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某企業真實案例
某製造企業2016年底聘請了一位廠長，負責公司一個地區分廠的全面管理工作，當時談好年薪30萬，其中60%平均到月度發放，即每月固定工資15000元，另40%到年終計發，對於年終的12萬，老闆簡單說明了要做考核，並根據考核結果來計算。
2017這一年，由於受到市場環境的各種影響，工廠的業績相比上年有所下滑，內部管理也出現了一些問題，包括有幾個批次的客戶退貨，損耗率和廢品率也有小幅的增加，還發生了一起較大的安全事故，造成公司不少的經濟損失。
但是這位新廠長認為自己的工作表現和能力是非常值得認可的：
1、由於市場的客觀制約，很多同行都有較大的業績下滑，可是他管的工廠下滑幅度算是小的。
2、自己吃住都在廠裡，一個月難得休息個一兩天，對工廠傾注了自己的心血。
3、對流程進行了梳理、工藝做了改進，效果是大家有目共睹的。
4、雖然員工幹部的流失率比較高，都是因為自己悉心維護公司利益，儘量不加薪、少加薪，控制成本，對不負責任的人員及時進行了清理。
新廠長認定老闆會體恤他的付出，期待老闆在年終給的年薪能達到15萬左右，因為他聽說老闆是不錯的人，也比較大方，對員工也很慷慨。
到了2018年2月初，正是公司發放年薪、年終獎的時間，通常老闆都會跟管理層單獨聊一下，然後告知年薪金額，隨後由財務打錢到員工的銀行帳戶。新廠長也如約來到老闆辦公室，老闆首先勉勵了幾句，接著指出了幾個工作問題（當然新廠長認為這些都不是大的問題），最後老闆告訴他年終獎是10萬整。新廠長能接受的底線是12萬，期望是15萬，現在比自己的底線和當時入職的承諾還要低，這是他根本無法接受的。
從老闆辦公室出來後，他第一時間打開自己的電腦更新自己的求職簡歷。過完年他如願意找到一份新的工作，並毅然離職。
老闆是如何看待這位新廠長該拿多少年薪？
首先，老闆聘請他的時候談定的年薪是30萬，老闆當時用人迫切，在情勢之下答應了他的年薪要求，事後老闆自認為給的年薪額度過高了。
其次，老闆感覺他的能力並非特別理想，尤其是同上一位已經離職的廠長比較，那位老廠長年薪才20萬出頭，但經營、領導能力明顯強於他。
最後，在新廠長打理的一年時間裡，廠裡的問題很多，發生了不少事情，也造成了公司相應的損失，老闆認為這些都應該由新廠長擔責，只是在月度不便扣罰，集中到年底來兌現。
在這位新廠長提出離職之後，老闆嘗試溝通和勸留，但人家去意已決，而且已經找到新的工作單位，所以最後只能重新特色人選。
在今天人才貴如金、人比錢值錢的時代，老闆必須要思考：你用黃金的價格買回來白銀、黃銅抑或廢鐵，還是白銀的價值換回來黃金甚至鑽石。
雷軍：KPI已經不適用現代企業的發展
雷軍認為，KPI已經是無法適應互聯網的管理需求。
因為KPI會讓員工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出讓用戶尖叫的產品，提高客戶的體驗。
中小企業不做KPI，怎麼做績效管理？
首先KPI不等於績效管理，KPI只是績效管理的其中一種方法。相比之下，越來越多的中小企業選擇KSF全績效模式！
那麼KSF是什麼？
KSF又稱為“關鍵成功因子”（Key Successful Factors ），是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。
KSF，又稱薪酬全績效模式，也即員工價值管理工具。將員工要的薪酬與公司要的績效進行全面融合，尋找兩者關注的平衡點，從而形成利益的共同體，實現共創共贏。因此，KSF不僅著眼於績效優化，更致力於同步提升員工收入，激發員工士氣和創造力。
KSF追求的首先不是目標，而是利益的平衡與共贏。
總結：相比壓力式的重考核輕激勵的KPI，KSF是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同的，讓員工更容易認同和接受的。
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舉個案例，某生產經理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
1、毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
2、總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
3、報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4、及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
5、員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
KSF不僅是老闆關注的績效改善方案，也是一份給員工的加薪方案。
總結：KSF以BSC為指標基礎、以KPI為價值導向、以OKR為落地計劃，同時將薪酬變革與設計融匯其中，實現從重要過程到關鍵結果的貫通，從員工價值、薪酬到企業績效、利潤的平衡共贏。
員工不喜歡考核，但喜歡激勵。老闆喜歡考核，但不想不斷增加經營成本。
這個矛盾必須要通過利益趨同來化解，否則，再好的考核模式也不能被員工接受
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