精益制造评估标准
材料
1.一件/一双流
增值最大化， 浪费/非增值最小化，用受控的变量和稳定的排程来运行一个稳定的制程。单元应该这样配置，让工作直接流向下一单元。单元间可以有最小的安全库存。部件不应在单元的制程中间流到外部。在外部完成裁断和加工，然后才送到全流程单元的支流部件，不在以上规则限制内。合成材料的裁断，可以将刀模塞满一次作为一刀流，你可能裁好几次然后清理一次刀模。
等级标准：
1 = 每个子单元在母单元里有工作站，但仍旧相互独立地运作并积蓄在制品。全流程中一个工作站以上的部件需要转到外部加工的。
2 = 在每个子单元中，工序间的在制品以标准批量运行。外送加工的部件，使用看板系统进行收发。
3 = 50% 的子单元和子单元里的工作站在工序间实现一件/一双/一刀流（工序间没有标准的在制品批量），单元间有标准的安全库存限制。全流程的所有操作都在单元的内侧进行，但有一个以上的操作在线外完成。线外完成的部件使用看板系统进行收发。
4 = 75%的子单元和子单元里的工作站在工序间实现一件/一双/一刀流（所有工序间只存在标准的在制品数量）。单元间的标准安全库存在2小时以内。全流程的所有操作都在单元的内侧进行，线外加工的部件只有一种，并使用看板系统进行收发。
5 = 所有的子单元和工作站间都实现了一件/一双/一刀流（所有的工序间都只有一件/一双/一刀的在制品）。工作站间实现同步操作（只存在计划停线）。所有的全流程操作都在线内进行。单元间采用标准的批量，’幕’效应或明确定义的安全库存水平（每班不超过1小时）运行。
2.生产按节拍时间的步调进行
在单元内部协调和平衡各项活动，避免过量生产的浪费；灵活地进行操作和作业分配以适应需求的波动。
等级标准：
1 = 制订了生产计划，可以按顾客的要求交货。
2) =但生产并没有按节拍时间的步调进行。
3) =所有的子单元都设立了节拍时间。所有子单元的生产运行步调与节拍时间相差在20％以内，而且具备明显的与节拍时间相比较的生产数据。
4) =所有的子单元都设立了节拍时间。所有子单元的生产运行步调与节拍时间相差在10％以内，而且具备明显的与节拍时间相比较的生产数据。
5) =所有的子单元都设立了节拍时间。所有的子单元每日都按节拍时间的步调进行生产，每个子单元都有明显的与节拍时间相比较的生产数据。
3.拉式生产的应用，将下游部门作为顾客来对待
问题点: 将作业与需求紧密结合起来，简化计划，把单元内的库存最小化。
定义：顾客指的就是下游，后面的单元和部门。供应商指的就是上游，前面的单元和部门。
等级标准：
1 = 生产计划没有和顾客的需求/订单相关联
2 = 生产计划随着顾客的需求波动。各子单元依据周计划进行生产。
3 = 子单元依据日生产计划进行生产。子单元间使用看板来辅助生产排程。
4 =子单元依据小时生产计划进行生产。采用实用的看板信号（手推车/卡片）来指示上游子单元的工作。
5 =子单元依据小时生产计划进行生产。采用实用的看板信号（手推车/卡片）来指示上游子单元的工作，直至裁切和原材料订购。使用从终检到裁切和原料订购的特别快速看板，进行因B品和C品造成的补货。
4.缩短原材料的前置时间
对顾客需求变化的快速反应，降低成本，在标准周工作日内满足顾客的需求，最小化单元内库存，最小化原材料库存。（在单元内，原材料指等待加工的物品，而完成品则指准备好发往下一部门的物品。）
等级标准：
1 = 原材料每日发到全流程单元。子单元间的安全库存大于子单元的的D2D时间。成品的交付没有固定的规律。
2 =原材料每日发到全流程单元，子单元间的安全库存大于下游子单元的D2D时间。完成品每日交往仓库。
3= 全流程单元的原材料每日发送两次，子单元间的安全库存等于下游子单元的D2D时间。完成品每日交库两次。
4=全流程单元的原材料每2小时发送一次，子单元间的安全库存低于下游子单元的D2D时间。完成品每2小时交库一次。
5= 原材料由仓库根据日生产计划准备，最多补超过2个小时的生产量。当每张裁床通过看板发出需求信号时，裁断准备的水蜘蛛就从这2个小时的安全库存中发送材料。子单元间的安全库存低于下一子单元的D2D时间。完成品直接送往仓库或每小时交库一次。
5.OSE（总体供应商效力）
OSE (总体供应商效力) 评估就绪以监控材料供应商，上游部门被视为供应商。
总体供应商效力的评估指标包括：准时交货（等待时间）、错误交货、RFT（质量）和补救服务等。（在单元内供应商指的是上游单元/部门，巡检 QC 的数据应当记录到RFT中。）
等级标准：
1 = 上游单元/供应商的绩效只是在问题产生后才进行评估。没有正式的单元质量评估。
2 = 有对上游子单元/供应商的评估，但没有正式的记录。子单元的主管和全流程的经理懂得RFT的计算方法。
3 =对上游子单元/供应商进行评估并有正式的日记录。子单元的主管和全流程的经理懂得RFT的计算方法并张贴结果。
4 =对上游子单元/供应商进行评估并有正式的日记录。子单元的主管和全流程的经理懂得RFT的计算方法。数据资料都准备停当，可以在需要时反馈给管理层、顾客和供应商。子单元所有的QC检查点都有RFT的数据收集方法并张贴结果。
5 =对上游/供应商和原材料仓库（包括消耗品）进行评估并有正式的日记录。为管理层、顾客和供应商建立了数据反馈系统。子单元的主管和全流程的经理懂得RFT的计算方法。子单元所有的QC检查点都有RFT的数据收集方法。在全流程中，每个单元每天都会张贴1或2次以小时统计的结果。
6.材料组织和目视控制的管理
原材料和成品都有清楚的储存系统，超市和安全库存。（原材料/RM=上游单元/部门的部件；完成品/FG =准备送往下游部门的已完成的部件）
等级标准：
1 = 有原材料、在制品和完成品的存储区域
2 = 在一些子单元中，部分的原材料、在制品和完成品的安全库存存储区域分开设置并作标识。
3 = 所有的原材料和成品，在所有的子单元中都分开放置并作标识。
4 = 所有的原材料、安全库存和完成品，在所有的子单元中都分开放置，并按阿迪达斯的目视控制标准进行标识。
5 =在全流程中，所有的原材料、安全库存、完成品和消耗品的存储区域，在每一个工作站都放置在专用区域，并按阿迪达斯的目视控制标准进行标识。
7.单元内的物料传送
将单元内的间接工人、检验员和主管最小化 。我们将为生产单元运送物料并取走成品的人员称作物料员；将在子单元内分配物料并辅助进行修理和返工的人员称作水蜘蛛；我们将懂得单元内所有机器/工序操作，可以在某个工人缺席时补位的人员称作全能工。根据现有的缺席率确定所需数量。
等级标准：
1 = 每个子单元都有一个和多个主管，没有水蜘蛛。每个子单元都有固定的QC检验员。
2 = 每个子单元只有一个主管。水蜘蛛没有指定的服务单元。每个子单元都有固定的QC检验员。
3 = 每个子单元只有一个主管和一个水蜘蛛。一些子单元有固定的QC检验员。
4 = 每个子单元只有一个主管。水蜘蛛指定在每一个子单元作业（10人以下的子单元有1个水蜘蛛，10人以上的子单元有2个水蜘蛛）。只在完成品处有QC检验员，全流程生产线有一个或多个巡检QC。
5 =每个子单元只有一个主管。全流程生产线中有多名多技能的全能工。水蜘蛛指定在每一个子单元作业（10人以下的子单元有1个水蜘蛛，10人以上的子单元有2个水蜘蛛），并从作业员中选拔。除包装外没有固定的检验员，由增值作业员作自检，全流程生产线配置一名巡检QC。
人力
8.能够处理多道工序的工人比例
单元里的每一个作业站，都有多名作业员能够在以平均的技能水平操作，满足节拍时间和质量标准的要求。他们的级别相同，技术奖金也一样。
等级标准：
1 = 进行了多能工培训，但不系统或没有正式的记录。不同的工作级别对应不同的薪酬（技能与服务期限），采用个人计件。
2 = 单元内有25%以上的作业员能够操作一个以上的工作站；进行了多能工培训并有相应的图表；不同的工作级别对应不同的薪酬（技能与服务期限），采用集体计件。
3 = 单元内有50%以上的作业员能够以平均水平（满足节拍时间）操作一个以上的工作站。不同的工作级别对应不同的薪酬（技能与服务期限），采用集体计件。
4 = 在每个子单元里，50%以上的作业员能够掌握与其相邻的上下道工序的操作，并满足节拍时间和质量标准的要求。每周有规律地更换工作岗位并能维持薪酬不变（仅有服务期待遇变化）。张贴多技能培训图表。采用集体计件。
5 = 所有子单元里的作业员都能掌握与其相邻的上下道工序的操作，并满足节拍时间和质量标准的要求。每周有规律地更换工作岗位并能维持薪酬不变（仅有服务期待遇变化）。张贴多技能培训图表。采用集体计件。
9.增值率
消除多余的、非增值的作业：消除不必要的动作（必要的非增值操作未列入非增值作业。）
等级标准：
1 = 每个子单元最少有一个非增值作业
2 = 在整个全流程单元中存在两个以上的非增值作业
3 =在整个全流程单元中有两个非增值作业
4 = 在整个全流程单元中有一个非增值作业
5 = 在整个全流程单元中没有非增值作业。所有必要的非增值操作，现在都由单元内的作业员作为增值操作的一部分在进行。
10.间接的支持功能融入到单元中
使用分散的基本原理: 扩大团队的职责、权力和能力；增加团队的责任。（每个精益车间都由裁断、车缝、成型与底加工组成，应该在精益工厂经理的负责下，配置他们自己的采购、计划和维护。）
等级标准：
1 = 对所有单元的所有的支持都是竖井式功能性的组织结构（采购、计划、维护、质量和人力资源）。人员和精益全流程生产线或精益车间没有任何的关系。
2 =有些支持功能（计划、维护）是竖井式的功能组织结构。这些部门的一些人员会对单元/精益车间提供支持，但主要还是对功能部门的领导负责。
3 = 每个精益全流程单元或精益车间（也许两条线）都有一个专门管理支持团队；这个团队的支持人员在单元的计划、采购、维护和质量等方面都有具体的职责，但仍然对功能部门的领导负责。
4 =每个精益全流程单元或精益车间（也许两条线）都有一个专门管理支持团队；这个团队的支持人员在计划、维护和质量等方面都有具体的职责，向精益全流程单元/精益车间的经理负责，并有矩阵型管理组织中负责全厂事务的专家的支持。
5 =精益全流程单元经理或精益车间的经理（可能负责两条线）负责管理指定的多功能管理团队。团队的人员覆盖所有的职责，包括计划、维护、质量和人力资源等。支持人员在精益单元/车间内有他们的工作区域，并有矩阵型管理组织中负责全厂事务的专家的支持。
机器
11.单元里的专用设备
设备是简单的、灵活的、低成本的、容易重新配置的；便于快速转化是产品的焦点，长期配置在单元中并可以满足生产能力的要求。
等级标准：
1 = 一个或多个单元中有一个固定位置的（不可移动的）操作或者机器相对平衡和一件流而言更强调每小时的产出。
2 = 一个或多个单元中有一台与其它单元共用的固定位置的（不可移动的）机器。
3 = 一个或多个单元中有一台和多台共用的机器。具备快速转换能力。单元间设置了看板系统来协调工作流的先后次序。
4 = 所有全流程单元中的机器都是各个子单元中专用的；选用的是非定制的设备，从而有些机器的特性和调整用不上。一些机器是容易移动的。
5 = 全流程单元里所有的设备都是根据需要制作的，归该单元专用；所有机器的尺寸和速度都是正确的；没有无用的特性，所有的机器都容易移动。
12.按工序排列的机器
有助于一件/一双流的实现；可以让因果关系更容易确定。（登记的可能数据有：循环时间与节拍时间，机器的不合格，等待时间，RFT等。）
等级标准：
1 = 使用红牌作战来移走不用的机器设备。红牌区域就位于全流程单元和精益车间内。有指定的红牌管理者。
2 =使用红牌作战来移走不用的机器设备。红牌区域就位于全流程单元和精益车间内。有指定的红牌管理者。在全流程单元中，两个（含）以上的工作站/机器没有按工序的顺序排列。
3 =使用红牌作战来移走不用的机器设备。红牌区域就位于全流程单元和精益车间内。有指定的红牌管理者。在全流程单元中，有一个工作站/机器没按工序的顺序排列。
4 =使用红牌作战来移走不用的机器设备。红牌区域就位于全流程单元和精益车间内。有指定的红牌管理者并在红牌区张贴照片。所有的工作站/机器都按正确的工序顺序排列。
5 =使用红牌作战来移走不用的机器设备。红牌区域就位于全流程单元和精益车间内。有指定的红牌管理者并在红牌区张贴照片。所有的工作站/机器都按正确的工序顺序排列。单元主管/全流程经理持有单元的工作日记，日记应记录对单元生产产生影响的主要事件。
13.将预防性的设备保养作为标准作业程序的一部分
追踪自主保养；用看得见的方式追踪生产维护文件。（为了预防瓶颈的产生，机修员的反应速度要快于批量与节拍时间的乘积；机修员要随身携带工具和必要的备件。）
等级标准：
1 = 保养只在设备发生故障时才施行。
2 = 单元内建立了预防性保养计划：每台设备都有标准的保养检查表。
3 = 由作业员进行每周的预防性保养检查，每台设备都有保养报告；所有的故障停机都得到记录；所有应备配件都容易识别和拿取。
4 =由作业员进行每日的预防性保养检查，每台设备都有保养报告；每周的保养检查由认资的技术员进行，每台设备都有常规的保养和故障原因分析报告；所有应备配件都容易识别和拿取。
5 =由作业员进行每日的预防性保养检查，每台设备都有检查表。每周的保养检查由认资的技术员进行，每台设备都有常规的保养和故障原因分析报告；故障问题自动提示作业员进行保养；作业员参与实际的维修工作。每台设备都张贴全面生产保养的状态；所有应备配件都容易识别和拿取（在批量与节拍时间的乘积范围内）。作业员参与新设备的设计和审核。
14.单元内产品转换的设置时间
有助于生产的平顺；适应小批量生产；评估每一次设置；系统化快速转换能力（所有每日需要用于机器转换的装置要保留在单元内。）
等级标准：
1 = 转换时间只由以往的经验判断，没有量测。
2 = 转换时间不定期量测。
3 = 每个子单元都量测转换时间，并将目标值与实际值作比较。
4 = 全流程单元的每个子单元都量测转换时间，并将目标值与实际值作比较。转换在单元的D2D时间内完成。
5 =全流程单元的每个子单元都量测转换时间，并将目标值与实际值作比较。主要工序在工作站张贴转换时间。转换在单元的节拍时间内完成。
方法
15.定义了标准作业程序并张贴在工作站
将所有的程序文件化；将周期时间与节拍时间作比较；将工作顺序文件化；在制品最小化和标准化；安排程序的实施；所有的QA样品和制程质量数据要容易拿取；包含每日的预防性保养。
等级标准：
1 = 有一些文件化的标准作业程序。
2 = 在全流程单元中有一些文件化的标准作业程序并张贴在正确的位置。
3 = 一些标准作业程序文件化并张贴在每个子单元的工作站；有价值流程图。
4 = 所有的标准作业程序都文件化并张贴在工作站。每个子单元的制程完全符合张贴的标准作业程序；每个子单元都有价值流图。
5 = 单元中所有的质量信息都文件化，样品/样品组件悬挂在正确的位置。每个子单元都有价值流图，产品流完全和所有的文件及张贴的标准作业程序相吻合。每个作业员都可看到总周期时间和标准工作排列。
16.6S的培训、实施、维持和审核
将不需要的物品分类出来；将工作场所整理有序；清洁工作区域，创造一个安全的工作环境；创立一套标准的工作程序；建立一个良好的日常事务规则，鼓舞士气和培养自豪感；找到问题的根源并加以解决。保证设备和环境的安全，遵守HSE/SOE的规则。
等级标准：
1 = 工人和主管都明白6S的内容。同时单元内所有员工每日都施行5S活动，进行彻底的清洁。单元内存在4个（含）以上的6S问题。
2 =工人和主管都明白6S的内容。同时单元内所有员工每日都施行5S活动，进行彻底的清洁。单元内存在3个6S问题。
3 = 单元内所有的作业同时开展有计划的6S活动，彻底清洁，识别脏污的根本原因并上报主管。单元内存在2个6S问题。
4 = 每日开展 5S 活动；识别脏污和问题的根源，形成文件并上报主管。单元内存在1个6S问题。
5 = 5S 活动作为作业员日常工作的一部分，每日自始至终地进行。识别脏污和问题的根源，由作业员加以解决并文件化。单元中没有6S的问题。
17.评估系统就绪，通过公告监控和维持单元的绩效
保持让管理层和员工都知晓；将单元和公司政策的推广联系在一起；公告中有持续改善的目标，目标包括：RFT、BCS、转换时间、拒收率、顾客退货及发货业绩等。
等级标准：
1 = 全流程单元中所有的子单元都有绩效图表。
2 =全流程单元中所有的子单元都有绩效图表。所有的图表都有目标。
3 =全流程单元中所有的子单元都有绩效图表。所有的图表都有目标，当目标没有达成时会有一个相应的补救行动计划。每个子单元都张贴这些图表。
4 =全流程单元中所有的子单元都有绩效图表。所有的图表都有目标，当目标没有达成时会有一个相应的补救行动计划。目标反映了持续改善的目的。每个子单元都悬挂便于作业员看到的 Ñ O 等可视生产信息。
5 =全流程单元中所有的子单元都有绩效图表。所有的图表都有目标，当目标没有达成时会有一个相应的补救行动计划。每个子单元都悬挂便于作业员看到的 Ñ O 等可视生产信息。全流程主图表和公开的、经过充分沟通的管理政策推展计划（一年和三年目标）相联系。
18.防错、防误装置的应用
让单元有能力始终如一地生产符合规范化质量标准的合格产品，包括一些夹具、定位板等可以防止错误定位或者用来在交付下一工序之前的质量检验。
等级标准：
1 = 单元主管和员工接受过一些有关防错防误的培训并有一定的认知。
2=主管和一些作业员配备了一些必要的量规和工具以作质量检查。
3 =主管和一些作业员配备了一些必要的量规和工具以作质量检查。作为示范，有一台设备安装了防误装置。
4 =所有的作业员均配备了必要的量规和工具以作质量检查。设备制程中有一个以上的防误装置。作业员已经在接受了相关的功能作业和纠正措施的培训。
5 =所有的作业员均配备了必要的量规和工具以作质量检查。所有可能的防误装置都装在机器和设备上。作业员完全接受防误功能的培训并可以采取纠正措施。制程的不良品都受到监控，由作业员/主管/QC进行登记和确认。
19.自働（人字旁的働）化的实施
所有的单元作业员都被授权可以“停线”；机器本身可以探测异常；工人具备多制程处理能力。
等级标准：
1 = 单元主管有停线的权力。
2 = 单元主管根据安冬（Andon）信号（灯光，警报）来停线。
3 = 单元工人接受了一些自働化的培训并有一些认知。工人在有问题出现时告知主管，主管只根据安东系统的信号（灯光、警报等）才可以停线。
4 = 可行的一些设备都安装了自働化装置；设备上所有可能失控的环节都有停机装置；一些工人有权根据安东信号决定停线。
5 = 所有可行的设备都安装了自働化‘失控停线’装置，工人接受了自働化培训并可以采取纠正措施。所有的单元工人都有权根据安东信号（旗帜、灯光、警报等）实施停线。
20.每日改善
鼓励改善是我们文化的主旋律，单元内沟通的改变，根据持续改善的目标，关注生产力、质量和交付的提高。
等级标准：
1 = 主管和单元工人有一些改善的培训并有一些认知。
2 = 对全流程单元内偶然的项目，会组建改善团队并将改善结果形成文件
3 = 对全流程单元内偶然的项目，会组建改善团队，公布改善结果并有前后的照片对比。
4 =每周都有团队的建立，负责单元内的改善活动；在单元内或全流程公布改善结果，结果有前后的照片对比和支持数据。
5 = 在工作日中不时有改善的项目；改善结果在单元内或全流程公布，并带有前后的照片对比和支持数据。对改善团队成员所取得的成绩有相应的嘉奖计划。
注：没标准依据等于零分。
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