作为ISO/TS16949质量管理体系五本工具书之一，APQP倡导的是一种项目管理理念，通过产品质量策划，用来确定和制定确保产品使顾客满意所需的步骤，达到促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成的目标，通过成立横向职能小组APQP小组及开展APQP小组活动，经过团队的努力，从产品的概念设计、设计开发、过程开发、试生产到生产，以及全过程中的信息反馈、纠正措施和持续改进活动，达到使顾客满意这一宗旨的承诺，因此企业正确运用APQP很重要。
1.APQP的概念
APQP（ＡｄｖａｎｃｅｄＰｒｏｄｕｃｔＱｕａｌｉｔｙＰｌａｎｎｉｎｇ）也即：产品质量先期策划，是iso/ts16949质量管理体系的一部分iso/ts16949质量管理体系五本工具书之一。iso/ts16949是国际标准化组织（ISO）最初于2002年3月公布的一项行业性的质量体系要求，它的全名是质量管理体系汽车行业生产件与相关服务件的组织实施ＩＳ09001：2000的特殊要求”，英文为ＴＳ16949，也即是汽车行业质量管理体系标准，汽车行业的企业都在进行TS16949认证，因此企业都在按照APQP，作为新产品开发的项目管理进行运用。
2.APQP的阶段划分
作为项目管理的一种方法，按照项目的产品实现流程，APQP划分为五个阶段：项目策划、产品设计和开发、过程设计和开发、产品和过程确认、以及贯穿APQP全过程中的反馈、评定和纠正措施等。
3.APQP在企业运用中存在的问题
小编在企业从事质量体系工程师近20年，从事TS16949体系工程师十年有余。在此期间，经历了TS16949的换版，APQP的换版，以及小编通过对多家层次不同的供应商审核、通过接受主机厂特别是克莱斯勒、福特、ＦＩＡＴ等高端顾客审核，发现为数不少的汽车零部件企业在执行APQP时，普遍存在如下问题：
3.1形式上有APQP小组，实际上没有真正运行。现在企业普遍存在二种APQP小组形式，一种是成立APQP小组后，人员仍在各职能部门，工作以该项目任务为主，兼顾其它工作。该形式的优势是节约人力资源，可以随时得到原职能部门的业务支持。缺点是项目间信息不能快速传递和共享，项目工作效率不高，容易产生推诿扯皮，对顾客要求的快速反应滞后；企业的非重点项目一般采用该APQP小组形势。一种是各部门抽调人员，统一办公，组成专项项目组。该形式的优点是工作目的强，工作性质单一，对顾客反馈迅速；缺点是造成企业人类资源紧张，对企业人力资源储备要求高，企业成本增加。不管何种形式，许多企业在实际运作时，都存在虽然成立了APQP小组，但小组成员各代表各职能部门，信息不沟通，来自于产品设计部门的只考虑产品设计问题，来自工艺部门的只考虑工艺部门事情，不能互相参与，互相借鉴，不能围绕小组的目标进行无隔阂、无障碍工作。违背了成立APQP小组的目的，达不到扁平化，跨部门，消除部门壁垒，小组成员沟通无障碍，信息互享，对顾客信息快速反应的要求。
3.2项目目标定义笼统、不清晰，从而导致项目目标在各具体环节没有承接。项目小组的目标，不但要定义出满足顾客的最终质量要求、时间要求、成本要求的指标，还应该对如何达成顾客要求的质量、时间、成本目标而设定的企业内部实施性目标进行定义，如没有针对APQP标准中所要求的“顾客呼声”而进行的市场调研，或市场调研过于简单、笼统；对满足顾客技术要求只单纯停留在顾客技术文件输人上，没有源自对竞争对手，标杆企业等的对比分析而设定出的该项目实施可行、公司内的实施目标，如单台的采购成本、制造成本、该产品直通率、节拍、过程能力等来作为整个项目组工作的重点，指导项目各过程各阶段的工作方向。
3.3APQP小组工作中统筹策划运用欠缺。在项目策划的同阶段，产品设计和开发、过程设计和开发同步开展，同样，在过程设计和开发阶段，产品设计和开发的评定改进、产品与过程的确认也在同步进行。各企业在进行项目策划时，习惯于先进行产品设计，图纸下发后，工艺和采购进人，采购件到了后质量入厂检验进人等串联管理，不但时间周期长，而且容易造成问题集中爆发，互相抱怨，甚至影响到顾客；因此需要APQP小组充分策划，列出各项工作要求，时间安排上体现统筹性，在同一时间内各方面同时开展不同的工作，最后形成切实可行的甘特图形式的大日程进度表，在大日程进度表上，顾客的节点要求为关键节点，除非顾客同意，否则不能变更。
3.4产品设计验证不充分，造成产品在顾客处早期失效。由于产品设计的输人是顾客的要求，也即顾客数模、样机、图纸、技术协议、开发协议等；输出是图纸、产品技术标准、样件，包括进行ＤＦＭＥＡ、设计评审、设计验证、设计计算书、顾客装车结论、可靠性试验项目和结果等活动。需要关注的是，在产品设计阶段，企业对可靠性试验的项目、试验条件、试验台数，是否能涵盖顾客的技术要求、能否验证出产品在汽车上工作的实际状况等方面的策划不足，常常借鉴以往设计验证项目，没有考虑此产品与其汽车定位的人群驾驶特点、使用状况、地域等，而造成在公司内可靠性试验合格，但在顾客处出现早期失效问题。
3.5注重产品设计而忽视过程设计。企业的设计工作包含两个大的方面，一是产品设计，一是过程设计，很多企业注重产品设计而忽视过程设计。过程设计，是将图纸转变成实物产品，保证产品量产后质量、节拍，直接影响到对顾客的交付，因此，过程设计同样至关重要。APQP中明确了过程设计的输人为设计资料（图纸、技术标准、ＤＦＭＥＡ等），过程设计的输出为工艺流程、ＰＦＭＥＡ、控制计划、作业指导书等工艺文件、满足量产要求的生产线、工艺装配、工位器具等。过程设计活动重点为：ＰＦＭＥＡ、工艺评审、关重特性清单、个别工程整备、综合过程整备、ＭＳＡ、过程能力分析等。在APQP手册的第三阶段，明确要求要在过程设计中运用ＰＦＭＥＡ，现在许多企业为了应付顾客或认证的需要，都进行了ＰＦＭＥＡ。但在实际中通过ＰＦＭＥＡ中控制预防、控制探测的分析，指导生产线设计运用的不到位。企业应运用ＰＦＭＥＡ，在过程设计策划也即在生产线设计中，在设计每个高风险、关重工序时都要考虑是否能实现三不原则，也即不接受不合格品，不生产不合格品，不传递不合格品，从工序的设备、工装、在线测具策划，从硬件上、从生产线防错技术上落实。三不原则，而不是依靠生产线的操作者从思想理念上来保证，靠人从思想上来控制质量是不可靠的。生产线的设计，需要有一定了解设备、了解产品、有过同类生产线设计经验的过程设计人员参与，企业应有意识的保留一定的过程设计人员队伍的稳定性，在不断地生产线建线过程中，汲取以往经验，不断改善，与设备厂家紧密配合，制造出更
适用、更经济的生产线。3.6APQP小组对过程目标定义和过程旳设计验证策划不清晰。企业在进行产品设计时，对设计目标、设计验证等活动一般会策划到位，但对于过程的设计目标，是否需要进行过程验证的策划比较模糊，甚至没有。过程的设计目标应至少包括生产线直通率、节拍、ＣＰＫ等，生产线设计中防错能力通过直通率可以体现；生产线的效率可以通过节拍实现；生产线质量稳定性，人机料法环测的控制能力，可以通过ＣＰＫ体现，因此，直通率、节拍、ＣＰＫ是生产设计目标不可或缺的要求，也是判断生产线是否满足过程设计要求的重要指标，最好在项目立项时，对过程目标进行明确定义。对于是否进行过程的设计验证（也即ＰＶ），进行ＰＶ需要进行什么试验项目，试验台数、试验标准、判定准则等，需要APQP小组通过前期产品生产质量状况，包括供应商质量状况，在ＰＶ阶段的变更情况等，小组成员通过互相沟通，最后确定并纳人到APQP项目计划中进行落实。需要注意的是，ＰＶ需要一定的时间，ＰＶ工作不能在时间上影响顾客的交付要求。
3.7没有利用包装标准和规范，发挥APQP小组作用，对物流及工位器具进行策划。APQP标准中，在第三阶段《过程设计和开发》中，输出的第一个任务就是包装标准和规范，随后才有流程图、ＰＦＭＥＡ等的要求。包装标准虽然在APQP标准中，只强调保证顾客单品的质量防护、使用以及包装材料的处理。但在实际工作运用中，企业应该对产品的整个物流策划考虑，比如从顾客的包装，到公司内生产批次数量及成品包装；从成品包装再考虑工序中物料盒、工位器具的设计、再要求供应商包装箱大小、包装数量、要求，再考虑作业指导书中检验频次的确定为什么和检验频次有关呢，举例说明一下，顾客要求一个包装尺寸确定，数量为100台，那么生产计划的班产应为100的倍数，工序中物料盒应为100最小公约数的倍数，如10，50，20等。当一个物料盒为20时，如果是按照4ｘ5摆放，那么检验抽检时，结合过程能力，可以按照1／4或1／5或1／8或1／10等，整数行或列抽1件等，便于员工实际执行。
综上所述，APQP是一项非常有效的项目管理方法，企业如果结合本企业的实际情况、正确运用APQP，将对项目的成功起到决定性作用。以上是笔者多年工作经验所得，笔者想强调的是，APQP小组在进行任何一项工作时，必须有站在全局统筹考虑，打破本位主义，“为顾客服务”思维的理念，并将“为顾客服务”理念贯彻整个产品实现的各个过程，产品设计过程、过程设计过程、生产过程、采购过程等等；“为顾客服务”，不要只局限于最终主机厂，同时也要考虑最终顾客和企业内部顾客，甚至生产线中的下个工序;将“为顾客服务”的理念在企业内转换成各项目标指标，进行分解落实，真正做到顾客满意。220页文档，由于篇幅有限，需要完整文档的朋友可以关注本头条号“易企管理”，转发本文并私信小编免费获得。
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