同时，说出这样的话之后，如果属下用优秀的结果证明了自己，你就要提拔重用――也许这个人的性格不是你最喜欢的，但你仍然要言出必行，勇于兑现，不能让干活儿的心吃亏。
12、让优秀人才脱颖而出——每个经理人和管理者，都有责任，有义务创造最好的条件、机会乃至平台，让团队中的优秀人才脱颖而出。
“让优秀的人才脱颖而出”这不仅是百度用人的理念，也是百度对管理者的考核标准。百度高级副总裁朱光说“在百度，我们做的每个项目，都是锻炼人才，一个项目成功与否，除了项目效果，更重要就是在项目运作中，我们发现了哪些绩优股和潜力股”
因此，百度每个经理人和管理者，都有责任，有义务创造最好的条件、机会乃至平台，让团队中的优秀人才脱颖而出，百度主张用最优秀的人，自身也要成为优秀人才提升、进步、承担更大的责任。
李彦宏也说，对于有能力的人，要给他加任务，加很难很有挑战的任务，越敢放手让他去做，让他接受挑战，他的成长才能越快。
13、愿意被挑战——一个新事物，越有很多诘问和质疑，就会越成熟和健康。
在今天的百度，随便推开一间会议室的门，或者进入某个业务团队的HI群，你经常会听到略带火药味的激烈争论，不论级别高低，任何人之间都可以互相挑战，越是级别高，资格老都同学，越是更愿意接受来自其他人的挑战，因为他们早已明白，这样的过程，能让想法更加完善，而在百度，挑战你的人，正是帮助你把事情做得更好的人。
李彦宏说，一个新事物，越有很多诘问和质疑，就会越成熟和健康，所以，挑战就是成长的机会。
14、说话不饶弯子——说话做事，没有必要把精力和注意力浪费在繁文缛节上。
百度提倡，说话做事，没有必要把精力和注意力浪费在繁文缛节上，开会时不必感谢领导，总结时不必功劳均沾，要批评不要先褒奖，要建言不用先自谦，赞同时不必羞于言表，反对时不必遮遮掩掩。
如何做到“说话不饶弯子”，比如写邮件，百度流行采用“金字塔”体：
一题目明确告知目标，让收件人明白需要自己做什么；二第一句话说结果，越是重要的信息位置越靠前；三正文可以展开论述，但长度不要超过阅读窗口的一屏，四需要进一步展开表述的内容，加附件。
15、对事不对人——这是组织内最有效率的沟通方法，可以让企业里的人把有限的精力聚焦在事情和结果上。
在百度的会议室里，每天都能听到有人在争论，直接反驳或争执得面红耳赤是常有的事，但出了会议室，大家不会改变融洽互助的关系，诀窍就在于，所有的争论都是对事不对人的。
对事不对人的精髓在于注重成果、尊重规则，这与公司提倡“唯实”一脉相承。做到这一点，企业需要两方面的支撑。其一是企业上下要不带偏见地评价员工的工作成果；其二是要建立完善和健全的制度和标准体系。
16、百度没有公司政治——采取行动和做决策，总是以公司整体利益最优化位准则，而不是区分阵营和争权夺利。
众所周知，公司体制是金字塔型的，站在顶端的只有一个CEO，而往上的路，也是越走越陡峭，每一级，都有人与你竞争，他们有可能是你的朋友，但更有可能是你的对手甚至敌人。
“百度没有公司政治“说的是，百度在迅速发展的十几年，经常发生业务调整、架构变化和团队调换，但是公司并没有因此而支离破碎，大家心里更看重的是公司整体利益，主动拥抱变革，让每一次变革产出最大的效能。
17、遇到新事物，先看看别人是怎么干的——工作中遇到新事物或新的困难时，不妨先看看别人是怎么做的，这可能少走很多弯路，比自己闭门造车效果好得多。
“拿来主义”是学习的一条捷径。“遇到新事物，先看看别人怎么干”不等于跟风，事实上，由于处在不同的行业，公司的等级和规模也不同，比如，想要海外市场要取得成功，联想、华为、海尔很多经验无法被百度借鉴，当然有些共同的原则是相通的，比如要给予当地足够的资源和独立决策的权力，正确制定海外市场目标，合理设定组织架构，在海外市场找到最合适的人才等方面是可以学习的。
“先看看别人是怎么做的”也不等于简单的模仿，而是抱着学习的心态从他山之石中吸取经验教训，为自己的创新规避风险找到思路，最终的目标是突破别人的做法，做得更好。
18、听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定——有效的决策是一个先民主后集中的过程。
第一，遇到难统一意见的问题，可以先期在底下更广泛地征集意见，然后再小范围开会讨论。
第二，如果在20 分钟的讨论里，彼此不能达成共识，那就不要争了，会下分头聊。因为分歧其实一般只在一两个人之间发生。
第三，即便最终还有分歧，请项目的第一负责人自己来拍板。
决策是一个先民主后集中的过程——理越辩越明，一定要听取最广泛的意见，包括公司内外的一切专家与相关人士，然后与做这件事的核心人员商量，但最终的决定只能自己来做。是所谓谁负责，谁做主。
19、一个人最重要的能力是判断力——任何岗位的人才都要具备卓越判断力，才能以最佳的状态应对行业中突如其来的变化。
李彦宏在多个场合强调，“一个人最重要的能力是判断力”因为互联网充满活力，瞬息万变，任何人才都要具备卓越判断力，百度才能以最佳的状态应对行业中突如其来的变化。
对于百度而言，向每一个经理人或员工强调判断力重要的意义在于，因为百度是一家放权的公司，要让每个处于一线岗位的人都在自己的领域成为最具判断力的专家，在自己精专的领域，甚至比上司有更加准确的判断力，这样，才既不会因为汇报层级过多而降低效率，也不会让上层的领导因为不了解实际情况而做出错误的判断。
20、用流程解决共性问题——遇到问题，找到根源，用系统的解决方案根除它，才可以为组织不断增强免疫力和提升工作效率。
世界上没有一劳永逸的事，问题总是千姿百态，层出不穷，但我们永远应该做制造印钞机而非手工打制铜钱的事情。
流程，是保障高效率执行的法宝。如何在企业内将知识积累传递，摆脱对特定的人的依赖？如何解放人的劳动力与创造力，从而使现有资源与人力达到更高的生产效率？流程的不断梳理与再造，将手工活计不断纳入流水线，将人脑中的经验不断写入企业记忆库，这其实是企业自己每一天的功课。
21、创新求变——如何永葆组织的创新激情与灵活求变精神，是企业管理者的一项长期任务。
创新是企业得以“进化”的动力，也最容易被忽视甚至遭到冷遇。很多成熟的企业虽然仍然在喊着创新的口号，也不断用PR 手段将自己包装得非常创新，但实际上，在企业的内部已经越来越害怕创新，因为相比创新可能带来的巨大利益，大家更害怕它可能引发的风险，从而使企业丧失己有的优势。
其实，并不是所有的创新都意味着颠覆，创新有很多种类型，选择哪种类型的创新，要看企业的核心能力、市场的竞争格局和产品的成熟程度而定。
22、不唯上——一个有活力与创造力的组织，一定会鼓励一线员工坚持自己的观点并敢于直接表达。
一家拥有“不唯上”的决策风格的公司是值得敬畏的，因为这意味着企业领导人乐于放下权威，尊重眼前的事实，引导团队做出最为理性的决策。事实上，由于企业领导人做的大多是战略层面的工作，不接“地气”，往往容易忽略来自基层的真实情况。
其实，一个企业的领导人放下架子，偶尔在力所不及时向员工暴露自己的缺陷和短板，反而会使员工更加信赖自己，并在整个公司里形成“唯实”的风格，大大增强企业的活力。
23、问题驱动——我们的每一步都应该是在解决问题的过程中前进。
百度上市以后，据说李彦宏的工作主要就是kill ideas，当一个企业有了一笔钱，同时在市场上有很多事情可以投入的时候，很多人会失去判断力，因为到处看来都是机会。李彦宏用一种简单的方法解决了这个问题，即反问“你这个idea 能解决用户的什么问题”。
因此，当一个新的idea产生的时候，请大家都问问一下自己，做这件事我能解决什么问题？然后，又会出现什么问题，如何解决？如果一个创意不能解决任何现实存在的问题，它就没有实现的价值。
24、让数据说话——尊重数据就是尊重客观事实，数据有时也许片面，但它却诚实而不带情绪。
数据是你最客观真诚的朋友，再差的数据也能或多或少地说明一些问题，敢于直面自己的每一道数据，并挖掘出其后面的真相，才能指导着你的队伍行驶在正确的航线上。数据可以排除一切人为的偏好因素，也因此让我们更接近真相。
所以，“让数据说话”请记住以下三条：第一，为一个伟大创意欢呼之前，请先用数据证明其可行性和对用户的价值所在；第二，一切工作的考核，都应以量化数据为标准；第三，数据面前，人人平等。
25、高效率执行——任何正确的决策是否能为企业带来优势，最终还是取决于整个团队的执行效率。
在战场上，要想取得胜利，英明的将帅和具有顽强作战能力、能够迅速准确执行命令的军队缺一不可。在时间决定成败的互联网时代，企业也是一样，任何正确的决策是否能为企业带来优势，最终还是取决于整个团队的执行效率。
“高效率执行”通常的理解认为，最好的高效率执行模板是军事化管理，然而百度的实践打破了这一思维定势，用事实告诉我们，
抛却严格的纪律，依靠具有极强向心力、协同精神与责任感的文化，同样可以不断创造出高效率的奇迹。26、少许诺 多兑现——在对别人做出承诺的时候，一定要求实，讲真话，做得到再说。
《史记-季布栾列传》云：“得黄金百斤，不如得季布一诺。” 李彦宏给出的解释就是，百度人要“少许诺，多兑现”，这会帮助我们成为一名可靠的员工，以及值得信赖的管理者和合作伙伴。
如果在承诺与交付的结合处画一条水平线的话，那么我们对别人做出的承诺应该低于这道线，而交付给人的结果则要高出这道线。因为做到的，永远比豪言壮语更有力量。
27、把事情做到极致——一家公司想要成为市场上的领导者，首先要有领导者的心态，那就是要坚信你做这件事能比所有人都做得好很多。
2009 年的百度，已经拥有7000 员工，占据76%的市场份额。在一次战略沟通会上，李彦宏 通过网上直播再次向全体百度人重申：“我们做事必须有领导者的心态，要best of the best,把每件事做到极致，做得比别人都更好——不是好一点儿，而是好很多。” 在他的心里，这个极致是永无止境的。
我们经常听到这样的话：“这件事情我已经尽力了。”尽力的员工自然是好的员工，但是这句话是否也意味着无法做得更好了呢？
28、用户需求决定一切——决定一个产品好不好，一个技术是否有价值的，永远是用户需求。
“用户需求决定一切”，这是李彦宏亲自为百度定下的最高行动纲领。李彦宏 经常说，百度永远鼓励创新，但创新一定要基于用户的需求，有切切实实大规模的用户需求，你就做，只是满足一小部分用户的需求，创新的意义就不是很大。
在百度PM（产品部门）中有一条不成文的规定，你有多高的技术，多专业的出身不重要，重要的在于你是不是用户肚子里的蛔虫，能清楚知道用户的需求是什么。如果你的技术是不被市场所需求的，那么它的价值就会很低。不要为了自己的喜好或虚荣心而开发炫酷的产品或技术。
29、让产品简单、更简单——让用户在使用中尽可能没有障碍，才能让优秀的产品便捷地为最多数的人群所平等的享用。
什么是让产品简单、更简单？百度用户体验设计有句话这样说，“让用户的思考过程最简单，别人他们陷入选择。“
百度的使命是让人们最平等、便捷的获取信息、找到所求、在信息传递过程中，哪怕0.01秒的延迟或多一步细小的操作，都可能让使用者放弃搜寻的努力。所以，在产品设计和研发中，要竭尽全力都让用户感受到简单和便捷，哪怕他对电脑和互联网知之甚少，也能轻松地使用。
30、迅速迭代，越变越美——不要闭门造车以图一步到位，产品是以用户为导向在随时演进的。
百度工程师有一个叫“AB test”的开发模式，即如果我们不确定A、B 两种结果哪个更符合用户的需求，就让用户来为我们test，得到结论迅速调整。正是这种越来越快的迭代演化使百度在中文搜索引擎的生态圈里永远保持在进化链末端的最高一环。
李彦宏的创新观——既不能以自我为中心想当然地进行闭门造车式创新，也不要因为害怕犯错而固步自封，真正的创新是小步快走式的，不怕犯错，但不要在错误的路上走得太远；而判断一个想法是正确还是错误的唯一标准只能是用户的满意度。
31、你不是孤军——只有让每个人都明白共同的目标和利益诉求，一荣俱荣，一衰俱衰，这个组织的整体效率才是最高的。
在绝大部分企业中，无论是企业的员工还是高管，在面对业务压力时都会有一种难以消除的孤独感，觉得自己面对的困难和压力无人能够理解，更遑论分担，甚至会担心别人知道后会幸灾乐祸，落井下石，如果这种感觉广泛地弥散在公司里，人们就像一盘散沙，对企业效率而言则是大不利。
解决这个问题有三个步骤：
- 首先，领导者要让每一个人明白公司内部的每个人都拥有共同的目标和利益诉求，一荣俱荣，一衰俱衰；
- 其次，通过鼓励坦诚和友爱让员工之间建立信任的伙伴关系；
- 第三，要求每一个在能为其他人提供帮助时必须伸出援手，如此，大家才能真正敞开心扉，讲出各自的困惑和难处，并真心地去关注别人的困难与需求。
32、打破部门樊篱——要大公司仍然保持小公司的效率，管理者们就必须不断去打破那些部门间的围墙与疆界。
几乎所有的公司高管都会对部门之间的隔膜深恶痛绝。当公司各部门Leader 坐在你面前开业务协调会时，他们看起来不像是一个拥有共同目标的团队，倒像是一群各自诉苦的孩子。
百度年度“最佳百度团队”大奖的评定中，有一条隐性标准――是否能与其他部门打破边界无障碍合作。2007 年，百度年会上颁发的总裁大奖和最佳团队奖的三个项目：校园招聘、品牌专区和CRM，无一例外，都是跨部门合作的项目。
33、主动分享——如果每个人都能做到主动分享，团队在一起就不再是加法，而是乘法，团队的效率与“智商”才会不断提高。
百度刚刚创立之时，李彦宏常常跟大家讲：“无论你是获得了新的知识、教训还是遇到了困难，都应该拿出来与大家分享，不要让别人重走弯路，这样我们的速度才能更快。”
后来，百度人早上，会聚在小会议室吃油条豆浆的时候，会嘻嘻哈哈带点儿自嘲地分享昨天某某写代码时犯的错；在工作中突然遇到一个问题，卡住了，就去打扰一下身边的同事，一起辩个结论出来；独自在家时突然产生了一个重大的灵感，马上打开电脑梳理思路，兴奋地给大家群发个邮件请求拍砖……主动分享就成了每个百度人的习惯。
34、帮助别人，成就自己——帮助公司利益相关者实现利益最大化，公司才能真正实现利益最大化。
早先，人们相信公司的使命是为股东创造价值，而今天，人们认为企业应该关注所有利益相关者。这些利益相关者包括股东、客户、员工、社区、环境等多个主体。帮助这些不同的利益相关者实现利益最大化，公司本身才能真正实现利益最大化。
百度对这个社会最大的价值就是帮助人们最便捷地找到所求。这些人不仅包括我们的用户，也包括我们的客户，以及我们客户的客户。正是在不断帮助别人的过程中，百度逐渐发展壮大起来。
35、只把最好的结果传递给下一个环节——个人有责任让自己成为团队协作中可依赖的环节，企业有责任让自己成为产业链中可依赖的环节。
李彦宏说，“全体百度人都应该把最好的结果传递给下一个环节，这个一方面是要求我们做好本职工作，提供最好的工作成果，另一方面要站在下一个环节去思考自己这一环节应该提供什么样的成果，如果为了自己的结果漂亮，把麻烦和包袱留给别人。
只把最好的结果传递给下一个环节，核心意思就是，作为个人，有责任让自己成为团队协作中可依赖的环节，作为企业，有责任让自己成为产业链中可依赖的环节。要让自己成为问题终结者，成为一道屏障，阻隔所有问题和隐患。
36、从可信赖到可依赖——公司不只是工作的场所，在你受伤的时候，这里是你疗伤的地方，有你情感的寄托。
百度的核心文化价值观是“简单可依靠”，所谓可依靠，除了可信赖之外，还有亲情的成分，在你需要的时候，会有很多人真心的帮助你，在别人需要的时候，你也会真心的提供帮助，公司不只是工作的场所，在你受伤的时候，这里是你疗伤的地方，有你情感的寄托。
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