本文寫於2000年。
Internet因為不專屬於誰，所以，屬於整個世界；施振榮因為不在乎是否“佔有”，所以，滲透進了Internet。——題記
Internet改變世界，當然也在改變宏碁。
Internet前，宏碁由二三十家各自獨立的“家族企業”組成，業務以硬件為主，具體運作上，施振榮放手讓“家族企業” 自行發展，自己處理自己的事情，每當施振榮想要說話的時候，他都會竭盡全力忍住不對“家族企業”“指手畫腳”。但是此時，施振榮很在意主導權，宏碁要在“家族企業”中處於主導地位——不僅要佔“家族企業”30%以上的股份，而且還要佔據其總經理、董事長等要職。另外，社會大眾對“家族企業”的認知也由宏碁負責，施振榮總擔心，一個“家族成員做不好，整個宏碁碁信譽都受影響”。
Internet後，短短一兩年時間內，宏碁就由“家族企業”向下衍生出了20多家“會員企業”，“家族企業”在“會員企業”中佔20%以上股份，但不在“會員企業”中佔據主導權，宏碁集團在“會員企業”中就更沒有主導權了，“會員企業”和宏碁集團只存在血緣上的關係。
另外，在Internet後的一兩年內，宏碁還在美國發展了16家“創投企業”（創業投資企業），施振榮決心在不遠的將來，“發展數百家這樣的企業”。宏碁在“創投企業”中只佔10%～15%股份，據施振榮講，宏碁的“創投企業”不同於風險投資，“我們有很大的參與，我們儘量介入他們的董事會，提供給他們很多經驗、附加價值以及行銷網絡，同時，介紹很多生意的機會給他們”。“宏碁是創業的合作者，創業者非常重要，但我們認為，我們可以補充創業者的能力。”在Internet產品策略上，如果是全球性的產品，施振榮主張和美國高科技公司合作；如果是區域性產品，施振榮主張自身積極投入，因為，“我們是這個區域最主要的高科技公司”，所以，“各式各樣的合作模式正在積極展開”。
施振榮的手向上一揮，彷彿觸到了自己編織的企業網。在Internet面前，施振榮不在乎自己是否“佔有”，所以，能夠以“家族企業”的構架快速多元化拓展；Internet後，宏碁不在乎自己是否“佔有”，所以，很快在Internet上結成了自己的企業網。
風險分擔，利益共沾，將利益分散滲透進所有前景看好的企業組織，只要有人、有企業成功，就有宏碁的一份，這就是宏碁Internet戰略的精髓。
宏碁通過Internet將自身企業的成長同整個產業的成長連接了起來，這是一種穩定的結構。
群龍無首
Internet上面沒有貴族，沒有乞丐，IP面前一律平等，所以，每個人都以無比的熱情投入了Internet的懷抱 ；施振榮很早就在企業架構中強調“群龍無首”，強調“各人管好各人”的事情，所以，每個人都有強烈的“擁有感”和責任感。
企業家“想擴張自己的企業，又想像原來一樣地擁有企業”，這個時候，只有借錢來擴張，這種擴張模式導致風險在不停地往企業家一個人身上壓，企業越大，風險也越大，壓力也就越大，“到最後企業和企業家都被壓垮了”。“我和他們不一樣，我不在乎是否真正擁有，我佔一點就足夠了。”
因為，施振榮企業擴張理念是Internet式的，所以，宏碁迅速建立起了直面Internet的組織架構。在這個企業組織架構中“就像Internet沒有人管一樣，宏碁集團的管理也是虛擬的，沒有頭的。所有的成員公司在集團裡面都是獨立的，自己做自己的決定”。只是在“互相需要資源，需要配合”的時候，才在“宏碁企業網上找資源”。“這種企業模式能夠快速應付變化，決策快，彈性好。”
做了再說
1996年，宏碁20週年慶前，施振榮專門抽出時間上網感受Internet。施振榮平時很忙，沒時間老坐在那裡四處瀏覽，但是在做決定前，施振榮要真切感受一下“Internet到底是怎麼一回事？怎麼可能如此簡單地將全世界都連在了一起？以及怎麼可能很快很簡單地找到那麼多廣泛的信息？”
施振榮從Internet下來，下決心成立了宏碁第一個Internet公司——元基。
早在1991年、1992年施振榮在美國賣家用電腦的時候，就聽說過美國在線，就知道有“上網”這麼一回事，那時，誰也沒拿上網當回事。
但是等到1996年，施振榮仔細考察和考慮過Internet後，他直覺到Internet“非進去不可”，但具體怎樣進去，施振榮非常不瞭解，甚至“這個世界變化了以後，跟宏碁的相關性是什麼，宏碁應該進入哪些點以及怎樣進入，都不太清楚”。施振榮唯一清楚的一點是：“Internet的世界一定會出現”。
在此種背景下，施振榮選擇了從公司撥一批人先“做了再說”。這批人除負責人三十多歲外，剩下的都是剛剛大學畢業的年輕人，施振榮明白，這些人和宏碁的文化格格不入，“既然他們是另外一批人，那就讓他們自由去發展吧。”而且，只有“真正獨立地發展，他們才會搞出我們這些人想象不到的東西，這些東西我們這些人現在都能想通了，現在大家都能認同了，但是在當時，讓大家都想得通不現實。”既然想不通，施振榮們選擇了“不去想”。自己沒主意的時候，越少說話，越少犯錯誤。
回頭看，元基之所以能夠很快成為宏碁在Internet上的排頭兵，成為華人第一做商業的網站，網上游戲、書、CD都做到臺灣最大，就是因為宏碁的文化和組織能夠允許有人“去試新的東西”。施振榮很為宏碁轉Internet沒有比“小企業慢多少”自豪，比起大企業，“動作快太多了”。“現在，已經全面性地轉了過來。”
“我敢於先做了再說，第一，先期的投入對整個宏碁集團來說，風險實在是太小；第二，真正花的錢也真少，做了三四年，也就投入了二百多萬美元。”“錢對於我們真的不是問題，問題是信心，如果我們前期做錯了，投資輸了，而且，輸得莫名其妙，後面不敢投了，那才叫麻煩。現在信心這麼足，敢向Internet下2億美元的賭注，就是因為我們前面在Internet上的投資都成功了。”
我Internet沒問題
施振榮在收E-mail，每天幾十封，施振榮沒有很多時間看這些信，很多信他一掃而過，但所有的信他都要掃一遍，他怕秘書過濾掉重要信息。
施振榮不必對發給他的E-mail做出反應，這些來自宏碁集團各個部分的信息僅供施振榮“保持信息同步”。
施振榮覺得Internet時代，他領導宏碁依舊沒問題，因為“我只要說，不用做”。“我講，別人做，做起來不容易，而我腦筋一動，就想好了。”因為，“不要我做，所以，我沒有包袱，所以，我轉得比誰都快，比誰都輕鬆一點。”“我知道我的長處，我對於經濟機制和經營理念比較熟悉，對於Internet具體怎麼做，我雖然瞭解得不是很深入，但是，我可以用我過去的經驗去問幾個要點和關鍵的因素，然後，對宏碁的資源分配做適當的引導，這之後，我就放手了。”
施振榮Internet創業計劃
施振榮在認真地製作Powerpoint（幻燈片），這些幻燈片是2000年5月中旬在臺灣交通大學開設的EMBA（國際企業經驗策略）教程。施振榮所開的這門課每週通過Internet上兩個小時的課，主要講授施振榮二十多年來辦宏碁的親身體驗。
施振榮在他的多媒體教材上費了很多工夫，這份教材中不僅有幻燈片，而且，還配有聲音和視頻，學生可以通過Internet隨時聆聽施老師的諄諄教誨。教學系統還設有“問與答”，唯一讓施振榮感到遺憾的是，他因為太忙沒辦法做到逐個、實時回答學生的提問，而只能做到事後蒐集相關問題做綜合回答。
這門課施振榮要考試，也要收費。施振榮肯定不缺這點錢，課程收費賺來的錢將全部捐基金會。施振榮堅持收費，是想通過自己的親身經歷證明Internet“不是砸錢的事業，是賺錢的事業”。“遠程教學講了這麼多年，怎麼做真正有效果？我認為我瞭解其中的狀況，我想試試看。”
施振榮第二個Internet創業計劃是高爾夫球遠程教學，設想是 ：學員打完高爾夫球或者開打之前，在攝影機前花兩三分鐘，揮一下杆，揮杆的姿勢通過Internet傳到網站上，網站這邊的教練看學員揮杆的錄像，發現問題，將糾正的意見通過Internet反饋給學員，而且，告訴他應該去參考在網上存放的哪些高爾夫球教學段落。
“我所做的這些事情，只是想證明Internet不只是看看新聞，將書本上的資料放在網站上，我想證明，Internet還能幹很多事情。”
婚禮.net
施振榮小兒子結婚，大兒子在美國不能趕回來，就通過Internet送過來一個祝賀的視頻，施振榮在臺北播放給大家看。這個Internet婚禮在網上操辦了10天，認識或者不認識的人都通過Internet祝福這對新人。
施振榮讓兒子在Internet舉行婚禮目的不是為了趕新潮，施振榮的目的很曲折——拒收禮品和紅包。
基於施振榮在臺灣的影響，兒子辦婚事，很多高官名流都要送禮金，沒有合適的理由拒收這些禮金，會讓人覺得不盡情理。一段時間以來每時每刻都在考慮Internet的施振榮想出了將兒子的婚禮搬到Internet，以此作為不收禮金的藉口，施振榮對要送禮金的親朋好友講：“網上也可以送禮來啊，送一句話、送一幅畫也是禮啊。”施振榮真會用Internet。
李澤楷算成功嗎？
施振榮反問記者：“你要考慮李澤楷是靠什麼？”
記者：“靠他老子。”
“所以，他……”
施振榮身子向後一仰，靠在了沙發上，話到嘴邊又咽了回去。以施振榮身份確實不便對別人“說三道四”，間隔了兩三秒鐘，施振榮還是忍不住說了一句：“……當然，每個人的價值觀不一樣，但我以為，越是有錢的人對引導社會正確的價值觀越負有責任。”“像日本的幾家公司、香港的幾家公司，我不指名，他們那種模式不是一種永續的模式，不算成功。”
他們不是已經從股市上拿到錢了嗎？施振榮對這個讓人沾沾自喜的結果不以為然，“大家信任我，給我投幾十億美元，我就算成功嗎？不算成功，我的責任才剛剛開始！我要替投資者賺錢，給他們回報。”施振榮頓了頓，繼續說：“臺灣在股市和房地產炒作上賺了很多錢的人，除了少數幾個洗手不幹的，其餘都全軍覆沒了，這條路不可能永續。”
施振榮將跟在別人後面“炒股”的人稱為“最後一隻老鼠”，“這隻老鼠會受傷最重”。“不正確的東西本來就不正確，賭博本來就是不對的，手癢進去，幸運的那是屬於幸運，輸掉了，那是正常的。”
Nasdaq好辛苦
施振榮對於將宏碁的業務在Nasdaq上市，總是“有點擔心”，宏碁在臺灣有6家上市公司，在墨西哥有一家上市公司，在Nasdaq，宏碁一家上市公司也沒有。
施振榮認為，Nasdaq給企業的壓力遠遠超過世界上任何一個國家的股市。在美國，因為Nasdaq投資人不滿意而引發的高科技企業高層人事變動是經常的事，由於，美國職業經理人階層業已形成，管理人才豐富，所以，經得起經常變動CEO。
但是，在亞洲，不僅沒有像美國那樣豐富的職業經理人人才庫，而且，文化上也不允許經常進行高層人事變動。在亞洲，企業創始人一走，企業就垮掉是很正常的事。
Nasdaq的股東們才不管你是亞洲企業，還是美國企業，他認為企業領導人不行，就會要求換人，不換人就拋售股票。施振榮的顧慮就在這裡。憑宏碁的實力在Nasdaq上市應該不是問題，但宏碁在Nasdaq上市要長久經營，不是撈一筆就走，所以，“一定要未雨綢繆，一定先要充分考慮清楚Nasdaq對宏碁的壓力”。
施振榮將要採取的方法是“將在Nasdaq上市公司的業務做得很單純”，施振榮認為，“這樣也許還可以。”
施振榮特別能理解現在很多公司“哭著喊著”想上Nasdaq的心情，“Internet企業不在Nasdaq上市就活不下去——有充足的錢還不一定能做好，錢比別人少，就更不要談了——急忙上市作為一個短期的現象無可厚非，但是，作為長久的發展，亞洲企業都在Nasdaq上市未必是一個好的選擇。”
中國能有幾家企業在Nasdaq上市？或者說，Nasdaq能允許幾家中國企業上市？施振榮也看得很清楚，“任何一個產業都是以市場來作思考的，中國IT產業除了少數製造業有世界性的市場外，其他都是中國市場。中國市場有一天會成為世界第二大市場，美國人正是看中這一點，才對中國格外垂青，但美國人並沒有設想，從中國開發最後打入世界市場，他只是想將技術轉移到中國，商業模式經過修正建立在中國市場。”
“對於一件事情，美國人短期可能會誤解，但是長期看，他們夠聰明，他們的分析、他們的深入程度都遠超過我們考慮的範疇。”現在，“他們拿出1/10 000、1/1 000的資本對中國進行投資當然值得，但這不代表他們真正要對中國進行投資，他們是試探性的，他們是最怕搭不上中國這班高速發展的列車才進行投資的。”
施振榮此番言論當然有他自己的目的，宏碁今年在國內的Internet投資約在4,000萬美元左右，已經開始在北京、上海、廣州著手尋找值得投資的公司，目前的障礙是，宏碁嫌國內的Internet公司已經被美國人炒得太貴了，施振榮說：“以現在的價格就很難投了，投了以後，風險太大。”
“氣長”永續
20年前，施振榮向人介紹辦企業的經驗 ：“辦企業像下圍棋，‘氣’一定要長，不能一口氣喘不過來，就趴下了。”“失敗是常態”是施振榮的經典理論——企業要變大，必須能承受住無數次挫折。現在，做Internet，施振榮又在提他的“老人言”。
“Internet雖然會將成功的時間壓縮，但如果‘氣’不夠長，最終也會垮掉。很多Internet企業現在連怎麼樣活下去的模式都還不太清楚，所以，‘留著青山在’比較重要。”
美國的確有很多一夜成功的範例，但施振榮認為，國內現在還不能和美國相提並論，“國內市場是很大，但要有個過程，美國的Internet有今天這個價位或者說有這個現象是兩三年前就開始培育的結果，中國以同樣的方法評估，應該是兩年以後的事。”所以，祖國大陸或者臺灣Internet企業在Nasdaq表現不好，在施振榮看來是再自然不過的事，“臺灣也有在Nasdaq上市的，現在也不行了，已經跌破IPO價格了。”“一切為了Nasdaq，公司不從基本面上經營，總是從‘撮錢’的角度思考問題，以做無形價值為主，每個人都想著明天就要致富，在這個過程中會造成很多誤導，時間一久，支付的時間和方法扭曲以後，投資人的信心會有問題，員工的心態也會有問題。”
施振榮理解的永續模式是“通過創新，通過遠見，經過適當時間的努力，建立一個正確、有價值而且競爭門檻領先於別人的一種模式。”“美國在線和‘yahoo!’已經在自己的領域裡面取得了絕對領先的地位，而且，還在不斷地成長，有適當的利潤，不是做得越多，虧得越多，這是可能繼續下去的模式，而更多的Internet公司是跟在少數成功模式後面走，如果‘命中’會有很高的回報，但能不能命中是令人懷疑的。美國已經在Nasdaq上壓了那麼多做得越大、虧得越多的Internet企業，還能允許中國壓幾家這樣的企業在裡面？”
在施振榮看來，所有在美國已經成功的模式都不會以同樣的模式在亞洲重現，“就像電腦公司、半導體公司，美國成功的模式和臺灣成功的模式不一樣。在Internet上，亞洲也要自己尋求自己的成功模式。”
Internet會創造很多新的機會，可能會發生什麼，誰都不能完全預料，但施振榮可以肯定的是“合分還會再發生，在美國，不上市，就會被別人購買。Internet企業通過互相合並可以形成長期經營的經濟規模，但是，未來將會是什麼樣子，我真的不知道”。
施振榮對 聯想說
PC是一個很艱辛的業務，利潤很低，對消費者所負的責任也很大，但PC所建立起的品牌對掌握未來的機會是最關鍵的。
怎樣利用PC的基礎慢慢延伸出相關的互補業務，創造未來更高的競爭力，是以PC起家的企業的關鍵。
用PC的品牌資源再來賣Internet上東西，就很簡單，另外，因為有了PC建立起來的企業形象，再來和人家談Internet上的合作也很容易談成，找投資也很容易。
今年，宏碁PC在營業額方面還是主要的，但在利潤方面已經不是最重要的了，宏碁的手機、顯示器、代理業務、投資都為宏碁帶來了豐厚的利潤。
去年，宏碁的營業額是85億美元，利潤是75億臺幣，今年會比去年好很多。
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