王晨，1989年出生，2011年7月畢業於上海大學工商管理專業，現於浙江大學讀EMBA。現任奧康國際電子商務有限公司總經理、溫州市青年聯合會常委、溫州市鞋革行業協會新生代企業家分會副會長。
浙江奧康鞋業股份有限公司四大股東之一、奧康董事長王振滔的長子、身家數億……在網上有很多關於王晨的新聞，他的身上貼著很多閃耀的標籤。而現實生活中，他更像一個鄰家男孩，陽光、愛笑、性格隨和，沒有一點架子。
“我燒菜很好吃，其實可以往廚師方面發展，做個自給自足的農民也不錯。”對廚藝有著濃厚興趣的王晨，大學畢業後還是選擇肩負重任。接掌奧康國際電商業務，4年時間他用持續增長的銷售業績證明自己的實力。但提及少年時的夢想，他仍有一份純真的嚮往。
01、曾經夢想做個廚師 如今花園偷偷“種菜”
在王晨的印象裡，父親非常忙碌，“我入睡的時候他還沒有回來。”在一個屋簷下，父子倆卻很少打照面，也正因如此，從小鍛鍊了他獨立的性格，很多事情都嘗試自己動手，其中就包括做菜這項技能。
在香港城市大學讀書期間，獨自一人在外生活，考慮到每頓都去餐廳花費太高，他就去採購食材，回到住所自己做起來吃。“同學們都說味道不錯。我燒葷菜比較拿手，尤其是肉類，海鮮也做得不錯。”講到美食，他的臉上掛起了興奮的笑容。他對燒菜是有天賦的，一道菜只要看過一次基本能記住做法。
那段時間在外求學，無法給母親過生日。他想了一個主意，親手做了一道炒年糕，拍成視頻傳給母親作為生日禮物。
喜歡研究烹飪，王晨有時候會想，畢業了做一名廚師也不錯。在一次與父親的交流中，他坦露了這個想法。這當然與父親對他的期望存在很大差距。“父親辛苦創下的基業，希望我能接班。他在人前都是樂天派，但其實他有時候壓力也很大的。”自此以後，他沒有再提做廚師的心願，也更認真研讀工商管理專業，準備將來多為父親分擔。
至於喜歡種植果蔬的愛好，他學“聰明”了，沒有把這個想法告訴父親，而是在接手電商後，把公司樓頂花園改造成了菜園，種上番茄、葡萄、紅娘瓜等，於鬧市中守住一份“悠然見南山”的恬淡。
02、跟員工吃住在一起 還不時叫父親給員工漲薪
2011年7月學成畢業，王晨聽從父親的安排，入職浙江奧康鞋業股份有限公司，在秘書部擔任一名普通行政人員。
“父親是董事長，我每天的工作就是幫他審審材料、寫寫東西，很枯燥乏味，一個月拿3000元的工資。”後來，他評估自己比較擅長做招聘，就主動請纓轉到人力資源部門，也因此接觸到各種各樣來求職應聘的人。
企業發展的根本在人才，王晨對人才的評估更注重內在，比如關注他們的興趣愛好、家庭情況、身體狀況等。根據興趣愛好來判斷每個人的專長，以家庭和身體狀況來推斷工作的穩定性。“我記得印象最深的就是給董事長招了個秘書，然後就可以把自己換出來了。”對於當時自己的“調皮”舉動，他現在回想起來覺得很有意思。
為了爭取更多時間熟悉公司的業務，入職沒多久王晨就向父母提出，要住在公司宿舍裡，和其他行政人員吃住在一起。隨後很長的一段時間裡，父母住在溫州市區，他一直住在位於甌北鎮黃田千石的公司總部宿舍中。
在宿舍裡，他又開始施展自己的烹飪技能，經常叫同事過來一起品嚐美食，週末也會約大家出去吃自助餐。
“跟‘小王總’接觸下來，我們都發現他人品特別好，身上沒有任何老闆的架子。”與他接觸過的員工都對他評價很高。王晨還經常為員工，去父親面前要求漲薪，處處為員工設想的他，讓身邊不少人感觸很深。
03、拉來父親做網紅直播賣鞋 雙十一賣出2.06億
一向低調的王晨，真正出現在公眾視野中，還是去年的雙十一。穿著前衛的衛衣，左手打著“石膏”，上面印著紅色的字體“奧康11·11真打折”。
這是王晨的一個創意，源自網上流行的一句話“雙十一敗家打骨折”。“沒錯，奧康雙十一的折扣力度真的‘打骨折’。”面對當天大量的媒體採訪，他一改往日的靦腆，對自己的戰略目標侃侃而談。
令外界和員工都很驚訝的是，董事長王振滔願意參與網紅直播賣鞋，而想出這個點子的也是王晨。“董事長要操盤整個集團，對電商部的關心相對較少，藉此機會可以讓他看到我們的努力，同時也可以蹭一下他的知名度。”談到這件事，他不免有些小得意。
武林誓師大會、天台午夜燒烤……這位少帥的新奇創意，為員工帶來不斷的驚喜，同時也為當天銷售創造了巨大驚喜，最終創下了全網銷售額2.06億元的成績，線上下單、門店發貨訂單突破6萬單。
實際上，王晨早在2014年就開始執掌奧康線上業務，獨自操刀“美麗佳人”品牌的年輕化、時尚化，並在唯品會等平臺的女鞋類目中，做到靠前的銷量排名。2016年4月正式接手奧康電商總經理一職，他又為奧康當年雙十一贏得了全網銷售額1.69億元的佳績，比2015年提高了28%；相比2010年首戰雙十一的500萬元，增長了30餘倍。
04、發力鞋業電商升級 做年輕人喜歡的潮鞋
轉眼又臨近雙十一，王晨早在五六月份就開始部署相關工作。當然，電商的事業不是一天的狂歡，而是一場持久蓄力的戰役。除了雙十一，他需要做更多的創新和改革。
王晨上任第一件事，就是深化內部人員結構調整。“我們原來是縱向的管理方式，運營、美編、數據分析、客服等崗位，無論是天貓還是京東，共用一套人馬。”實際上，不同的電商平臺有著截然不同的運營規則，同一批人員要熟悉不同的平臺，勢必會無法專一，對於財務審計也是一個挑戰。
為此，他做了一次大調整，重新規劃了事業部，按不同平臺進行橫向分類，成立了天貓事業部、京東事業部等，以項目制進行規劃和考核，權責更加清晰。
隨著各平臺電商業務的增長，王晨又一次做出重大調整。這一次，他把大的店鋪劃分出來，獨立運營，比如京東1號店、京東2店。“每個店鋪都相當於一個小公司，形成一個小的生態圈，員工的自由度更大，創造力也能得到更好的發揮。”實在的銷量增長，證明了他的正確決定。
而另一方面，新零售的到來，消費者習慣的改變，平臺流量成本的推高，都讓王晨意識到，電商爆發式增長的日子已經到頭，未來想取得增量，關鍵在於取悅消費者。打通線上線下體系，抓產品設計，改變線上店鋪的風格，開展C2M業務，融合大數據和智慧物流……他要賦予產品更多調性，滿足年輕消費群體的個性需求。“奧康不只是‘爸爸穿的鞋子’，它也可以更年輕時尚的。”對於新零售業態的佈局，他抱定信心。
溫州商報記者 劉海丹、邵盧靜、朱則金
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