精益之道，知行合一！
大家好！我是《精益生产实践之旅》的作者，益友会胶东分会的副会长，赵勇。在上一讲中，我为大家介绍了三个内容：从丰田历史沿革的角度解读精益屋、常用精益工具和工具之间的联系以及精益工具在使用时需要注意的问题。今天进入到《精益生产实践之旅》讲解的第三课，在今天的课程里，主要包括三个方面：
（1）精益实施的路标； （2）精益组织成熟度方格； （3）对三节课介绍要点的梳理。
我收到很多读者的问题，其中最有代表性的问题就是：如何开展精益呢？推行精益究竟要经历哪些过程？
所以在介绍精益实施路标的内容之前，首先来回答这个问题。
推行精益的过程，是颠覆企业传统观念和模式的过程，所以，在实施的初期，一定是企业的“一把手”工程，“领导作用”非常关键，在这个阶段改善的驱动力是自上而下的推动，因为可能仅仅不到5%的人会支持这场变革，20%的人会强烈反对，剩余70%的人则是被动跟随。
我见过许多成功推行精益的企业，无一例外不是领导者亲自参与：参加培训，组织活动，起到了非常重要的表率和带头作用。与之相反，那些没有在精益之路上成功走下去的企业，都是因为缺少强大的推动力，要么领导者从开始就没有参与，只把工作“授权”给了所谓的精益办，IE办等部门和下属，要么开始信心百倍，后续则因缺少坚持最后半途而废。所以，领导者的决心、参与和坚持是推行精益的第一步。
有了领导强大支持的基础，就可以按照精益实施路标的路径开启精益之旅了。我把精益实施路标分成四个阶段：经营战略、精益知识导入、内部精益活动以及扩展价值流。
现在我们来看精益实施路标的第一个阶段：经营战略。
谈到战略，许多人可能感觉话题很大，事实上，企业首先要明白的是，精益一定不是花拳绣腿，也并非是局部某个精益工具的应用，更不是赶潮流，而是方法论、思想、理念和文化，它的最终目的是通过系统方法为企业的经营服务，简单讲是让企业看到收益和利润，为什么精益屋的顶部是“有利润地满足客户需求”呢？也就是说明所有精益工具的应用，相互作用必须是服务于企业经营目标的，这一点非常重要。企业必须从战略的角度来看待精益，如此“一把手工程”中的领导才能觉得推行精益有价值，才有不断坚持下去的道理。
当然，企业追求利润是一个方面，根据平衡计分卡的原则，一个健康长久发展的企业，必须是平衡发展的企业。平衡计分卡（BSC）在20世纪90年代初由卡普兰和诺顿提出之后，很快成为全球通用的战略管理方法。平衡计分卡（BSC）包括财务绩效、客户、内部流程和学习成长四个维度，经营战略就是围绕这四个维度进行展开，其目的是使企业平衡发展而非仅仅关注过去以财务为导向的一个方面。通用公司在2018年6月份被剔除出道琼斯工业平均指数(DJIA)，曾经的偶像企业，如今风采不再，其中很重要的原因就是其在财务指标上的过度追求，通过盲目并购，扩展金融业务扩大企业规模，却忽视了在产品和技术方面的持续关注。而丰田公司之所以能够保持强大的盈利能力，是因为其对优秀内部流程始终如一的坚持以及在产品创新方面的持续投入，从而对客户价值满足程度不断提高。
精益实施路标中的第二点是精益知识的导入。
我经常建议准备推行精益的企业，应该首先参加精益知识的培训，为什么呢？原因很简单，推行精益是一件大事，既然是大事，你必须先了解精益究竟可以为企业带来什么价值？是如何为企业带来价值的，如果对这方面的内容不甚了了，一知半解，何谈坚持呢？一旦企业作了决定，就要撸起袖子加油干了，我见过许多企业精益启动会开了很多次，每次都是以失败而告终，古语说：“一二鼓、再而衰，三而竭”，没能一鼓作气，最后大家就不以为然。
精益实施路标中的第三个阶段是实施内部精益活动。
精益培训很重要，但更重要的是对精益知识的应用，也就是通过精益活动实践精益。许多企业说我们培训参加了很多次，就是没见到效果，那是因为“止于培训”，解决的办法是培训之后立即实践。精益活动分为两种，一种是局部改善性的精益活动，这些活动往往是集中在某个小区域进行某个专题的改善（Kaizen）活动，其特点是改善迅速，时间短、收效快，但对整个运营系统的影响较小；另外一种是系统性的精益运营导入方式，包括以价值流分析为基础的精益生产模式，以及其他非生产的辅助职能部门的精益管理模式，这种方式是系统搭建精益的方法，顾名思义，其特点就是系统性，是对企业的全面变革。
精益实施路标中的第四个阶段是建立扩展价值流。
当精益体系在内部建立逐渐成熟之后，就要尝试将其扩展到供应商乃至客户的整个上、下游价值链当中。比如，和客户一起改善，使需求更加均衡；和供应商一起改善，使交货周期更短，质量更稳定、原材料库存更低等等。丰田非常注重与供应商的关系，把他们看成是长期的合作伙伴，在20世纪60年代初，丰田辅导供应商学习建立看板拉动生产模式，在业务上共同成长。
按照精益实施的路标，企业会经历心动期、行动期、成长期、稳定期以及成熟期等5个阶段，每个阶段都有各自的特点，这就是我们今天要介绍的第二个内容，通过精益组织成熟度方格评价组织的精益推行情况。
这5个阶段需要的时间因企业而异，有的企业在10年前就开始了解和接触精益，但10年后却仍然没有踏上精益之旅；有的企业虽然开始行动，组织了很多培训，但终究是止于培训，始终没有进入精益的实质性阶段；还有的企业，在经历了成长阶段的三到五年之后，虽然按照价值流的方式进行了生产流程的调整并导入了一些精益基本工具，但终究因没有建立可靠的流程和持续改进的文化，失去了前进的基础和动力而就此止步不前等等。
正常的情况下，从决定开始推行精益到成为精益企业，历经的过程应该在大约至少五年左右，在这五年当中，除了具体精益活动的开展以外，重要的是改变企业的理念和文化。当然，所谓的5年仍然只是对精益体系的了解而已,许多公司在几十年中致力于精益体系的持续建立和完善并取得了卓越的绩效。从心动期到成熟期的这五个阶段，除了精益活动内容的不同以外，其根本区别在于企业在组织行为、授权、员工成长和企业文化的不同，请读者关注精益组织成熟度方格中的组织特点和员工授权程度的内容，我也建议读者在阅读这个知识点的时候，对照学习《精益生产实践之旅》中第180页的精益体系评估表的内容。
目前为止，我们花了三节课的时间让大家深入了解和认知精益，现在，我想对三节课所涉及的要点进行梳理，这也是今天内容的第三个部分：
1、精益的核心是消除浪费，这些浪费不仅存在于生产过程，而且也存在于组织的非生产过程中，精益的目的就是努力和这些浪费作斗争并消除之。 2、“5W2H +ECRS法”是发现浪费和消除浪费简单而有效的方法，其中“5W2H”用来提问，“ECRS”提供解决思路，通过这个简单的组合方法，培养自己对现有流程不断批评、挑战和持续改善的习惯。 3、精益工具有很多，“精益工具一览表”对精益工具进行了简单概括和解释，并列出了其应用的要点。4、精益成功实施的关键点是：精益工具的系统应用+企业的精益文化，特别注意不要让精益工具本身成为表面形式而变成另外的一种浪费。5、“精益实施路标” 说明组织推行精益所经历的几个阶段：经营战略、精益知识导入、精益活动和扩展价值流。6、“精益组织成熟度方格”概括了组织在推行精益过程所经历5个阶段：心动期、行动期、成长期、稳定期和成熟期,5个阶段的根本区别是企业在组织行为、授权、员工成长和企业文化等方面的不同。
今天的课程就到这里结束，在下一期，我们会进入到《精益生产实践之旅》的第二章，价值流图绘制风波-通过价值流图开启精益之旅，欢迎大家持续关注，感谢大家的陪伴，我们下期不见不散！
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